استانداردها وسيستمهاي مديريت كيفيت(ISO)

آمادگی برای یک مصاحبه شغلی

سازمانهای یادگیرنده

یک اصل در زندگی

ممیزی فرایند تولید 87ساپکو

برنامه ریزی استراتژیک

همبستگی دادهها

نکات آمار واحتمال

OEE

MSA

 SQA

SQFE

چگونه مطالب علمی را ارایه دهیم

اشنایی با برخی اصطلاحات پرکاربرد در ایزو تی اس

اصول ارایه گزارش

چگونه یک محصول را بهتر ارایه کنیم

 بندهای استاندارد ایزو تی اس 16949

شیوه های مستند سازی

عناصر اجرای اقدام اصلاحی

6سیگما

شکایت مشتری

FMEAآنالیز حالات خرابی بالقوه و اثرات آن

ابزارهای کنترل کیفیت

 اصول مدیریت کیفت

واژه‏ها و اصطلاحات پايه و عمومي اندازه‏شناسي

 دانلود فرمت خام یک رزومه

جهت دانلود نرم افزارهای کاربردی ،جهت انجام محاسبات 

MSA,SPC,SQFE,….

 به ادامه مطالب مراجعه نمایید جهت اخذ پسوورد با شماره ۰۹۱۹۶۴۱۷۲۸۳ تماس بگیرید 

نرم افزار هزینه یابی کیفیت طراحی شده توسط:محسن رحیمی مجد.....جهت دریافت تماس بگیرید

۰۹۱۹۶۴۱۷۲۸۳

دانلود چک لیست کنترل ایمنی

چكيده :

در اين مقاله سعي شده است تا به معرفي 6σ پرداخته و به نقش آن در بهبود كارايي و اثربخشي فرايندهاي سازمان ، كه نهايتاً باعث افزايش بهره وري سيستم خواهد شد ، اشاره گردد .

لذا ابتدا به معرفي مفهوم و استراتژي  6σ ، هدف از بكارگيري ، عناصر اصلي آن ، مكانهاي كاربردي و عناصر كليدي كيفيت اشاره مي شود . در ادامه به تاريخچه 6σ و روند تكاملي آن ، مفاهيم و مدلهاي كيفيت ، تفاوت بين شش سيگما و سه سيگما و بررسي فلسفه قديم و جديد رابطه بين هزينه و كيفيت پرداخته شده و مزاياي استفاده از 6σ و ابزارهاي كاربردي در آن و نقش آن در افزايش رضايت مشتري ، كاهش هزينه و ثبات قيمت محصول يا خدمات ، مورد بررسي قرار خواهد گرفت . درادامه بحث به معرفي چرخه DMAIC و DMADV به عنوان ابزاري در جهت اجرا و رسيدن به 6σ و ايجاد بهبود مستمر در سازمان ، اعضاي كميته اجرايي آن و مسئوليتها ، وظايف و دوره هاي آموزشي مورد نياز هر كدام از اعضاء پرداخته شده و در نهايت به بررسي نقش 6σ در كاهش هزينه و مديريت هزينه هاي كيفيت ( COQ ) و آشنايي با شركتهاي بزرگي چون G.E ، Motorola و Honeywell كه موفقيتهايي با اجراي 6σ بدست آورده اند اشاره اي خواهيم داشت .

مفاهيم كليدي :

6σ ، رضايت مشتري ( Customer Satisfaction ) ، بهبود مستمر(Continue Improvement  ) ، تعداد نقص در ميليون  ( PPM )  ،  چرخه DMAIC  ، كيفيت ( Quality ) ، آموزش ( ‍Teach )  ، هزينه

( Cost ) ، فرهنگ ( Culture ) ، كلاس جهاني ( World-Class )

 مقدمه

در جو اقتصادي امروز ، براي دستيابي به توفيق ، لازم است كه منابع و توليد كنندگان مواد اوليه و خدمات به امر بهينه سازي كاملاً متعهد باشند . ما بايد همواره به دنبال يافتن راه حل كارا و سودبخش براي توليد محصولها و انجام خدمات باشيم . اين محصولات و خدمات مي بايست همچنان مراحل بهبود را بپيمايند. اين بهبود مستمر را مي توان از راه جلب رضايت مشتريان داخلي و خارجي سازمانها ، مؤسسات و شركتها كسب كرد . جلب رضايت مشتريان مي بايست هدف اصلي هر موسسه قرار گيرد .

براي دستيابي به كيفيت مطلوب و براي اين كه بتوان تغييرات كيفيتي محصول را در جهت مطلوب هدايت كرد ، بايد ابتدا اين تغييرات را شناخت و سپس علل پيدايش آنرا تشخيص داد. اگر چه تعداد اين تغييرات زياد مي باشد ، ولي منطقي تر آن است كه از بين آنها مهمترين و تعيين كننده ترين عوامل مورد توجه قرار گيرد وبطور فراگير و جامع ، كل سازمان در جهت رفع آن اقدام كند . يكي از پارامترهايي كه نشان دهنده ميزان تغييرات در فرايند است σ بوده و هرچه اين مقدار كمتر باشد نشان دهنده يكنواخت بودن فرايند مي باشد .

در مبحث 6σ هدف تقليل عيوب و رسيدن به حداكثر 4/3 نقص در ميليون مي باشد كه تحت اين شرايط 99966/99 درصد قطعات سالم توليد مي شوند .

دسترسي ساده و سريع به اطلاعات محصولات و خدمات ، روش و طرز تفكر مشتريان را تغيير داده است . محيط رقابتي امروز ، هيچ مجالي براي خطا نمي گذارد . ما بايد سبب رضايت مشتريان گرديم و بطور جدي و سختگيرانه به راههاي جديد جهت جلوگيري از بروز خطا و دور شدن از انتظارات او توجه كنيم . اين روش 6σ است ،كه به يك قسمت از فرهنگمان بر مي گردد و مي تواند مراحل رسيدن به كيفيت جامع را بپيمايد

6σ  چيست ؟

 ·6σ يك فرايند نظم دهي است كه ما را در تمركز بر روي توسعه ، تحويل و ارائه تقريباً موثر محصولات و خدمات كمك مي كند . σ كلمه ايست در اصطلاح فنون آماري كه نشان مي دهد يك فرايند چقدر از هدف و كمال خود منحرف شده است .

 ·هدف از 6σ راضي كردن كامل نياز و خواسته مشتري از كيفيت محصول و خدمات مي باشد .

·       عقيده 6σ اين است كه اگر شما بتوانيد اندازه بگيريد كه چند عدد عيب يا نقص در فرايند وجود دارد ، مي توان بطور سيستماتيك چگونگي حذف و رسيدن به  حد عيوب صفر را مجسم و به آن دست يافت

·              6σ  روش يكي كردن حقايق سازمان ، تجزيه و تحليل آمار

 و مهندسي ، جهت دستيابي به نتايج قابل لمس كيفيتي است .

·              6σ  نقشه مسيري است در جهت برقراري ارتباط با مشتري .

·              6σ  بكارگيري و كاربرد عملي ابزارها و روشهاي آماري

در  تعريف و اولويت بندي  ، اندازه گيري ، تحليل ، بهبود

وكنترل مسائل ، مشكلات و فرايندهاي سازمان است .

·              راهي است در جهت رسيدن به TQM .

 مشتريان ما تغييرات را احساس مي كنند نه ميانگين را.

بارها ، ديد كلي ما از سازمان بر روي ميانگين يا ميانه اندازه گيري شده از گذشته مستقر شده بود . ولي مشتريان ما از روي ميانگين عملكرد و يا كيفيت ، نيازهاي خود را

 كارشناسي و قضاوت نمي كنند ؛ آنها در هر معامله ، انحراف معيار و تغييرات آن را حس مي كنند . 6σ ابتدا بر روي كم كردن تغييرات فرايند و سپس بر روي بهبود قابليت فرايند متمركز مي شود . عدم انحراف ، ثبات بهاء و قابل پيشگويي بودن فرايند ، سازمان را در رسيدن به سطحهاي كيفيت در كلاس جهاني رستگار مي كند .

(( رضايت كامل مشتري سود آوري است . ))

 استراتژي 6σ

براي دستيابي به 6σ ، يك فرايند نبايد بيش از 4/3 نقص در ميليون داشته باشد . براي دستيابي به اين استراتژي تغييراتي جهت مقابله با عدم تطابق يا عدم مناسب بودن مشخصات ، مورد نياز مي باشد . به عبارت ديگر نداشتن نقص در فرايندهاي كليدي .

براي رسيدن به اين استراتژي بايد بسوي آن كوشيد و اين امر به فرهنگ سازمان برميگردد . 6σ در بسياري از سازمانها معني و مفهوم خاصي از كيفيت است كه براي نزديك شده به كمال كوشش ميكند . 6σ بنظم درآوردن ، نزديكي به اطلاعات مفيد و متدولوژي براي رفع كاستي و نقص در هر فرايند ، معامله و خدمات است .

سه عنصر اصلي شش سيگما :

1- استراتژي كسب و كار و معيارهاي سنجش كيفيت : تعريف و بكاربستن اهداف كسب و كار و معيارهاي سنجش

 عملكردي كه از نظر مشتري بسيار مهم بوده و در سازمان ، پتانسيل خوبي براي اجرا و انتقال آنها به كف سازمان وجود دارد .

وجود نمايشگرهايي براي مديريت ( صفحه داشبورد مديريت ) :

شاخصهاي اصلي موفقيت ، سطح فروش ، زمان تحويل ، هزينه تمام شده ، درصد محصولات سالم ، تعداد نقص در واحد ، تعداد معيوب در ميليون ، زمان واكنش مشتري ، نرخ دوباره كاري ، ضايعات و ... از جمله اين معيارهاست كه مديريت را در ارزيابي طرح كمك مي كند .

 2- متدولوژي ساخت يافته و جهشي DMAIC :

 رويكرد سيستماتيك بهبود عملكرد و كاهش آن دسته از معايبي كه از نظر مشتري با اهميت مي باشد. هدف از اجراي پروژه هاي بهبود كاهش نرخ خطا در فرايندها ، ايجاد رضايت در مشتري و افزايش كارايي فرايند و در نتيجه افزايش كارايي و اثربخشي سازمان است . پروژه DMAIC كه روشي در جهت رسيدن به شش سيگماست ، به پنج فاز ـ كه در قسمتهاي بعدي به شرح آن خواهيم پرداخت ـ تقسيم مي شود :

فاز 0 - تعريف

 فاز 1 - اندازه گيري فرايند

 فاز 2 - تحليل فرايند

 فاز 3 - بهبود فرايند

 فاز 4 - كنترل فرايند

 3- زير ساختهاي 6σ

• تخصيص منابع مورد نياز

• آموزش متدولوژي بهبود فرايند و روش حل مسئله 6σ  به :

 - مديران                                   -كارشناسان                                - كاركنان

 6σ در كجا كاربرد دارد ؟

6σ  ابزاري است در جهت بهبود فرايند ها و محصولات يك شركت و در هر جايي كه نظم وجود داشته باشد اجراشدني است .

 توليد ، فروش ، بازاريابي ، طراحي ، اداره و خدمات و نظاير آن از جمله اين مكانهاست .

عناصر كليدي كيفيت :

سه عنصر كليدي در كيفيت وجود دارد :

- مشتري                                  - فرايند                                     - پرسنل

همه چيز و همه كارهايي كه براي ماندن كيفيت شركت در كلاس جهاني انجام مي دهيم بر روي اين سه عنصر اصلي متمركز مي شود .

 ·       مشتري ( رضايت مشتري ) :

مشتريان در مركز فعاليتها و دنياي سازمان بايد قرار گيرند . آنها كيفيت را تعريف مي كنند . آنها قابل مشاهده بودن ، معتبر بودن ، قابل رقابت بودن از نظر قيمت ، تحويل به موقع ، خدمات ، واضح و صحيح بودن فرايند معامله و خيلي چيزهاي ديگر را انتظار دارند . رضايت مشتريان يك ضرورت است ؛ زيرا اگر ما اين كار را انجام ندهيم ، شخص ديگري بنام رقيب انجام خواهد داد .

·       فرايند :

در كيفيت و مباحث مربوط به آن بايد از ديد مشتري به سازمان نگاه شود نه از ديد خودمان . به عبارت ديگر ما بايد به فرايندمان از محدوده آن نگاه كنيم . با اين علم و دانش ، ما مي توانيم نواحي را كه اجازه داريم به مقادير و پارامترهاي مهم از ديد مشتري اضافه يا بهبود دهيم را بشناسيم .

 ·       پرسنل ( تعهد و الزامات مديريت و پرسنل ) :

درگير كردن تمامي پرسنل در نزديك شدن به كيفيت ـ TQM ـ لازم و ضروري است . سازمان و مديريت آن بايد فرصتهاي كاري و انگيزه كارمندان در جهت تمركز استعدادهايشان و توانشان بر روي رضايت مشتري را فراهم سازد و پرسنل در جهت رسيدن به اين اهداف بايد آموزشهايي در خصوص ابزارهاي فنون آماري و تكنيكهاي چون 6σ ببينند .

كيفيت مسئوليت هر فرد است . هر يك از پرسنل بايد درگير ، داراي انگيزه و مطلع باشد كه سازمان خواستار موفقيت و كاميابي است .

 تاريخچه روشهاي كيفيت :

روند تكاملي مسائل كيفيت را مي توان از ديدگاههاي مختلف مورد بررسي قرار داد كه در ذيل دو نمونه از آن را مشاهده مي كنيد :

    6σ پايه اي جهت رسيدن به TQM  .        

آيا 3σ  كافي است ؟

در سالهاي 1920 سه سيگما بعنوان يك معيار عملي براي توليد عاري از عيب مورد پذيرش قرار گرفت. در نگاه اول فرايندهاي مبتني بر  3σ خوب بنظر مي رسند . چرا كه در اين فرايندها 27/0 % از قطعات توليدي خارج از محدوده مشخصه مهندسي قرار مي گيرند . بعبارت ديگر تعداد اقلام نامنطبق برابر 2700 در ميليون خواهد بود . (P.P.M = 2700  )

اما واقعاً اينگونه نيست چرا كه با تغيير ميانگين فرايند ، تعداد اقلام نامنطبق بسيار چشم گير خواهد شد و با وجود اين در حال حاضر اين معيار براي توليد و رقابت در كلاس جهاني نمي تواند مورد پذيرش قرار گيرد.

 ميزان تغييرات PPM با انحراف ميانگين در 3σ

 فرايند 6σ  :

در شرايط رقابتي موجود ، هدف بايد طراحي و توليد محصولاتي باشد كه نوسانات موجود در فرايند توليد آن به اندازه اي كوچك باشد كه فاصله حدود مشخصه مهندسي بالا و پائين تا ميانگين فرايند شش انحراف معيار باشد . در اين حالت PPM = 0.002 خواهد گرديد . و حتي با تغييرات ميانگين فرايند و عدم انطباق بر ميانگين فني ـ در صورت تحت كنترل واقع بودن فرايند ـ حداكثر اقلام نامنطبق به

 PPM = 3.4   خواهد رسيد .

ميزان تغييرات PPM با انحراف ميانگين در 6σ

(( شركتها از هر نوع و سايزي كه باشند در دل يك انقلاب كيفيت قرار دارند))

 شش سيگما در مقابل سه سيگما

 همانطور كه گفته شد ، فرايند شش سيگما ، فرايندي است كه در آن حدود مشخصه مهندسي ( USL ، LSL ) به اندازه شش سيگما در بالا و پائين ميانگين فرايند قرار گرفته باشد .

براي رسيدن به اين هدف دو راه موجود است :

 1 ) افزايش فاصله حدود مشخصه مهندسي از يكديگر

 2 ) كاهش انحراف معيار ( نوسانات ) فرايند

 ولي در عمل افزايش فاصله حدود مشخصه مهندسي داراي محدوديتهايي است و بايد با استفاده از كنترل فرايند توليدي، به شش سيگما دست يافت . لذا براي رسيدن به اين هدف ، بايد در ابتدا فرايند را تحت كنترل درآورده و با منطبق كردن ميانگين فرايند با ميانگين مشخصه مهندسي و سپس كاهش انحرافات به اين امر دست يافت .

 رابطه بين هزينه و كيفيت و فلسفه هاي موجود كنوني و قديم در اين خصوص :

6σ به عنوان وسيله اي در جهت كاهش هزينه و افزايش دهنده كيفيت ، سبب كاهش قيمت تمام شده مي گردد . در قديم اين طور تصور مي شد كه براي افزايش كيفيت بايد هزينه هاي زيادي را متقبل شد و اين كار ، افزايش قيمت تمام شده محصول را در پي خواهد داشت ؛ ولي امروزه مي دانيم كه ، نه تنها استفاده از ابزارهاي كنترلي باعث ايجاد هزينه نمي گردد بلكه از افزايش هزينه هاـ بطور مثال با جلوگيري از دوباره كاري، برگشت محصولات ، توزيع سريع ،كاهش انبارش محصولات معيوب و ... ـ جلوگيري مي كند .

 مزاياي استفاده از 6σ

 • بهبود رضايت مشتري :

 حصول اطمينان از اينكه محصولات و خدمات توليدي ، خواسته هاي مشتري را برآورده مي سازد .

 • بهبود كيفيت و كارائي محصولات و كاهش هزينه ها :

 كاهش ضايعات ، معايب و نوسانات فرايند ، صرفه جويي هاي مالي

 • حفظ زير ساختها :

تعريف نقشه ها ، وظايف و مسئوليتها

 • ايجاد وجوه مشترك :

-  زبان ، مواد آموزشي ، ابزارها و نرم افزارها

-  متدولوژي

-  انتظارات و راه حلها

 • 6σ هزينه را 50% يا بيشتر ، به واسطه يك خود سرمايه گذاري جهت رسيدن به بهبود ، كاهش

مي دهد.

 • 6σ  رشته بيهودگي را كاهش مي دهد . ) تفكر ناب (

 • 6σ  تحويل و اجراي كيفيت را بهبود مي دهد .

 • 6σ  فرايندهاي بحراني را كه نيازهاي مشتري در آن مسير قرار دارد را نشان مي دهد

 • 6σ  محصولات و فرايندها را پرورش مي دهد .

 • 6σ  سرعت بهسازي را بكمك منابع داخلي تسريع مي كند .

 ابزارهاي مورد استفاده در 6σ :

ابزارهايي كه در اجراي6σ مورد استفاده قرار مي گيرد از قرار ذيل مي باشد . اكثر اين ابزارها در چرخه DMAIC  مورد استفاده واقع مي شوند و همانگونه كه اشاره خواهد شد ، لازم است كليه اعضاي درگير 6σ با مفاهيم اين ابزارها و نحوه استفاده از آن آشنا باشند و از آنها به نحو مناسب استفاده نمايند .

 (( اين تنها برنامه اي است كه من تاكنون ديده ام كه در آن مشتريان برنده هستند ، كاركنان در آن مشاركت دارند و از طريق آن ارضاء مي شوند و سهامداران نيز به منافع خود مي رسند . همه احساس مي كنند كه برنده هستند . ))

Jack Welch , Chairman Of G.E.

معرفي چرخه DMAIC و فعاليتهاي آن :

يكي از ابزارهاي اجرايي جهت رسيدن به شش سيگما ،چرخه DMAIC   مي باشد و آن چرخه ايست جهت توسعه و افزايش بهبود فرايندهاي موجود در سازمان

چرخه DMAIC  عبارتند از : تعريف ، اندازه گيري ،پردازش ، بهبود و كنترل .

 يكي ديگر از ابزارهاي اجرايي شش سيگما چرخه DMADV مي باشد كه در جهت توسعه فرايند يا ساخت محصول جديد بكار برده مي شود و همچنين اين چرخه در مواقعي كه يك فرايند نياز بيشتري به افزايش بهبود دارد ، نيز بكار برده مي شود . چرخه DMADV  عبارتند از : تعريف ، اندازه گيري ، پردازش ، طراحي و بازبيني .

 ما در اينجا به معرفي و تعريف هر يك از اجزاي چرخه DMAIC  مي پردازيم :

الف - فعاليتهاي فاز تعريف :

 1- شناسايي پروژه ، قهرمان و مالك پروژه

2- تعيين خواسته هاي مشتري و مشخصه هاي اصلي كيفيت ( CTQs )

3- تعريف مسئله ، اهداف و منابع پروژه

4- تعريف ذينفعان / تحليل منابع

5- ترسيم نقشه فرايند

6- تدوين طرح پروژه

 ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز تعريف :

 1- طرح و منشور پروژه

2- تحليل تلاش و آثار

3- ترسيم سازي فرايند

4- نمودار درختي

 ب –فعاليتهاي فاز اندازه گيري :

 1- تعيين ورودي و خروجي هاي اصلي پروژه

2- انجام تعريف عملياتي متغييرها

 3- برقراري استانداردهاي عملكرد

 4- تدوين طرح نمونه برداري و جمع آوري داده ها

5- صحه گذاري فرايند اندازه گيري و تحليل اندازه گيري ( MSA )

 6- تعيين خط مبنا و قابليت فرايند ( Base Line )

 ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز اندازه گيري :

 1- جاري سازي كاركردهاي كيفي ( QFD )

2- تجزيه و تحليل سيستمهاي اندازه گيري ( MSA )

3- فرمهاي وارسي ( Check Sheet )

4- قابليت فرايند

(( موفقيت سازمان با رضايت و موفقيت مشتريانش اندازه گيري مي شود . ))

ج - فعاليتهاي فاز تحليل :

 1- الگوبرداري فرايند يا محصول

2- برقراري روابط علّي با استفاده از داده ها

 3- تحليل نقشه فرايند ( Process Map )

 4- تعيين علل ريشه اي با استفاده از داده ها ( Root Causes )

 ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز تحليل :

 1- تحليل آماري داده ها

2- نمودار علت و معلول

3- نمودار هيستوگرام

4- نمودار پارتو

5- نمودار روند

6- نمودار پراكنش / نقطه اي

د -

فعاليتهاي فاز بهبود :

 1- توسعه راه حلهاي مختلف ( آلترناتيو )

2- ارزيابي ريسك و موفقيت هر يك از راه حلها

3- صحه گذاري راه حلها

 4- اجراي راه حلها

5- تعيين اثربخشي راه حلها با استفاده از داده ها

 ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز بهبود :

 1- طراحي آزمايشات ( DOE )

2- جلسات طوفان ذهني

3- تجزيه و تحليل خرابي و آثار آن ( FMEA )

4- ارزيابي ريسك

فعاليتهاي فاز كنترل :

 1- تعيين كنترلها و اندازه گيري هاي مورد نياز

2- صحه گذاري و اجراي كنترلها

3- توسعه طرح انتقال

4- نمايان ساختن منافع حاصله از اجراي راه حل

5- ختم پروژه و انتقال اطلاعات نتايج آن

 ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز كنترل :

 1- كنترل آماري فرايند ( SPC )

 2- برنامه اجرايي خارج از حدود كنترل

3- تغييرات در طراحي به منظور حذف نقايص

 انواع كنترلهاي فرايند :

با توجه به اهميت كنترل

بعد از بهبود و رفع يك مشكل ، به نمونه اي از كنترل كننده هاي فرايند كه مي تواند مديريت را در جلوگيري از بازگشت يك مشكل پس از بهبود آن كمك كند اشاره اي خواهيم داشت :

- اندازه گيري كنترل هاي اصلي ( صفحه داشبورد مديريت ، مشاهده مجدد كنترل فرايند آماري )

 - اسناد

 - طراحي

 - تست و بازرسي

 - چكهاي دوره اي ( آديت )

- محركها

 اجزاي يك سيستم كنترل :

 نمونه اي از يك سيستم كنترل كننده معمولا بايد در برگيرنده اجزاء ذيل باشد تا بتواند مشكل را شناسايي و در اولين فرصت به رفع آن اقدام كند .

• سنسور : اجراي فرايند جاري را نمايش مي دهد .

 • آلارم : برقراري ، تعريف حدود و حركت نقشهايي كه نياز به دقت دارند .

 • كنترل منطقي

 • قانوني كردن

 نمودار روند اجرايي DMAIC   :

 اعضاي تيم شش سيگما و پروژه هاي بهبود كيفيت در چرخه DMAIC :

 اعضاي تيم چرخه DMAIC  ، پروژه هاي بهبود كيفيت را در قالب يك تيم و در جهت رسيدن به 6σ  اجرا مي كنند . اين افراد هر كدام داراي وظايف و مسئوليتهايي هستند كه پس از گذراندن دوره هاي آموزشي بايد آنها را انجام دهند . اين تيم كاري غالباً از افراد ذيل تشكيل مي يابد :

• مديران اجرايي ( Executive Staff )

• قهرمانان ( Champion )

• كمر بند مشكي ارشد ( Master Black Belt )

• كمر بند مشكي ( Black Belt )

• كمر بند سبز ( Green Belt )

• پرسنل ( ‍Team Members )

 الف - مديران اجرايي ( Executive Staff )

 • وظايف :

- تعيين دورنما

- ايجاد تعهد و صدور فرمان براي بهبود

- تامين بودجه و آغاز فعاليت

- ايجاد و نگهداري نظام و ساختار گزارش دهي

• مسئوليتها ( 10% زمان كاري ) :

- شناسايي قهرمانان در هر يك از حوزه هاي سازمان

- بازنگري ماهانه پروژه ها با همكاري قهرمانان

- اندازه گيري نتايج عملكرد قهرمانان

• آموزش :

دوره آموزشي 4 ساعته ويژه مديران اجرايي

 ب - قهرمانان ( Champion )

 • وظايف :

- انتقال دورنما به ساير كاركنان

- ايجاد تعهد و صدور فرمان براي بهبود

- فراهم ساختن مسير و جهت حركت و رفع موانع

- دستيابي به نتايج مالي و انتقال اطلاعات موفقيتها به سازمان

 • مسئوليتها (20-10% زمان كاري ) :

 - شناسايي كمربندهاي مشكي و سبز

- بازنگري هفتگي پروژه ها

- اندازه گيري نتايج عملكرد كمر بند مشكي

آموزش :

 دوره آموزشي 2 روزه ويژه قهرمانان كه اين دوره شامل :

 - معرفي شش سيگما

- مديريت ساختار پايه اي براي شش سيگما ، نقشها و مسئوليت ها

- مديريت فرايند DMAIC

- انتخاب پروژه و هدف

- شناخت ابزارها ، انتخاب كمربند سياه و سبز

- اندازه گيري موفقيت

ج - كمر بند مشكي ارشد ( Master Black Belt )

 • وظايف :

- ارائه تجربيات فني در مورد متدولوژي شش سيگما و توليد ناب به كمر بندهاي مشكي و سبز

- حمايت فني و اجرايي از قهرمانان و كمربند مشكي

- همكاري در فعاليتهاي آموزشي

 • مسئوليتها (100% زمان كاري ) :

- فعاليت روزانه با قهرمانان ، كمربندهاي مشكي و سبز و ساير اعضاي تيم

- مشاركت در بازنگري پروژه ها

• آموزش :

 دوره آموزشي 4 هفته كمربند مشكي ـ  حداقل 2 سال فعاليت با كمر بند مشكي

حداقل درجه فوق ليسانس

 د - كمر بند مشكي ( Black Belt )

 • وظايف :

- اختصاص 80% زمان كاري در زمينه بهبود فرايندها

- فعاليت در پروژه هاي بهبود با همكاري كمربند سبز و ساير اعضا

- دستيابي به نتايج مالي

• مسئوليتها (80% زمان كاري ) :

- استفاده از متدولوژي DMAIC  به منظور ايجاد جهش در عملكرد

- گزارش پيشرفت پروژه به قهرمان

- برگزاري جلسات تيم

- همكاري با كمربند مشكي ارشد

 آموزش :

 دوره آموزشي 2 هفته كمربند سبز

دوره آموزشي 4 هفته كمر بند مشكي با عنوانهاي :

- معرفي شش سيگما

- تعريف و اندازه گيري

- آناليز

- بهبود

- كنترل

ه - كمر بند سبز ( Green Belt )

 • وظايف :

- اختصاص 20% زمان كاري در زمينه بهبود فرايندها

- فعاليت در پروژه هاي بهبود با همكاري ساير كمربندهاي سبز و اعضاي تيم

- تلاش در جهت دستيابي به نتايج مالي

 • مسئوليتها (20-40% زمان كاري ) :

- استفاده از متدولوژي DMAIC  به منظور ايجاد جهش در عملكرد

- گزارش پيشرفت فعاليتها محوله به كمربند مشكي

- مشاركت فعال در جلسات تيم

 - همكاري با كمربند مشكي

• آموزش :

 دوره آموزشي 2 هفته كمربند سبز

و - ساير اعضاي تيم ( ‍Team Members )

 • وظايف :

- تلاش و فعاليت در جهت دستيابي به تعالي در كار روزانه

- مشاركت در پروژه هاي شش سيگما

- حمايت از فعاليتهاي تيم شش سيگما

- شناسايي فرصتهاي بهبود

 • مسئوليتها (5-10% زمان كاري ) :

- مشاركت در فعاليتهاي پروژه شش سيگما در صورت نياز

- اجراي اقدامات تعريف شده از سوي اعضاي تيم

- شركت در جلسات تيم شش سيگما

• آموزش :

 دوره آموزشي يك روزه  ويژه كاركنان

هزينه و صرفه جويي در آن توسط 6σ

:سود مالي حاصل از اجراي 6σ  در يك سازمان مي تواند چشم گير باشد .  6σ يك روش سرمايه گذاري است . البته نمي توان انتظار داشت بدون گذراندن دوره هاي آموزشي ، سازمان دهي و تكامل فرهنگ سازمان، كاهش چشم گيري در هزينه ها و افزايشي در فروش با اجراي آن بدست آورد .

بايد مطمئن بود كه مي توان با اجراي روشهاي علمي 6σ هزينه ها را كاهش و فروش را افزايش داد و در اين راه مي توان بطور ارزان بوسيله استفاده از يك كارشناس آشنا به مسائل 6σ و ابزارهاي آن ، به آن دست يافت .

 تغيير و تعويض فرهنگ سازماني سبب مي شود هر كارمند درباره چگونگي رفتارش در برخورد با مشتري و برقراري ارتباطات داخل سازمان فكر كرده و يك زبان مشترك و سازگار بين سازمان و مشتري ايجاد شود.

بهبود مستمر شناخت و درك پرسنل سازمان ، پيش نيازي در جهت رسيدن به اهداف كيفيتي سازمان است . كيفيت به طرز برخورد پرسنل ، نظم و درك آنها بستگي دارد و آن به ميل دروني آنها به رعايت چيزهايي از نقطه نظر مشتري بر مي گردد .

 بطور كلي اجراي 6σ ، تعيين مندرجات ، تعيين استخوان بندي آن ، توسعه و پرورش مناسب آن ، فقط نيمي از كار است و نيمه ديگر آن ايجاد تغييرات فرهنگي در بين پرسنل سازمان مي باشد .

آموزش يكي از فاكتورهايي است كه در اصلاح و كمك به تغيير شكل يك فرهنگ جهت 6σ بكار مي رود . خيلي مهم است كه فهم و درك ما و پرسنل ، از كيفيت با استراتژي سازمان براي رسيدن به آن همراه باشد .

(( كيفيت براي هر كس كه به آن علاقمند است ارزشمند مي باشد . ))

 COQ ( مديريت هزينه هاي كيفيت ) و 6σ

:هزينه هاي كيفيت ، هزينه عمليات شناسايي و برطرف نمودن خطا بر روي مواد ، محصولات ، خدمات و يا فرايندهاي توليدي و همچنين هزينه هاي اجرايي واحد كيفيت و هزينه هاي ناشي از كيفيت پائين محصول و خدمات را شامل مي گردد .

بالاترين هزينه و ضرري كه ممكن است يك شركت متقبل شده و ضررهاي گزافي را به جهت آن بپردازد هزينه پائين بودن كيفيت محصول و يا خدمات است كه در دنياي رقابت كنوني از دست دادن مشتري را سبب مي شود .

 با اجراي صحيح6σ  مي توان اين هزينه ها را به حداقل رساند و بطور كلي به اهداف ذيل نائل آمد :

-  شناسايي اقدامات اصلاحي

-  شناسايي اقدامات پيشگيرانه

-  تعيين محصولات و خدماتي كه موجب كاهش كيفيت گرديده اند .

 -  كاهش قيمت تمام شده محصول و خدمات

-  افزايش بهره وري و كارايي سيستم و ايجاد توان رقابت بيشتر در مقابل رقبا

 آشنايي با شركتهاي اجرا كننده6σ  و نتايج حاصله آن

(General Electric) G.E  در پنج سال اول اجراي 6σ ، 12 بيليون دلار ، شركت Honeywell بيش از 800 ميليون دلار و Motorola از سال 1987 تا 1994 نزديك به 1/4 بيليون دلار ذخيره مالي داشته است. لازم به توضيح است كه شش سيگما توسط شركت موتورولا با موفقيت در سال 1986 ايجاد و عموميت يافت .G.E يكي از موفق ترين شركتها در اجراي شش سيگما و اولين اجرا كننده آن در سال 1995 بعد از Motorola مي باشد .

 تكامل تدريجي شركت G.E بسوي كيفيت با اجراي6σ

G.E با ايجاد محيط آموزشي ، سازمان را بسوي 6σ هدايت مي كند . هم اكنون 6σ در تغيير تفكر كيفيت و فرايند ، در هر سطح و عملكردي در G.E بكار مي رود . شروع 6σ در شركت G.E در سال 1980 با طرح اين سئوال كه (( ما چگونه بايد رفتار كنيم ؟ )) آغاز شد .

امروزه 6σ چگونگي كار G.E و داشتن مجموعه مراحل و راه حلهايي براي ساخت و ايجاد رضايت مشتريان را روشن و تصريح مي كند .

6σ ، DNA ي شركت G.E را در زمينه تفكر و محصولات ،تغيير داده است .

 Motorola Quality Policy :

 Quality Is Our Job !

 Customer Satisfaction Is Our Duty !

 Customer Loyalty Is Our Future !

 نتيجه گيري :

همانطور كه اشاره گرديد ، با توجه به افزايش رقابت در ارائه خدمات ، افزايش آگاهي مشتريان ، تنوع محصولات و ... ، لازم است كه منابع و توليد كنندگان مواد اوليه و خدمات به امر بهينه سازي كاملاً متعهد باشند و تمام فعاليتهاي خود را در خصوص رضايتمندي كامل مشتري متمركز نمايند . براي رسيدن به اين استراتژي بايد به سوي آن كوشيد و در پروژه هاي بهبود مستمر و سيستماتيك بايد به طور جدي ، فرايند و محصول مورد نياز مشتري را ـ كه بطور واضح و قابل اندازه گيري در سفارش آمده است ـ ايجاد كرد . اين امر سبب بهبود كيفيت خدمات و افزايش رضايت مشتري مي گردد .

اين گونه از موارد امكان پذير نخواهد بود ، مگر با ايجاد تغيير و تحولي در فرهنگ سازمان . بطور كلي اجراي پروژه هايي مانند 6σ ، تعيين مندرجات و تعيين استخوان بندي آن و توسعه و پرورش مناسب آن فقط نيمي از راه است و نيمه ديگر آن ايجاد تغييرات فرهنگي در بين پرسنل مي باشد . آموزش يكي از فاكتورهايي است كه در اصلاح و كمك به تغيير شكل يك فرهنگ بكار مي رود .

 كاهش انحرافات فرايند باعث كاهش عيوب توليدي ، افزايش كيفيت محصول ، كاهش ضايعات توليدي ، كاهش انبارش ، ... و در نهايت افزايش كارايي و بهره وري سيستم و مهمتر از همه افزايش رضايتمندي مشتري را در پي خواهد داشت . با توجه به وجود هزينه هاي زيادي كه در سيستمها وجود دارد ، 6σ و اجراي آن با هدف كاهش ضايعات تا 4/3 در ميليون بسيار مفيد بنظر مي رسد و اين فلسفه را كه افزايش كيفيت باعث كاهش هزينه ها خواهد شد را اثبات مي كند . 6σ وسيله ايست در جهت رسيدن به TQM ، و طبق پيش بيني صاحب نظران كيفيت ، در آينده دو نوع شركت بيشتر وجود نخواهد داشت ، آنهايي كه مديريت كيفيت جامع ( TQM ) را اجرا كرده اند و آنهايي كه از دور خارج شده اند . شما مجبور به اجراي مديريت كيفيت جامع نيستيد ، زيرا بقاء اجباري نيست !

 با توجه به وضعيت اقتصادي جهان و تصميمات بين المللي اخذ شده در اين خصوص و جهاني شدن اقتصاد دنيا و لازمه ورود كشورمان به اين دسته از بازارهاي جهاني ، لازم است كه مديران با وجود تعهد و تخصص لازم و داشتن اعتماد به نفس و ايجاد تفكر ناب در سازمان خود ، با آخرين روشهاي كنترل فرايند و كيفيت آشنا بوده و از آن بهره لازم در جهت ارتقاء صنعت اين كشور و ورود به بازارهاي جهاني را ببرند .

در اينجا جا دارد سياستهاي كيفيتي شركت موتورولا را يكبار ديگر اشاره كنيم :

1-         كيفيت كار ماست .

2-         ايجاد رضايت كامل در مشتري وظيفه ماست .

3-         وفادار ماندن مشتري به شركت ، آينده ما را تضمين مي كند .

انجام پروژه های  MSA,SPC,SQFE وتهیه مدارک SQA برای شرکتهای قطعه ساز  بصورت پروژه ای

تدریس دوره های: ممیزی داخلی،, PPAP,APQP, COQ, MSA, FMEA, SQFE,SPC,MINI TAB,SQA

تلفن تماس:

۰۹۱۹۶۴۱۷۲۸۳

مجد

رسم نمودار X,R

 دستورالعمل محاسبه Cmkو cm

 دستورالعمل رسم نمودار پارتو و استخوان ماهی

1- شيوه 8 گام منظم حل مسئله(8D)

  روش 8D   يک روش گروهي جهت برخورد با مسائل و تحليل و رفع آنها مي باشد . گامهاي اساسي اين روش بشرح زير مي باشد:

1-1-  تشكيل تيم :

براي حل مسأله به روش گروهي ابتدا اهداف تيم تعريف شده سپس يك نفر به عنوان رهبر گروه تعيين مي شود.

اعضاي گروه بايد دليل و انگيزه كافي براي عضويت در تيم داشته و مسئوليت مشخصي را عهده دار باشند. همچنين ميبايست دانش و آگاهي كافي در مورد فرايند و يا محصول داشته باشند، زمان معيني را جهت شركت در گروه حل مسأله اختصاص دهند،‌حق تصميم گيري و اظهار نظر نهايي داشته و در خصوص مسائل فني مربوطه، از مهارت كافي برخوردار باشند.

1-2- شرح مسئله :

صورت مسئله را بر اساس عبارات كمي (شدت مسئله، هزينه و …) مشخص نماييد، يعني «چه» ها را از قبيل چه كسي، چه چيزي، چه وقت، كجا، ‌چطور و چقدر براي مسئله مشخص كنيد. جهت انجام اينكار مي توان از فنون مناسبي نظير فلوچارت، تجزيه و طبقه بندي مسئله،‌ تعريف مسئله از ديد مشتري، هيستوگرام، نمودار علت و معلول،‌ نمودار تحليل درختي،‌ نمودار پارتو، FMEA، نقشه عيوب و ... استفاده نمود.

1-3- اجراي اقدامات موقت (محدود كننده) :

اقدامات پيشگيري موقت (محدود كننده) را به منظور جلوگيري از تأثير مسائل به مشتري داخلي/ خارجي تا زمان اعمال اقدامات اصلاحي تعيين كرده و به اجرا در آوريد. سپس با استفاده از روشهاي مناسب (نمودارهاي كنترلي،‌ برگه هاي كنترل و ...) از موثر بودن آنها اطمينان حاصل نماييد و همزمان با انجام اين مرحله در جستجوي علت ريشه اي و انجام مرحله بعد باشيد.

1-4- تعيين علل ريشه اي :

علل بالقوه اي را كه مي توانند چگونگي ايجاد مسأله را توجيه كنند مشخص نماييد و علت ريشه اي را با توجه به اطلاعات حاصل از آزمون صحه گذاري نماييد. سپس براي حذف علت ريشه اي كليه اقدامات اصلاحي ممكن را مشخص كنيد. در اين مرحله از فنون مناسبي نظير : نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار تحليل درختي،‌ تحليل GENBA، نمودار همبستگي، تحليل واريانس، DOE و ... استفاده مي شود.

1-5- تعريف و تصديق اقدامات اصلاحي :

با استفاده از برنامه هاي توليد آزمايشي بصورت كمي اطمينان حاصل كنيد كه اقدامات اصلاحي انتخاب شده، ‌مسأله را براي مشتري حل مي كنند و سبب بروز آثار جانبي نامطلوب نمي شوند.

1-6- اعمال اقدامات اصلاحي (دائمي يا اصلي) :

بهترين اقدام اصلاحي دائمي را تعيين و اجرا كنيد. براي اطمينان از رفع علت ريشه اي كنترل مداوم داشته باشيد. در عمل اثرات دراز مدت را بررسي (پايش) نماييد و  در صورت لزوم اقدامات اصلاحي را انجام دهيد.

1-7- اقدامات پيشگيرانه (جلوگيري از وقوع مجدد) :

سيستمهاي مديريتي،‌عملياتي و روشهاي اجرايي را براي جلوگيري از مسائل مشابه بهبود داده و اصلاح نماييد.

1-8- قدرداني از تيم :

تلاشهاي گروهي را تقدير و تشويق نماييد.

 2- نمودار پارتو  (Pareto chart)  يا آناليز ABC

اساس نظريه پارتو اين است كه هنگام برخورد با يك مسئله و يا بهبود يك فعاليت چند عامل محدود وجود دارد كه سهم عمده‌اي( حدود 80%) در حل آن مسئله يا بهبود چشمگير آن فعاليت دارند كه به آن چند عامل گروه A اطلاق مي‌شود و همچنين تعداد بسيار زيادي عوامل وجود دارند كه سهم كل آنها در مجموع ناچيز (حدود 5% ) مي‌باشد كه به آنها گروه C اطلاق مي‌شود و عواملي كه بين اين دو گروه واقع مي‌شوند تحت عنوان گروه B طبقه‌بندي مي‌شوند. به اين ترتيب تمركز روي رفع عوامل گروه A بوده و در صورت نياز رفع عوامل گروه B نيز مدنظر قرار خواهد گرفت.

جهت رسم نمودار پارتو ابتدا عوامل مؤثر روي موضوع مورد مطالعه شناسايي شده سپس طبق بند قبل اقدام به جمع‌آوري داده‌ها مي‌گردد. پس از آن داده‌ها به تفكيك عوامل طبقه‌بندي شده و به ترتيب فراواني وقوع روي يك نمودار ميله‌اي از چپ به راست ترسيم مي‌شوند به اين ترتيب مهمترين عوامل روي نمودار ( از چپ به راست) اولويت بندي شده و عوامل گروه A شناسايي و مورد تحليل قرار مي‌گيرند. كاربرد اين تكنيك در قالب فازهاي حل مسئله در مراحل زير مي‌باشد:

1-       شناسايي و انتخاب مسئله يا فرصت بهبود

2-       تعيين و تحليل علل مسئله

3-       ارزيابي نتايج پس از انجام اقدامات اصلاحي

 در نمودار فوق علاوه بر محور فراواني(سمت چپ) از محور درصد وقوع(سمت راست) نيز استفاده شده است تا احتمال وقوع هر يك از عيوب نيز مشاهده و بررسي شود. همچنين از يك نمودار پيوسته جهت نمايش درصد وقوع تجمعي عيوب استفاده شده است. به اين ترتيب گروه‌بندي عوامل به طبقات A، B و C امكان‌پذير خواهد شد.

كاربرد نمودار پارتو محدود به مثال فوق نبوده و در موقعيتهاي مختلف با تغيير عنوان محورهاي عمودي و افقي آن كاربردهاي متنوعي دارد. به عنوان مثال در محور افقي مي‌توان از عناوين نوع علت، محصول، ماشين، علت خرابي ماشين، اجزاء ماشين، اپراتور و . . . استفاده كرد و در محور عمودي نيز مي‌توان از عناوين هزينه، حجم اشغالي، وزن و ... استفاده نمود. مثلاً يكي ديگر از كاربردهاي نمودار پارتو طبقه‌بندي موجوديهاي انبار بر اساس حجم اشغالي و يا سرمايه درگير آنها مي‌باشد.

 3- هيستوگرام  (Histogram)

هيستوگرام نمايش ميله‌اي فراواني يكسري داده‌هاي گروه‌بندي شده از يك مشخصه پيوسته مي‌باشد. بطوريكه ميله‌ها عمودي رسم شده و ارتفاع هر يك از آنها معرف فراواني داده‌هاي هر گروه مي‌باشد. به اين ترتيب نمايشي از توزيع داده‌هاي يك مشخصه كمي (پيوسته) به دست خواهد آمد. كاربرد اين نمودار در فازهاي حل مسئله عبارتست از:

1-       تعيين و تحليل علل مسئله

2-       ارزيابي نتايج پس از انجام اقدام اصلاحي 

در ترسيم هيستوگرام موارد زير بايستي مد نظر قرار گيرند:

-        عرض ميله‌ها(گروهها) يكسان در نظر گرفته شود يعني داده‌ها بطور مساوي گروه‌بندي شوند.

-        تعداد ميله‌ها بين 5 تا 25 در نظر گرفته شوند. به عنوان يك تقريب تعداد ميله‌ها مي‌تواند برابر جذر تعداد داده‌ها باشد.

-        حد پايين اولين ميله اندكي كمتر از كوچكترين داده‌ها و حد بالاي آخرين ميله اندكي بيش از بزرگترين داده‌ها در نظر گرفته شود.

-        داده‌ها به صورت كمي و پيوسته باشند.

هيستوگرام تمركز در بررسي حوزه‌هاي مشكل‌دار را تسهيل كرده و با نشان دادن الگوي تغييرات و انحراف از سطح ميانگين، شناسايي علل تغييرات بيش از حد و يا انحراف از مقدار مطلوب را ممكن مي‌سازد.

يكي از مهمترين كاربردهاي هيستوگرام بررسي نرمال بودن توزيع داده‌هاي مشخصه مورد بررسي مي‌باشد. در صورتيكه نمايش ميله‌ها به شكل منحني نرمال(زنگوله‌اي شكل) باشد، توزيع داده‌ها نرمال مي‌باشد. مهمترين مواردي كه باعث غيرنرمال شدن توزيع داده‌ها مي‌شود عبارتند از:

1-    وجود دو يا چند قله در ميله‌ها: علت بروز اين حالت به احتمال زياد مخلوط شدن داده‌هاي جمع‌آوري شده در شرايط مختلف مي‌باشد. مثلاً ماشين، ابزار، اپراتور، شرايط محيطي و يا مواد اوليه مختلف.

2-    كشيدگي تجمع(قله) داده‌هابه يك سمت: علت بروز اين حالت احتمالاً ناشي از مكانيزم ماشين جهت توليد محصول مي‌باشد.

3-    صفر شدن فراواني برخي گروهها به شكل متناوب: علت بروز اين حالت عدم توانايي ابزار اندازه‌گيري و كافي نبودن ريزنگري آن جهت شناسايي برخي از گروههاي داده‌ها مي‌باشد كه جهت رفع آن بايستي از ابزار دقيقتر استفاده شود و يا بازه هر يك از گروههاي داده‌ها را افزايش داد.

 4- نمودار علت و معلول(Cause & Effect Diagram)

اين نمودار كه به نمودار استخوان ماهي و ايشي كاوا نيز موسوم است، ساختاري شبيه استخوان ماهي دارد و روشي سيستماتيك جهت شناسايي علل ريشه‌اي يك مشكل و ارتباط بين علل مختلف مي‌باشد.

جهت استفاده از اين تكنيك ابتدا مسئله(معلول) شناسايي و تعريف مي‌گردد. اين مشكل ممكن است از نتايج نمودارهاي پارتو، هيستوگرام و ... شناسايي شده باشد. مثلاً عدم انطباق در يكي از مشخصه‌هاي كيفي محصول و يا يكي از موارد مهم خرابي ماشين. اين مشكل در سمت راست خط اصلي مركزي ثبت مي‌شود سپس عوامل اوليه بروز آن شناسايي شده و مقابل هر يك از خطوطي كه از خط مركزي منشعب مي‌شود ثبت مي‌گردد. به عنوان مثال عوامل اوليه ايجاد عدم انطباق در محصول عبارتست از ماشين، مواد، اپراتور، سيستم اندازه‌گيري، روش انجام كار و شرايط محيط. به همين ترتيب علل ريشه‌اي‌تر(ثانويه) مقابل خطوط كوچكتري كه از هر يك از خطوط مربوط به عوامل اوليه منشعب شده است، ثبت مي‌شود. اين روند به همين شكل ادامه مي‌يابد تا علل ريشه‌اي شناسايي و قابل رفع باشد.آ

نكته حائز اهميت در استفاده از اين ابزار اين است كه اين روش بايد با حضور كليه افراد مرتبط به مشكل و در جلسات طوفان فكري(Brain Storming) انجام شود. به اين ترتيب كه هر فرد نظرات خود را بيطرفانه و آزادانه مطرح كرده و در نهايت ايده‌ها و نظرات اخذشده جمع‌بندي گشته و در قالب اين نمودار مستند شود.

 5- نمودار پراكندگي (Scatter Diagram)

نمودار پراكندگي ساده‌ترين و مؤثرترين روش ترسيمي جهت نمايش روابط بين دو متغير مي‌باشد. اين روابط ممكن است بين يك علت و يك معلول يا بين دو علت و يا بين دو معلول وجود داشته باشد. پس از شناسايي علل ريشه‌اي مشكل توسط نمودار علت و معلول اين روش به شناخت نوع و ميزان ارتباط بين علل و معلول كمك مي‌كند تا با كنترل صحيح علت مشكل(معلول) نيز تحت كنترل درآيد.

جهت رسم نمودار پراكندگي از صفحه مختصات xy و چندين جفت مشاهده در مورد متغير مستقل x (علت) و متغير وابسته y (معلول) استفاده مي‌شود. بطوريكه هر جفت مشاهده (x,y) نمايانگر يك نقطه در صفحه مختصات مي‌باشد. الگوي پراكندگي نقاط ممكن است به صورت خطي(با شيب مثبت يا منفي)، منحني درجه 2 (داراي ماكزيمم يا مينيمم)، منحني درجات بالاتر، نمايي و ... و يا غير منظم(عدم وجود همبستگي) باشد. روشهاي مختلفي جهت برآورد معادله ارتباط بين متغيرها وجود دارد.

 در صورتيكه الگوي نقاط به صورت خطي باشد مي‌توان از معادله خط رگرسيون جهت تخمين رابطه خطي بين دو متغير استفاده كرد. معادله خط رگرسيون خطي است كه مجموع مربعات فاصله نقاط از آن خط را حداقل مي‌كند و ارتباط بين متغيرها را تخمين مي‌زند. پارامترهاي معادله خط تخميني از فرمولهاي زير بدست مي‌آيند:

 6- نمونه‌گيري به منظور پذيرش(Acceptance Sampling)

طرحهاي نمونه‌گيري به منظور پذيرش، بخش عمده‌اي از كنترل كيفيت آماري را تشكيل مي‌دهند كه هدف آن تصميم‌گيري در خصوص پذيرش يا رد يك انباشته(بهر) بر اساس نتايج بازرسي يك نمونه از آن انباشته مي‌باشد. نكات زير در خصوص كاربرد طرحهاي نمونه‌گيري به منظور پذيرش حائز اهميت مي‌باشد:

1- اين روش جهت تعيين وضعيت بهر(پذيرش يا رد آن) استفاده مي‌شود نه براي برآورد كيفيت آن.

2- اين روش مستقيماً يك وسيله كنترل كيفيت نمي‌باشد و ممكن است در خصوص چند بهر با كيفيت يكسان برخي از آنها را پذيرفته و برخي را رد كند.

3- اين روش يك وسيله بازرسي جهت كسب اطمينان از كيفيت محصول يك فرآيند توليد مي‌باشد.

مزيت نمونه گيري در برابر بازرسي 100% كاهش هزينه هاي بازرسي و افزايش دقت بازرسي مي باشد. علاوه بر اين در مواردي كه تستها مخرب مي باشند بازرسي 100% غير ممكن بوده و به ناچار بايد از نمونه گيري استفاده نمود. در عوض كليه طرحهاي نمونه گيري داراي دو نوع خطا به شرح زير مي باشند:

1-   خطاي نوع اول ( )يا ريسك توليد كننده : احتمال رد انباشته هاي قابل قبول

2-   خطاي نوع دوم ()يا ريسك مصرف كننده : احتمال پذيرش انباشته هاي غير قابل قبول

هر طرح نمونه‌گيري با توجه به حجم انباشته N، با دو پارامتر حجم نمونه n و عدد پذيرش c تعريف مي‌شود. هر چه مقدارn بيشتر باشد با اطمينان بيشتري در خصوص كيفيت يك انباشته مي توان اظهار نظر نمود اما از طرف ديگر هزينه هاي نمونه برداري و بازرسي افزايش خواهد يافت . در خصوص c (عدد پذيرش ) نيز هر چه مقدار آن كمتر باشد، احتمال رد محموله‏هايي با در صد عيوب بالا بيشتر بوده و در نتيجه در دراز مدت باعث افزايش كيفيت محصولات خواهد شد اما از طرف ديگر اين امر احتمال رد انباشته‏هايي با درصد عيوب قابل قبول  (ريسك توليد كننده) را نيز افزايش مي دهد. به همين خاطر با توجه به هزينه هاي بازرسي و حساسيت قطعات مي بايست بهترين طرح نمونه گيري را انتخاب نمود. به همين خاطر استاندارد MIL-STD-105D به منظور انتخاب طرحهاي نمونه گيري مناسب تدوين شده و در بسياري از سازمانها مورد استفاده قرار مي گيرد . طبق اين استاندارد جهت انتخاب طرح نمونه گيري مناسب دو پارامتر زير بايد توسط شركت ( با همكاري مشتري /تأمين كننده ) تعيين شود.

1-   سطح بازرسي

2-     AQL

از آنجا كه در استانداردهاي خودروسازي سيستمهاي كيفي از جمله ISO/TS16949:2002 جهت استفاده از طرحهاي نمونه‌گيري به عدد پذيرش صفر (Zero Defect) اشاره شده است، لذا طرحهايي جهت استفاده بايد انتخاب شوند كه درآنها c = 0 باشد

قابل توجه بازدید کنندگان محترم و خوانندگان این مطلب :

نرم افزار هزینه یابی کیفیت تحت اکسل و تحت اکسس توسط اینجانب تهیه شده و در بسیاری از شرکتهای قطعه ساز موردبهره برداری قرارگرفته است در صورت نیاز با اینجانب تماس بگیرید            ۰۹۱۹۶۴۱۷۲۸۳ 

COST OF QUALITY

 (COQ)

 هزينه های كيفيت

  امروزه قيمت و كيفيت از مهمترين مزيت‏هاي رقابتي در صنايع به شمار مي‏آيند. از اين رو بررسي رابطه بين اين دو مزيت رقابتي در سال‏هاي اخير به ويژه در صنايع پيشرو و كشورهاي صنعتي بسيار مورد بحث بوده است. اين كه بدي كيفيت چه تاثيري بر قيمت محصولات و متعاقباً درآمد شركت خواهد داشت و نيز براي رسيدن به كيفيت مطلوب بايد چقدرهزينه كنيم، بحث هزينه‏يابي كيفيت را جايگاهي ويژه بخشيده است.

 هزينه‏يابي كيفيت از مباحث جديد مديريتي است كه مي‏تواند وضعيت و عملكرد شركت را از ابعاد مختلف مانند حسابداري بهاي تمام شده (حسابداري صنعتي)، كنترل كيفيت، تعميرات و نگهداري، زنجيره تامين، مديريت توليد، انبارها،  ايمني و بهداشت، آموزش و بهسازي و موارد ديگر نشان دهد و با تهيه ترازنامه كيفيت در شركت و مقايسه روند هزينه‏هاي كيفيت مي‏توان هزينه كيفيت در شركت را كنترل و بهبود بخشيد.

 تاكيد و كار بر روي مفاهيم هزينه‏يابي كيفيت در طول زمان، نكات مهم و ارزشمندي  را  مشخص كرده است كه از اهميت بالايي برخوردارند. برخي از اين نكات عبارتند از:

 ã       هزينه‏هاي كيفيت در گزارش‏هاي حسابداري به طور كامل ثبت نمي‏شوند و اغلب هزينه‏هاي واقعي كيفيت  بسيار بيشتر از موارد گزارش شده هستند.

ã       هزينه‏هاي كيفيت نبايد تنها در مورد فعاليت‏هاي عملياتي و توليدي درنظر گرفته شوند بلكه فعاليت‏هاي خدماتي و  پشتيباني نيز تاثير عمده‏اي در افزايش يا كاهش هزينه‏هاي كيفيت دارند، بنابراين بايد هزينه‏هاي مربوط نيز در هزينه‏هاي كيفيت مورد سنجش و ارزيابي قرار گيرند.

 ã       كاهش هزينه‏هاي كيفيت در چارچوب برنامه‏هاي استراتژيك سازمان‏ها قرار دارد.

 1-       هزينه‏هاي كيفيت كدامند؟

 سه ديدگاه اصلي در مورد تعريف هزينه‏هاي كيفيت وجود دارد كه عبارتند از:

 ã       هزينه‏هاي رسيدن به كيفيت مطلوب از طريق طراحي و سازماندهي

 ã       هزينه‏هاي عملياتي واحد كنترل كيفيت (تجهيزات، حقوق و دستمزد و…)

 ã       هزينه‏هايي كه از كيفيت پايين و نامطلوب محصول ناشي مي‏شود (شامل ضايعات، افت قيمت محصول و...).

 در اين پژوهش، هزينه كيفيت برابر با مجموع هزينه‏هاي سه گروه پيشگفته در نظر گرفته شده و تلاش بر اين است سيستم هزينه‏اي جامعي طراحي شود كه تمامي ديدگاه‏هاي هزينه‏اي يادشده را در برگيرد.

       گام برداشتن در جهت بهبود كيفيت، به تعريف پروژه‏هاي بهبود كيفي و همزمان با آن توسعه سيستم حسابداري نياز دارد؛ به طوري كه بتوان اطلاعات مورد نياز به منظور بررسي عملكرد پروژه‏هاي بهبود كيفيت را به دست آورد. بنابراين يك گام اساسي در كاهش هزينه‏ها، اصلاح و توسعه  سيستم حسابداري است؛ به گونه اي كه بتوان هزينه‏هاي كيفيت را محاسبه كرد و ضمن ارائه گزارش‏هاي مناسب، به اندازه‏گيري اثربخشي فعاليت‏ها و پروژه‏هاي كاهش هزينه پرداخت و راهكارهاي عملي براي كنترل و بهبود هزينه‏هاي كيفيت و به تبع آن، عمليات تضمين و كنترل كيفيت ارائه كرد.

به منظور اصلاح و توسعه سيستم حسابداري بايد هزينه‏هاي كيفيت را طبقه‏بندي كرد و به هر يك از گروه‏هاي هزينه‏اي، كد هزينه تخصيــص داد.

به منظور اندازه‏گيري هزينه‏هاي كيفيت لازم است ابتدا اجزاي هزينه‏هاي كيفيت شناسايي و طبقه‏بندي شده، سپس كليه هزينه‏هاي مرتبط با كيفيت بر اساس آمار داده‏هاي هزينه‏اي موجود يا طرح مدون جمع‏آوري اطلاعات، مشخص و در قالب طبقه‏بندي شده دسته بندي شوند. تنها در اين صورت است كه مي‏توان راهكارهاي مناسبي براي حذف هزينه‏هاي عمده كيفيت ارائه و اجرا كرد.

 2- طبقه‏بندي

 كارشناسان، هزينه‏هاي كيفيت را در چهار گروه اصلي قرار مي‏دهند. اين گروه‏بندي در مقايسه با ساير گروه‏بندي‏هاي رايج، از پذيرش و مقبوليت بيشتري برخوردار است. اين چهارگروه عبارتند از:

الف - هزينه‏هاي شكست دروني (درون سازماني)

ب – هزينه‏هاي شكست بروني

ج – هزينه‏هاي ارزيابي كيفيت

د – هزينه‏هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت

هر يك از اين گروه‏هاي اصلي نيز زير مجموعه‏هايي دارند.

 الف : هزينه‏هاي شكست دروني (درون سازماني)

اين هزينه‏ها شامل ايرادهايي است كه در مراحل مختلف پيش از تحويل محصول به مشتري بروز مي‏كنند و سازمان به روش‏هاي مختلف از قبيل بازرسي و آزمايش توسط كاركنان واحد كنترل كيفيت خود يا بازرسان خارجي به اين عيوب پي مي‏برد و به حذف آنها اقدام مي‏كند. زير گروه‏هاي تشكيل‏دهنده اين گروه عبارتند از:

1ـ هزينه‏هاي دورريز يا اسقاطي : محصولات  و اقلامي كه به علت عدم انطباق با مشخصه‏هاي مهندسي تعريف شده، قابليت ارائه به مشتريان و يا استفاده  در كاربردهاي ديگر را نداشته باشند،  به عنوان دورريز يا اسقاط درنظرگرفته مي‏شوند. مانند تغيير شكل ورق‏هاي فولادي به علت بالا بودن دماي كوره‏هاي لعاب .

2ـ هزينه‏هاي تعمير و دوباره‏كاري محصولات توليدي شركت: محصولاتي كه در داخل شركت ساخته مي‏شوند و به دليل مطابقت نداشتن با مشخصه‏هاي مورد نياز، قابل استفاده نيستند، در برخي موارد با تكرار برخي فعاليت‏هاي اصلاحي يا انجام فعاليت‏هاي تعميراتي قابل استفاده مي‏شوند كه هزينه اين گونه فعاليت‏ها بايد از فعاليت‏هاي توليدي تفكيك و در سرفصل هزينه‏هاي كيفيت منظور شود. اصلاح سوختگي رنگ بدنه خودروها، رگلاژ كردن درهاي خودرو و … مثال‏هاي اين نوع هزينه‏ها هستند.

 3ـ هزينه‏هاي تحليل شكست: هزينه‏هاي مربوط به بررسي و تحليل كارشناسي علل بروز ايراد در محصول و چاره‏انديشي در خصوص راه حل‏هاي رفع و جلوگيري از تكرار آنها در اين زير گروه قرار مي‏گيرند.

 كليه هزينه‏هاي مربوط به گروه‏هاي مهندسي، R&D و مشاوران و جلسات متعددي كه با حضور مديران و كارشناسان ارشد به منظور رفع علت وقوع ضايعات تشكيل مي‏شود، در اين گروه از هزينه‏ها جاي مي‏گيرند.

 4ـ تعمير واصلاح اقلام معيوب دريافتي: شامل هزينه‏هاي مربوط به آماده سازي اقلام دريافتي از تامين‏كنندگان مواد مورد استفاده كه به علت عدم رعايت مشخصه‏هاي درخواستي از طرف تامين‏كننده، به شكل فعلي قابليت به كارگيري و استفاده را ندارند و بايد تعمير يا اصلاح شوند. (قطعات دريافتي از شركت‏هاي طراحي ومهندسي  و يا ديگر ساپلايرها).

 5ـ هزينه‏هاي ناشي از نگهداري نامناسب مواد اوليه : هزينه‏هاي ناشي از  مناسب نبودن نحوه انبارش  كه به صدمه ديدن اقلام مصرفي منجر مي‏شود، در اين گروه قرار مي‏گيرند. مثال‏هايي از اين دست عبارتند از :

 ã       فاسد شدن لاستيك در زير نور آفتاب

 ã       فاسد شدن رنگ و مواد شيميايي به دليل گرماي محل نگهداري

 ã       زنگ زدگي فولاد در مجاورت رطوبت و يا ريزش باران

 ã       افت كيفي روغن‏ها به دليل نفوذ آب و يا اتمام تاريخ مصرف

 ã       از بين رفتن محصولات كشاورزي در كارخانه‏هاي مواد غذايي

 كليه مواردي كه شرايط محيطي و جوي بر كيفيت ‎آنها تاثير مي‏گذارد، در اين سرفصل گنجانده مي‏شود.

 6ـ  هزينه‏هاي آزمايش مجدد اقلام اصلاح شده : در صورتي كه محصولي تعمير و اصلاح شود يا دوباره كاري روي آن صورت گيرد، نيازمند بازرسي و آزمايش به منظور كسب اطمينان از قرار گرفتن در حدود تلرانس قابل‏ قبول است. هزينه‏هاي آزمايش‏هاي مربوط بايد از بازرسي و آزمايش‏هايي كه در شرايط عادي توليد انجام مي‏شوند، تفكيك و به طور جداگانه محاسبه شود، مانند رنگ بدنه خودروهايي كه پس از پوليش كردن دوباره تست مي‏شوند.

 7ـ هزينه درجه بندي كيفيت محصولات زير سطح قابل قبول : هزينه ناشي از فروش محصولات  با قيمتي پايين‏تر،  به دليل مطابقت نداشتن مشخصه‏هاي آنها با محصولات استاندارد در اين زيرگروه قرار مي‏گيرد. اگر به هر دليل محصولات توليد شده در سطوح كيفيت درجه دو يا پايين‏تر ارزيابي شوند، با قيمت كمتر به فروش خواهند رسيد كه اين كاهش درآمد را نيز مي‏توان به عنوان هزينه‏هاي كيفيت محاسبه كرد.

 ب - هزينه‏هاي شكست بروني (برون سازماني)

اين گروه، هزينه‏هايي را دربرمي‏گيرد كه پس از دريافت محصول توسط مشتري ايجاد مي‏شوند و تا پيش از به كارگيري محصول توسط مشتري،  مشخص و كشف نشده‏اند.

عناصر اين گروه از هزينه‏ها عبارتند از:

1ـ هزينه‏هاي ضمانت: اين زيرگروه دربرگيرنده هزينه‏هاي گارانتي شامل هزينه‏هاي تعويض، تعمير ويا جايگزيني محصولات، حمل ونقل و نصب مجدد است.

2ـ هزينه‏هاي برگشت محصول توسط مشتري و شكايات مشتريان: هزينه‏هاي فعاليت‏هايي كه براي پاسخگويي به مشتريان شاكي و جلب رضايت آنها از سوي شركت تقبل مي‏شود، شامل هزينه‏هاي تماس‏هاس تلفني، نفر ـ ساعت مورد نياز براي تكميل فرم‏هاي نظرخواهي از مشتريان و پروژه‏هاي صداي مشتري و در بعضي موارد پرداخت خسارت به مشتريان.

 3ـ هزينه‏هاي اصلاح محصولات دردست مشتريان: هزينه‏هاي تعويض، تعمير يا جايگزيني محصولات معيوبي كه شركت براي رفع ايرادهايشان به تعويض و اصلاح اقدام مي‏كند . در سال‏هاي اخير بسياري از كارخانه‏هاي خودروساز نقص فني موجود درخودروهاي فروخته شده خود را به اطلاع خريداران محصول مورد نظر مي‏رسانند و به تعويض و اصلاح نقص فني به صورت رايگان اقدام مي‏كنند. چنين عملياتي هزينه‏هاي نيروي انساني، قطعات جايگزين و … را در بر خواهد داشت.

 ج - هزينه‏هاي ارزيابي

اين هزينه‏ها براي تعيين مطابقت يا عدم مطابقت مشخصه‏هاي محصول با ويژگي‏هاي كيفي مورد نظر صرف مي‏شوند. برخي از زير گروه‏هاي  اين گروه عبارتند از:

 1ـ هزينه‏هاي ارزيابي پيمانكاران فرعي : پيمانكاران فرعي تامين كنندگان مواد و قطعات، خدمات و محصولات مورد استفاده شركت بايد پيش از خريد مورد ارزيابي قرار گيرند و از توانايي و   قابليت آنها در برآورده كردن نيازهاي شركت اطمينان حاصل شود. همچنين هنگام ارائه محصول موردنظر و در حين مصرف نيز بايد هزينه‏هاي بررسي كارشناسي شركت عرضه كننده و سيستم‏هاي آن، جمع‏آوري اطلاعات بازخورد مجموعه‏هاي مصرفي و تحليل آنها در اين زير گروه محاسبه شود.

 2ـ هزينه بازرسي و آزمايش ورودي‏ها   : اين زيرگروه شامل  هزينه‏هاي مربوط به بازرسي و آزمايش مواد اوليه خريداري شده در هنگام ورود به شركت، اعزام كارشناس به محل تامين‏كنندگان كالاها و مواد يا استفاده از خدمات بازرسي شركت‏هاي شخص ثالث بازرسي‏كننده در محل تامين‏كنندگان كالاست. كليه هزينه‏هاي نيروي كار، تجهيزات، مواد مصرف شده براي آزمايش و تست‏هاي مخرب به منظوركنترل اقلام ورودي به شركت در اين گروه دسته بندي مي‏شود.

 3ـ بازرسي و آزمايش حين فرايند : شامل هزينه فعاليت‏هاي بازرسي و آزمايش مجموعه‏ها و قطعات حين فرايند براي كسب اطمينان از صحت و دقت فرايندهاي انجام شده بر روي آنهاست.  اين هزينه‏ها شامل هزينه نيروي كار كنترل كيفيت، تجهيزات و مواد مورد نياز براي آزمايش و همچنين هزينه‏هاي خدمات مشاوره‏اي براي بازرسي و آزمايش اقلام حين توليد مي‏شود.

 4ـ بازرسي و آزمايش محصول نهايي :

 هزينه بازرسي و آزمايش كه بر روي محصول نهايي و به منظور تعيين پذيرش يا عدم پذيرش كالاي نهايي توليد شده و مشخص كردن قابليت ارائه محصول به مشتري انجام  مي‏شود، شامل هزينه‏هاي نيروي كار، تجهيزات و مواد است. در صورتي كه كالاي آماده شده براي ارسال به مشـتري، بيش از حد قابل قبول اقلام معيوب داشته باشد بايد مورد بازرسي صد در صد قرار گيرد و اقلام معيـوب آن تا رسيدن به حد قابل قبول جداسازي شود. هزينه اين بازرسي اضافه بايد مشخص و در حساب‏ها تفكيك شود. هزينه‏هاي بازرسي محصول نهايي به ندرت صفر مي‏شوند زيرا به منظور جلوگيري از هزينه‏هاي بيشتر بايد كه محصولات نهايي مورد بازرسي قرار گيرند اما افزايش ميزان اشكالات باعث مي‏شود عمق بازرسي‏ها بيشتر شود و هزينه‏هاي بازرسي محصول روند صعودي پيدا كند.

 5ـ هزينه‏هاي ايجاد و مميزي سيستمهاي كيفيت : شامل هزينه‏هاي  فعاليت‏هاي  مميزي در  مورد محصول كه به منظور كسب اطمينان از صحت بازرسي و آزمون‏ها و كنترل انجام صحيح فرايند و مطابقت و يا رديابي مشخصه‏هاي محصول توسط بازرسان داخلي شركت يا بازرسان خارجي انجام مي‏شود. اين مميزي‏ها مي‏تواند در مورد محصولات ورودي، نيمه ساخته يا محصول نهايي صورت گيرد. (مميزي ISO، اندازه‏گيري شاخص‏هاي NPMS، مميزي EFQM و مميزي ديگرسيستم‏هاي كيفيت)

 6ـ هزينه‏هاي كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه‏گيري: اين گروه از هزينه‏ها شامل هزينه‏هاي  مربوط به كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه‏گيري و حفظ آنها در شرايط مطلوب است؛ به گونه‏اي كه بتوان به مقادير اندازه‏گيري شده توسط اين دستگاه‏ها اعتماد كرد. عمده اين هزينه‏ها دربرگيرنده تدارك تجهيزات مناسب و كاليبراسيون آنهاست.

 7ـ  بررسي كيفيت موجودي انبارها : در صورتي كه اقلام سالم خريداري شده مدت زمان طولاني و يا در شرايط نامناسب در انبارها نگهداري شوند، ممكن است كيفيت مواد افت كند؛ بنابراين موجودي انبارها در دوره‏هاي مختلف احتمالاً مورد ارزيابي قرار مي‏گيرد. در حقيقت هزينه‏هاي مربوط به بررسي كيفيت موجودي‏هايي كه در انبار شركت نگهداري مي‏شوند، به منظور كسب اطمينان از حفظ كيفيت مورد نياز براي استفاده از آنها در توليد محصولات يا انجام بازرسي و آزمون‏هاست. هزينه انبارگرداني براي حسابرسي شركت نبايد در اين سرفصل لحاظ شود.

 د - هزينه‏هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت

 شامل هزينه فعاليت‏هايي كه براي جلوگيري از بروز ايرادها وخرابي‏ها در محصولات صرف مي‏شوند. صرف اين هزينه‏ها باعث كاهش خرابي و ايراد در محصول توليدي در مراحل مختلف ـ از ورود محصولات به شركت تا تحويل محصول نهايي ـ مي‏شود. اصلي‏ترين زيرگروه‏هاي موجود در اين گروه عبارتند از:

 1ـ هزينه‏هاي طرح ريزي كيفيت: شامل هزينه فعاليت‏هايي كه به منظور تهيه طرح‏هاي كيفيت براي توليد محصولات مختلف، تهيه طرحهاي جامع كيفيت در شركت، سيستم اطلاعاتي كيفيت، تست قابليت برآورده كردن نيازها و…  صورت مي‏گيرد. همچنين هزينه‏هاي تهيه، تكثير و توزيع دستورالعمل‏ها، رويه‏ها وجزوه‏ها و مستندات مربوط به نحوه پياده كردن طرح‏هاي تهيه شده نيز در همين گروه لحاظ مي‏شود.

2ـ هزينه‏هاي آموزش :  هزينه‏هاي جمع آوري نيازهاي آموزشي، برنامه‏ريزي، آماده سازي و اجراي دوره‏هاي آموزشي مورد نياز به منظور حفظ يا ارتقاي سطح كيفيت محصولات توليدي شركت در اين زير گروه قرار مي‏گيرند. اين آموزش‏ها مي‏توانند آموزش‏هاي تخصصي چگونگي انجام كار يا آموزش‏هاي مرتبط با مفاهيم عمومي ‏كيفيت باشند. همچنين هزينه‏هاي خريد كتب و نشريات تخصصي، تهيه و تكثير جزوه‏هاي آموزشي، شركت در سمينارها، اياب و ذهاب و اقامت كارشناسان در داخل و خارج از كشور و كليه هزينه‏هاي آموزش در اين سر فصل قابل دسته بندي هستند. زيرا آموزش به منظور جلوگيري از حوادث در حين كار، كاهش خرابي‏ها، دوباره كاري‏ها و بهبود كيفيت در شركت صورت مي‏پذيرد.

 3ـ هزينه‏هاي طراحي و كنترل فرايند: هزينه فعاليت‏هاي مرتبط با بررسي قابليت‏‏ها و توانايي‏هاي فرايند و بازرسي‏هايي كه در خط توليد شكل مي‏گيرند و همچنين فعاليت‏هايي كه به منظور كسب اطمينان از صحت انجام كارها در فرايند توليد انجام مي‏شوند، در اين گروه قرار دارند. اين فعاليت‏ها به منظور پاسخگويي به چنين پرسش‏هايي صورت مي‏گيرند:

 وجود كدام يك از ايسـتگاه‏هاي كنترل كيفي منطقي است؟

آيا تعداد ايسـتـگاه‏هاي كنـترل كيفي كافي است؟

روش‏هاي مناسبتري براي كنترل كيفي وجود ندارد؟

استفاده از ابزار‏ها و تجهيزات جديد توجيه كافي دارد؟

 آيا استفاده از حسگرها (سنسورها) مي‏تواند به كاهش هزينه‏هاي كيفيت كمك كند و يا كيفيت را افزايش دهد؟

 4ـ هزينه‏هاي گزارش‏دهي: گزارش‏دهي كيفيت، وضعيت كيفي محصول و نمرات منفي محصولات، گزارش مربوط به نتايج نظرسنجي از مشتريان، گزارش‏هاي فعاليت‏هاي بازرسي و آزمايش و ديگر گزارش‏هاي مورد نياز مديران مياني و ارشد شركت، در بر گيرنده هزينه‏هايي است كه بايد در اين زير گروه قرار گيرند.در اين زمينه جداي هزينه نفر – ساعت، بايد هزينه‏هاي اداري مربوط را نيز در نظر گرفت.

          نكته قابل توجه در مورد گروه بندي فوق و زير گروه‏هاي مربوط، آن است كه بسياري  از اين زيرگروه‏ها در حالت عادي در سر فصل حسابداري يا اصلا ديده نشده اند يا به صورت مستقل وجود ندارند كه تشخيص اين حساب‏ها يكي از اهداف اصلي سيستم حسابداري كيفيت است. به عنوان مثال، زير گروه بازرسي و آزمون مجدد كه از اجزاي گروه هزينه‏هاي شكست داخلي است، معمولا در سر فصل‏هاي حسابداري وجود ندارد و حسابداران به بازرسي و آزمون‏هاي مجدد مانند بازرسي و آزمون اوليه نگاه مي‏كنند و تفاوتي بين اين دو قائل نيستند. اين موضوع نياز به تغييير در سيستم حسابداري شركت‏ها را براي تطبيق با تعاريف هزينه‏هاي كيفيت و فراهم آمدن امكان جمع آوري اطلاعات هزينه‏هاي كيفيت گوشزد مي‏كند.

3 – تطبيق هزينه‏هاي كيفيت با سيستم حسابداري شركت

 با توجه به سر فصل‏هاي هزينه يابي كيفيت و شرايط موجود در شركت، هزينه‏هاي كيفيت را به سه روش زير محاسبه مي‏كنيم :

 1-  بعضي از هزينه‏هاي كيفيت در سر فصـل‏هاي حـسـابداري شركت وجود دارند كه مبلغ مانده اين حساب‏ها جزو هزينه‏هاي كيفيت لحاظ مي‏شود.

 2-  آن دسته از هزينه‏هاي كيفيت كه در صورت حساب كل شركت ديده نمي‏شوند اما مي‏توان آنها را در حساب‏هاي معين يا تفصيلي شركت مشاهده كرد.

 3 - هزينه‏هايي كه در سرفصل حسـاب‏هاي كل، معين و تفصيلي ديده نمي‏شوند و يا با عنوان ديگري محاسبه مي‏شوند كه براي محاسبه هزينه‏هاي كيفيت بايد اين سر فصل‏ها به وجود آيند.

 4 - ترازنامه هزينه يابي كيفيت

 ترازنامه كيفيت نشانگر محاسبه هزينه‏هاي كيفيت به  صورت ريالي است و ارتباط بين هزينه‏هاي كيفيت را آشكار مي‏كند. با مقايسه ترازنامه كيفيت براي چند سال مي‏توان موثر بودن سيستم هزينه يابي  كيفيت در شركت را استدلال كرد. افزايش هزينه‏هاي ارزيابي و پيشگيري، كاهش هزينه‏هاي شكست دروني و بروني را به همراه خواهد داشت و عكس اين قضيه نيز صادق است. بر اين اساس، هزينه‏هاي شكست دروني و بروني در سمت راست ترازنامه كيفيت وهزينه‏هاي ارزيابي و پيشگيري در سمت چپ محاسبه مي‏شود. با توجه به بالا بودن هزينه‏هاي شكست دروني و بروني نسبت به هزينه‏هاي ارزيابي و پيشگيري، براي تراز كردن ترازنامه بايد تفاوت مبلغ هزينه‏هاي شكست دروني و بروني و هزينه‏هاي ارزيابي و پيشگيري را با عنوان هزينه‏هاي كيفي قابل كنترل به وقوع پيوسته نشان داد كه كاهش اين هزينه‏ها در بلند مدت را بايد اثربخش بودن سيستم هزينه‏يابي كيفيت تلقي كرد.

 پس از تهيه ترازنامه كيفيت، مبلغ ريالي هزينه شكست بروني بسيار حائز اهميت است. مشكلاتي كه پس از تحويل محصول  بروز مي‏كند، تا حدود قابل كيفيت است كه اين عامل را مي‏توان از طريق پيگيري و افزايش بودجه هزينه پيشگيري طرح‏ريزي كيفيت، و هزينه طراحي و كنترل فرايند بازرسي و هزينه گزارش‏دهي بهبود بخشيد. توجه به دلايل شكست بروني مي‏تواند بيانگر مواردي باشد كه احتمالاً از ديد كارشناسان شركت دور مانده است؛ از اين رو مي‏توان از گزارش‏هاي مربوط به منظور بهبود فرايند طراحي كيفيت استفاده كرد.

شركت  XX 

ترازنامه كيفيت

براي دوره مالي منتهي به 29/12/  XX13

 5 - نتايج پژوهش

 1ـ5 ـ  گزارش هزينه‏هاي كيفيت و سيستم‏هاي رديابي خطا : پس از محاسبه ترازنامه كيفيت مي‏توان با توجه به سهم هر يك از هزينه‏هاي كيفيت، از مجموع هزينه كيفيت گزارش تهيه و هزينه‏هاي عمده كيفيت شركت را دسته بندي كرد. سپس از طريق تمركز بر هزينه‏هاي عمده كيفيت، به تهيه سيستم رديابي خطا اقدام كرد و دلايل هزينه‏هاي كيفيت را مورد بحث قرار داد.

 2ـ 5 ـ گزارش هزينه‏هاي ضايعات و دوباره كاري بر اساس علت بروز خطا : با مشخص شدن زيرمجموعه‏هاي هزينه‏هاي شكست دروني مي‏توان درخصوص وضعيت ضايعات و همچنين دوباره كاري از نظر مبلغ ريالي، دلايل،برنامه ريزي براي تعديل آنها و.. بحث و تصميم گيري كرد.

با توجه به طبيعي بودن حدي از ضايعات و دوباره كاري به ويژه در صنايعي كه محصولات پيچيده‏تري را توليد مي‏كنند، تاكيد ما بايد بر ضايعات و دوباره كاري‏هاي بيش از حد انتظار باشد.

 3ـ5 ـ گزارش تحليل اثرات وجود سيستم كنترل كيفيت و سيستم تضمين كيفيت بر كيفيت نهايي محصول: عواملي را كه نشان دهنده كارايي و اثر بخشي سيستم كنترل كيفيت هستند، مي‏توان با توجه به وضعيت روند نمره منفي خودرو، وضعيت شكايات مشتريان، كاهش هزينه شكست بروني و مواردي از اين دست مورد ارزيابي قرار داد.با مشخص كردن شاخص‏هاي مناسب براي سيستم كنترل كيفيت و محاسبه آنها مي‏توان تحليل مناسبتري را در اين زمينه ارائه داد.

 4ـ5 ـ گزارش ارزيابي عملكرد پيمانكاران: با محاسبه هزينه ارزيابي پيمانكاران فرعي، تامين‏كنندگان مواد، قطعات و خدمات مي‏توان وضعيت تعهد پيمانكاران به كيفيت محصولاتشان را مورد ارزيابي قرار داد. در صورت بالا بودن اين دسته از هزينه‏هاي كيفيت، تاكيد بر عواملي مانند پروژه ارزيابي پيمانكاران، شرايط تنظيم قراردادها، مذاكره با سازندگان جديد و ساير راهكارها ضروري است.

 5ـ5 ـ گزارش مقايسه‏اي هزينه‏هاي پيشگيري از خطا در برابر كاهش هزينه‏هاي خطا: با مقايسه هزينه‏هاي پيشگيري و هزينه‏هاي شكست دروني و برنامه‏ريزي درخصوص هزينه‏هاي قابل كنترل به وقوع پيوسته، مي‏توان دلايل و مبالغ اين هزينه‏ها را مشخص و راهـكارهاي لازم را براي كاهش آنها ارائه كرد. در صورتي كه شركت هزينه‏هاي پيشگيري و ارزيابي را افزايش دهد، مي‏توان كاهش هزينه‏هاي شكست دروني و بروني را انتظار داشت؛ در غير اين صورت مشكلات اساسي در سيستم كيفيت شركت وجود دارد.

 6ـ5 ـ گزارش بررسي كارايي سيستم رديابي علت خطا : با مقايسه روند ترازنامه كيفيت در طول حداقل سه سال و با در نظر گرفتن حجم توليد، استانداردهاي جديد كيفيت خودرو، پيشرفت تكنولوژي ابزار وتجهيزات جديد كنترل كيفيت مي‏توان به تأثير سيـستم رديابي خطا در سازمان پي برد.

 7ـ5 ـ هزينه‏هاي كنترل كيفيت در برابر ضايعات : پس از تهيه ترازنامه كيفيت و مقايسه آن با جمع مانده حساب‏هاي ذيل مي‏توان نسبت ضايعات را با جمع هزينه‏هاي كنترل كيفيت و همچنين روند گذشته مقايسه كرد و در انتها برنامه‏ريزي مطلوبي براي كنترل وكاهش ضايعات انجام داد. با توجه به اين كه وجود ضايعات در شركت‏ها بديهي است اما ميزان ضايعات معقول بايد مشخص شود و در حقيقت تلاش ما بايد در جهت كنـترل ضايعات بيش از اندازه معقول باشد.

 8ـ5 ـ بررسي و ارزيابي روشهاي انبارداري : با محاسبه مبلغ ريالي مربوط به كنترل كيفي اقلام موجود در انبارها مي‏توان درخصوص كارا بودن روش‏هاي دپوي مواداوليه، چيدمان و شرايط نگهداري مطلوب  مواد اوليه اظهار نظر كرد. در اين زمينه مقايسه مبلغ ريالي با سال‏هاي پيش و دلايل افت كيفي مواد و موجودي‏هاي انبار به كارشناسان كمك مي‏كند تا بتوانند درخصوص برنامه‏ريزي و رفع مشكلات احتمالي اقدام كنند.

 9ـ5 ـ بررسي و ارزيابي اثربخشي روش‏هاي بسته‏بندي و حمل و نقل : اين نوع هزينه جزء هزينه‏هاي شكست دروني محاسبه مي‏شود؛ هر چند محاسبه آن مشكل و بر اساس تخمين است. شكسته شدن اقلام در حين حمل و نقل، واژگون شدن جعبه‏ها و پالت‏ها، حوادث هنگام جابه جايي اقلام و … را مي‏توان جزء هزينه‏هاي كيفيت اين مبحث تلقي كرد. هرچند محاسبه مبلغ ريالي اين نوع از هزينه‏ها با مشكلات خاص خود روبه روست اما مي‏توان با نظرات كارشناسي و تجارب قبلي به صورت تخميني آنها را محاسبه كرد.

 10ـ5 ـ بررسي و ارزيابي كارايي شركت‏هاي تامين كننده : با توجه به محاسبه هزينه‏هاي ارزيابي كيفيت كه در ترازنامه توضيح داده شده است، كارشناسان مي‏توانند عملكرد تامين‏كنندگان قطعات را درخصوص كيفيت قطعات و مواد ارزيابي كنند و در صورت بالا بودن اين دسته از هزينه‏ها، راهكارهاي مناسب براي بهبود قطعات و مواد دريافتي از تامين كنندگان ارائه دهند. از جمله اين موارد اجراي پروژه ارزيابي سازندگان، تاكيد بر كيفيت در زمان تنظيم قرارداد با سازندگان و… است.

 6- خلاصه

   در اين گزارش  ابتدا مفاهيم هزينه يابي كيفيت معرفي شد. هزينه يابي كيفيت پيش نياز سنجش كارايي و اثربخشي فعاليت‏ها و پروژه‏هاي بهبود در شركت‏هاست. هزينه يابي كيفيت در سه مرحله اساسي قابل اجراست:

 1- تعيين گروه بندي هزينه‏ها

 2- تدوين سر فصل‏هاي حسابداري و تطبيق و به روز كردن سيستم حسابداري شركت

 3- جمع آوري داده‏هاي عمليات شركت و تحليل نتايج

در ادامه گزارش، پس از تعاريف مختلف از هزينه‏هاي كيفيت، طبقه بندي هزينه‏هاي كيفيت بر اساس جامع ترين تعريف صورت گرفت. نتيجه نهايي اين گروه بندي، يك ساختار درختي از هزينه‏هاي كيفيت بود كه كل اين هزينه‏ها را در چهار گروه اساسي (هزينه‏هاي شكست دروني، هزينه‏هاي شكست بروني، هزينه‏هاي ارزيابي و هزينه‏هاي پيشگيري) دسته‏بندي مي‏كرد و هر گروه نيز زيرگروه‏هاي مربوط به خود را داشت.

 پس از طراحي و معرفي نمودار طبقه بندي هزينه‏هاي كيفيت، هزينه‏هاي كيفيت با سر فصل‏هاي حسابداري شركت  تطبيق داده شد. در اين مرحله بعضي از هزينه‏هاي كيفيت در سر فصل حساب‏هاي شركت وجود داشت و گروهي از هزينه‏هاي كيفيت را مي‏بايستي در حساب‏هاي معين و تفصيلي جست وجو كرد و در مواردي كه هزينه كيفيت جزء دو گروه بالا نبود، سر فصل‏هاي جديد براي اعمال در سيستم حسابداري ارائه شد.

 در بخش پاياني گزارش، نحوه استفاده از داده‏هاي سيستم هزينه يابي كيفيت براي تهيه ترازنامه كيفيت و گزارش‏هاي مفيد شرح داده شد.

عملیات کنترل فرآیند آماری SPC

در گذشته ساخت محصول از مسئولیتهای واحد تولید بشمار می‌آمد و وظیفه اداره کنترل کیفت این بود که از طریق بازرسی، محصول خوب و سالم را از محصول دارای نقض جدا کند. نحوه انجام یافتن کارهای اداری هم پیوسته زیرنظر قرار می‌گرفت تا از وقوع اشتباه احتمالی جلوگیری شود.

هر دو روش بازرسی و بازیابی مستمر را که ضایعات آفرین است شامل می‌شود و مستلزم صرف وقت و استفاده بیش از حد مواد اولیه در انجام دادن خدمات و تولید محصول است.

شیوه مؤثر این خواهد بود که با استفاده از روش کنترل کیفی آماری از ابتدا، از تولید محصول خراب پیشگیری عمل آید. این روش که برای اغلب مردم مرسوم بوده روش منطقی است. این طرز تفکر در شعار بیل کاز بی، یعنی انجام دادن صحیح کار از ابتدا مورد اشاره قرار گرفته است. در هر صورت شعار دادن کفایت نمیکند و آنچه مهم و ضروری است درک کامل عوامل فرآیند کنترل آماری است.

در یک اقتصاد سالم و رقابتی ، توسعه پایدار کیفیت و کاهش هزینه از جمله شرایط اصلی بقا در بازار است .

هدف

هدف ایجاد ثبات در فرآیند و بهبود قابلیت آن از طریق کاهش تغییر‌پذیری

مفاهیم آماری

برای اینکه ما بتوانیم جامعه‌های آماری را مورد مطالعه قرار دهیم بایستی حداقل ۲ دسته از اطلاعات راجع به آنها را داشته باشیم. این اطلاعات به ۲ نوع مقیاسهای گرایش مرکزی و تغییر پذیری موسومند.

مقیاسهای گرایش مرکزی

این مقیاسها عمدتاً به دنبال این هستند که بیان کنند مرکز تجمع توزیع در کجا قرار دارد مهمترین این مقایسه ها عبارتند از میانگین، میانه.

* میانگین :که با µ نشان میدهند عبارتست از معدل داده‌ها به بیان دیگر این مقیاس بیانگر متوسط ارزش داده‌ها میباشد.

* میانه :که با M نشان میدهند برابر با مقداری که ۵۰% ارقام از آن بیشتر و ۵۰% ارقام بدست آمده از آن متر باشند.

مقایسهای تغییرپذیری : این مقیاسها عمدتاً به دنبال میزان پراکندگی داده‌ها از هم می‌باشند که مهمترین این مقیاسها عبارتند از برد و انحراف معیار.

* برد : که با R نشان داده می‌شود عبارتست از فاصله میان بیشترین داده از کمترین داده موجود.

* انحراف معیار : که باS نشان داده می‌شود و عبارتست از حاصل جمع مجذور فواصل داده‌ها از میانگین تقسیم بر تعداد داده‌ها منهای ۱٫

طریقه محاسبه هر یک از مقیاسهای فوق به شرح زیر می‌باشد :

میانه : چنانچه داده‌ها را به ترتیب صعودی یا نزولی مرتب کنیم عددی که در وسط قرار خواهد گرفت میانه خواهد بود. چنانچه تعداد ارقام زوج باشد میانگین ۲ عدد وسطی تعداد میانه را مشخص خواهد نمود. (به ترتیب صعودی یا نزولی).

برد : کافی است که کمترین داده‌ها را از بیشترین داده کم نماییم.

انحراف معیار : برای محاسبه انحراف معیار بایستی ابتدا میانگین محاسبه و سپس در فرمول جایگذاری شود .

منحنی نرمال

توزیع های مختلف با توجه به شکل و خصوصیات، به انواع مختلف تقسیم‌بندی می‌شوند. اما بسیاری از این توزیع‌ها با توجه به کاربرد زیادی که در مسائل اجتماعی، اقتصادی، صنعتی و … دارند به صورت الگو پذیرفته شده و بسیاری از مسائل را می‌توان به وسیله این الگوها حل نمود. توزیع‌های همچون دو جمله‌ای، پواسون، هندسی و نمونه‌هایی از این موارد شناخته شده می‌باشند. اما شاید هیچکدام از این توزیع‌ها به اندازه توزیع نرمال دارای اهمیت و کاربرد نباشند، زیرا ثابت شده که در عمل و در شرایط خاص بسیاری از توزیع‌ها را می‌توان به وسیله این توزیع شبیه‌سازی نمود. منحنی نرمال دارای شکل زنگ بوده و منحنی نرمالی که میانگین آن صفر (روی مبداء مختصات) و انحراف معیار آن ۱ باشد، منحنی نرمال استاندارد شده (نرمال معیار) نام دارد تابع توزیع منحنی نرمال معیار به صورت زیر می‌باشد :

با توجه به جدول منحنی نرمال معیارها می‌توان سطح زیر منحنی را برای مقادیر از ۳- تا ۳+ بدست آورد. این سطح زیر منحنی در واقع احتمال وقوع پیشامد به ازای مقادیر گفته شده می‌باشد.

کمیته راهبری : کمیته تخصصی شرکت که راهبری اجرای کنترل آماری فرآیند را در فرآیندهای شرکت را برعهده دارد . اعضای کمیته راهبری شامل مدیران اجرایی تولید ، کنترل کیفیت ، فنی مهندسی ، بازرگانی و برنامه ریزی می‌باشند .

تیم‌های کاری : انجام کنترل آماری فرآیندSPC در هر فرآیند به گروهی که توسط کمیته تخصصی انتخاب می‌شود واگذار می‌گردد… معمولاً تیم‌های کاری از اپراتورهای مربوط، سرپرستان خطوط ،‌مدیر فنی مهندسی و مدیران عضو کمیته تخصصی انتخاب می‌شوند.

خطا های ذاتی (COMMON EFFECT): مقادیر مشخصی تغییر پذیری که جزء ذات و طبیعت فرآیند هستند و تحت کنترل ما نیستند . این تغییر پذیری بنا به علل کوچک بسیار زیاد غیرقابل اجتناب که علل تصادفی(Chance Cause) یا عام (Common Cause ) نامیده می‌شوند ایجاد می‌شوند . تغییرپذیری ذاتی را نمی توان از ذات فرآیند جدا کرده و شناسایی نمود .تأثیر این تغییرات بر فرآیند اندک بوده و فرآیند در صورت وجود فقط این علل تحت کنترل آماری و به عبارت ساده‌تر تحت کنترل می‌باشد . هدف اصلی در(SPC) کاهش این نوع تغییرات است .

خطا های اکتسابی(SPECIAL EFFECT) : مقادیر تغییر پذیری که بر اثر دلایل قابل شناسایی و محدود بوجود می آیند . این تغییرات تأثیر بسیاری بر محصول خروجی داشته و بر اثر علل اکتسابی (Assignable cause ) یا علل خاص (Special Cause ) بوجود می‌آیند . درصورت وجود این علل فرآیند خارج از کنترل بوده و عملکرد فرآیند غیر قابل قبول می‌باشد . هدف اصلی در(SPC) از بین بردن این نوع تغییرات است .

مشخصه‌های کیفی کمی : آن دسته از مشخصات کیفی که قابل اندازه گیری بوده و می‌توان آنرا در قالب یک اندازه عددی پیوسته بیان نمود. مانند : طول ، وزن ، قطر … برای کنترل این مشخصات از نمودار کنترل کمی استفاده می‌گردد.

مشخصه‌های کیفی وصفی : آن دسته از مشخصات کیفی که قابل اندازه گیری نبوده و از طریق شمارش بدست می‌آیند و به صورت تعداد بیان می‌گردند در این حالت قطعات به دو گروه قابل قبول یا غیر قابل قبول ، OK ،  NOT OK تقسیم می‌گردند مثلا تعداد قطعات ترک دار یا تعداد ضایعات نمونه‌ای از مشخصه های وصفی هستند . برای کنترل این مشخصات از نمودار کنترل وصفی استفاده می‌گردد .

CP (قابلیت فرآیند):

شاخص قابلیت برای یک فرآیند پایدار که بصورت تعریف می‌شود .

CPK (قابلیت فرآیند با توجه به حدود نمودار‌های کنترلی):

شاخص قابلیت برای یک فرآیند پایدار ،این شاخص ، برابر کوچکترین مقدار CPU یا CPL است .

PPK (قابلیت فرآیند با توجه به حدود نمودارهای کنترلی):

این شاخص برای تعیین توانایی فرآیندی جدید یا فرآیندی که بعد از مدتی توقف دوباره شروع به کار کرده است استفاده می‌شود . مفهوم PPK دقیقاً مانند CPK است با این تفاوت که محاسبات آنها بر اساس مقدار واقعی انحراف معیار انجام می‌شود .

CMK (قابلیت ماشین):

از این شاخص زمانی استفاده می‌شود که قالب جدید یا ماشین جدیدی وارد کارخانه می‌شود و یا تعمیر اساسی روی یکی از دستگاهها صورت می‌گیرد .

واریانس و انحراف معیار به میانگین اعتبار می دهد .

کمیته تخصصی (در ارتباط با اجرای SPC)

این کمیته موظف به انجام موارد زیر می‌باشد :

تعیین گروههای کاری در مورد فرآیندهای تحت پوشش SPC و مشخص نمودن- وظایف اعضای تیم به تفکیک و ثبت در صورت جلسه مربوطه .

تشخیص نیازمندی فرآیند- به کنترل آماری SPC (انتخاب فرآیند)

تصویب شاخص اندازه‌گیری بهره‌وری پروژه- پیشنهاد شده توسط تیم اجرایی

برقررای سیستم پیشنهادات و تشویق منطقی و صحیح- و ترغیب به پیشنهادات تیمی در مقابل پیشنهاد فردی .

ایجاد امکان آموزش نیروی- انسانی در سطوح مختلف (مدیران ، سرپرستان و اپراتورها )‌ .

تلاش و کوشش در جهت- بهبود مستمر در کیفیت فرآیندها .

تشکیل جلسات منظم و مستمر و نگهداری- صورتجلسه‌ها و مصوبات آن ،‌تجزیه و تحلیل پیشنهادات و گزارشات رسیده از تیم‌های کاری و انجام تیمی در جهت اصلاح فرآیندهای ناتوان از طریق تکنیک‌های حل مسئله و تجزیه و تحلیل علل ذاتی و خاص (اکتسابی )‌ توسط بکارگیری روش علت و معلولCAUSE & EFFECT در صورتیکه گروه کاری مربوطه به نتیجه نرسیده باشد .

نظارت بر- نحوه اندازه‌گیریهای انجام شده و کنترل ابزار اندازه‌گیری در یک نظام کالیبراسیون دقیق و کسب اطمینان از صحت دقت اجرا و روشهای اندازه‌گیری به کمک انجام MSA.

تیم‌های کاری WORKING GROUPS

پس از تشخیص نیاز یک فرآیند به کنترل آماری توسط کمیته تخصصی و انتخاب اعضاء و سرپرست تیم کاری مسئول انجام موارد زیر می باشد :‌

- بررسی و بهبود اولیه فرآیند (توانا و پایدار کردن فرآیند )

- بررسی مناسب بودن فرآیند برای کنترل فرآیند آماری

- تعیین شاخص بهره‌وری مناسب برای فرآیند

- انتخاب نمودار کنترل و مشخصه مناسب برای کنترل فرآیند .

- تهیه نمودار مبنا پس از تواناسازی فرآیند .

- اجرای سیستم کنترل آماری فرآیند

روش انجام کنترل فرایند آماری

۱-تشکیل کمیته راهبری

۲- آموزش SPC

3-تعیین فرآیند مورد نظر جهت اجرای SPC

4- تشکیل تیم کاری

۵-تعیین شاخص بهره‌وری مناسب برای فرآیند

۶-اجرای MSA (در صورت نیاز)

۷-تعیین نوع نمودار

۸-توانا و پایدارکردن فرآیند(در صورت لزوم)

۹-جمع آوری داده‌ها برای تهیه نمودار مبنا

۱۰-ثبت وقایع تولید در حین نمونه برداری

۱۱-رسم نمودار و تعیین حدود کنترلی (ترجیحاً توسط نرم افزار Mini Tab )

12- برقرار کردن شرایط نمودار مبنا

۱۳- تعریف اقدام اصلاحی برای نمودار مبنا در صورت لزوم

۱۴- آیا نمودار اصلاح شده را می‌توان به عنوان نمودار مبنا در نظر گرفت ؟

۱۵- تعیین CP ، CPK ، PPK و CMK

16- تعریف اقدام اصلاحی برای افزایش CPK درصورت لزوم

۱۷- تعیین پریود نمونه‌گیری

۱۸- ثبت وقایع تولید برای نمودار On line

19- تعریف اقدام اصلاحی در صورت لزوم

۲۰- ارزیابی سیستم اندازه‌گیری بهره‌وری پروژه

۲۱- تحت کنترل داشتن فرآیند

۲۲- تدوین دستورالعمل‌های کنترل فرآیند برای قطعه / ماشین

۲۳- ارزیابی دوره‌ای و بهبود مستمر

حال به شرح هر یک از فعالیتها می‌پردازیم :

۱-تشکیل کمیته راهبری: مدیریت شرکت پس از تصویب اجرای کنترل فرآیند آماری در شرکت اقدام به تشکیل این کمیته نموده که وظایف این کمیته مطابق موارد ذکر شده در بخش ۴-۲ میباشد .

تذکر : باید نام اعضای شورای مدیران و شرح وظایف آنها ( خصوصاً در زمینه SPC ) مشخص و مدون باشد. این کمیته باید متشکل از مدیران ارشد بوده و جلسات منظم و مستمر داشته باشند . یک یا چند نفر از اعضای این کمیته باید عضو گروه کاری SPC باشند .

۲-آموزش : آموزش SPC باید در سه سطح ذیل انجام می‌پذیرد

سطح اول- اپراتورها شامل : ، تفاوت SPC با روش کنترل فعلی ، شناخت شرایط خارج از کنترل ، روش محاسبه نقاط در نمودارها ، نقطه گذاری در نمودارها و شرح وظایف هر یک در این فرآیند

سطح دوم -مدیران و سرپرستان : اهداف و مزایای SPC ، نحوه تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از نمودار کنترل و مفهوم قابلیت فرآیند

سطح سوم – مسئولین اجرایی SPC اعضای کمیته راهبری و کارکنان کنترل کیفیت : تمام موارد مورد نیاز جهت اجرای این روش این آموزش فقط در ابتدای پروژه نبوده و بصورت ۶ ماهه طراحی و تکرار می‌گردد .

۳- تشکیل تیم کاری :در تمام مراحل اجرای SPC کار تیمی باید در جریان باشد . این تیمها که توسط کمیته راهبری یا مدیریت ارشد سازمان انتخاب می‌شوند باید نام ، هویت و جلسات منظم و مستمر داشته باشند . پاسخگویی به روندها و اقدامات اصلاحی در طول اجرای SPC ( در صورت لزوم ) و افزایش CPK باید به صورت تیمی باشد .

۴- فرآیند مورد نظر جهت اجرای SPC می‌تواند بر اساس موارد زیر تعیین گردد .

- مشتری پارامتر مورد نظر محصول را مشخص می‌کند .

- روش طرح ریزی پیشرفته کیفیت محصول (APQP )

- با توجه به RPN >70 در FMEA

- با استفاده از فنون آماری

- جزو الزامات قانونی و یا دولتی باشد.

- فرآیند علت ایجاد مشکل باشد .

- برگشتی ها ( دلایل برگشت محصول مشخص شده و با تصمیم گروه و شورای مدیران ،SPC روی آن انجام می‌شود .

۵-تعیین شاخص بهره وری : برای اینکه کارایی SPC در طول زمان نشان داده شود لازم است برای اندازه‌گیری بهره‌وری آن در شروع کار شاخص هایی تعیین شود . این شاخصها می‌توانند درصد ضایعات ، درصد دوباره کاری ها ، درصد توقف خط و … باشد که توسط تیم اجرایی تعیین و به تصویب کمیته راهبری رسیده می‌شود .

تبصره : همچنین برای بالا بردن بهره‌وری پروژه می‌توان از سیستم پیشنهادات و نظام انگیزشی در قالب جلسات شورای مدیران استفاده نمود .

بهره وری ، زمانی افزایش می یابد که کیفیت فرایند افزایش یابد.

۶-تجزیه و تحلیل ابزارهای اندازه‌گیری : ابزارهای اندازه‌گیری باید دارای دقت و کارایی لازم برای اندازه‌گیری‌ها باشند .صحت ابزار اندازه‌گیری با استفاده از روش تجزیه و تحلیل سیستمهای اندازه‌گیری (MSA ) باید تأیید شود

۷- با توجه به نوع مشخصه انتخاب شده ، نوع نمودار کنترل فرآیند مشخص می‌شود، این نمودار می‌تواند وصفی و یا کمی باشد .

۸- توانا و پایدار کردن فرآیند : پیش نیاز اجرای SPC توانا کردن و پایدارکردن فرآیند و حل مشکلات به وجود آمده از طریق چرخه ی دمینگ (PDCA) می‌باشد .

مشتری انحراف و تغییر پذیری را می بیند ، نه میانگین را

شش قدم زیر را برای توانا سازی و تحت کنترل در آوردن فرآیند بردارید :

قدم اول : برای ویژگی مورد بررسی با استفاده از ابزارهای تحلیلی نظیر نمودار علت و معلول ، استخوان ماهی و … مهمترین علت اکتسابی را شناسایی کنید .

قدم دوم : از طریق کمیته تخصصی اقدام اصلاحی متناسب را تعیین و به صورت آزمایش به اجرا گذارید .

قدم سوم : داده های فرآیند را مجدداً ثبت و تأثیر اقدامات خود را ارزیابی کنید .

قدم چهارم : در صورت مثبت بودن نتیجه اقدامات اصلاحی موارد را جهت تثبیت و تصحیح کلیه مدارک مرتبط به مدیر تضمین کیفیت تحویل دهید .

قدم پنجم : در صورت منفی بودن پاسخ و یا عدم کفایت اقدامات اصلاحی به قدم اول بر گردید .

قدم ششم : پس از تحت کنترل در آمدن فرآیند حذف و یا حتی المقدور کاهش اثر علل ذاتی به قدم اول برگشته و مجدداً تا تواناسازی فرآیند الگوریتم را تکرار نمائید .

جمع آوری داده‌ها

بعد از تعیین نوع نمودار و اطمینان یافتن از

الف – صحت ابزار

ب- تحت کنترل بودن فرآیند

نسبت به جمع آوری داده‌ها و ثبت آنها در فرم مربوطه اقدام می‌شود

رعایت نکات زیر در هنگام جمع آوری داده‌ها ضروریست :

- فاصله ی زمانی بین دو نمونه‌گیری زیاد نشود .

-در هر بار نمونه‌گیری فقط یک نقطه ثبت شود .

- نمونه‌گیری برای رسم نمودار مبنا باید از حالت عادی فشرده تر باشد .

-تا حد امکان بازرسی برای نمونه برداری بصورت تصادفی باشد .

۱۰- اتفاقات روی داده در طول مدت تولید از قبیل : تغییرات مواد ، اپراتور ، شیفت و … باید در هنگام نمونه‌گیری ثبت شوند .

۱۱- با استفاده از داده‌ها و فرمولهای تعیین شده و نوع نمودار اقدام به رسم نمودار کنترلی می‌گردد . ضمناً می‌توان از برنامه کامپیوتری Mini Tab استفاده نمود .

۱۲-. برای تهیه نمودار مبنا بهتر است ۳۰ نمونه ۵تایی برداشته شود و باید تمامی پارامترهای فرایند ثابت باشد یعنی اینکه افراد آموزشهای لازمه را دیده باشند ، ابزار و تجهیزات ( فرایند سیستم اندازه گیری ) صحه گذاری شده باشد ، مواد آزمایشات انجام گرفته شده باشد و متدد تدوین شده باشد و …

تاريخچه كيفيت

كارآئي و اثربخشي كيفيت

مفاهيم و تعاريف كيفيت : quality

• تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :

 • ساير تعاريف :

 quality dimensionابعاد كيفيت

 1-  عملكرد  : performance

 2- مشخصات : features

3-  قابليت اطمينان : reliability

 4- تطابق :

5- دوام :

6- قابليت تعميرشدن :

7- زيبايي :

8- كيفيت درك شده :

رقابت درابعاد كيفيت

 اعصار كيفيت در آمريكا

• دوران بازرسي :

•كنترل كيفيت آماري

• تضمين كيفيت :(qa)

كنترل كيفيت فراگيري (tqc):

  - مهندسي قابليت اطمينان :

• مديريت كيفيت استراتژيك :

جنبشهاي كيفيت در ژاپن :

•  تكامل روش شناسي

 حلقه هاي qc

هفت ابزارمديريت

•كنترل فرايند

• بهبود تدافعي

• بهبود تهاجمي  

تاريخچه كيفيت

از زمانی که انسان توانایی ساخت محصولی را پیدا کرد جهت کنترل ­کیفیت آن نیز به تلاش پرداخت. ظرافت، دقت و هنرمندی خاصی که در آثار باستانی و محصولات متعلق به زمان­های نه­چندان دور مشاهده می­شود حکایت از این تلاش دارد. با شروع انقلاب صنعتی در اواسط قرن هجدهم، ماشین­های تولیدی کم­کم جایگزین ابزار و مهارت فردی افراد هنرمند و صنعتگر گردید. با پیدایش روش­های جدید و پیچیده تولید، اشتیاق تولید بیشتر افزایش یافت و بدین­ترتیب نیاز به کنترل کیفیت محصول نهایی نیز ابعاد تازه­ای پیدا نمود.

کنترل کیفیت آماری در دهه 1920 توسط والتر شوهارت از آزمایشگاه­های بل تلفن امریکا پایه­گذاری گردید. وی در یادداشتی در 16 مِی 1924 اولین تصویر نمودارهای کنترل را ترسیم کرد و به بررسی بیشتر این روش در مطالعات بعدی خود پرداخت.

دو همکار شوهارت به نام­های داج و رومیگ نیز کاربرد تئوری آمار را در نمونه­گیری بررسی کردند و نتیجه کار آنان منجر به انتشار جداول معروف بازرسی داج- رومیگ در سال 1944 گردید. مجموعه کارهای شوهارت، داج و رومیگ اساس علمی را تشکیل می دهد که امروزه کنترل­کیفیت آماری خوانده می­شود. این افراد در دهه 1930 با همکاری جامعه امریکایی، کوشش­های خود را برای معرفی روش­های جدید آماری شروع کردند. (نقندریان،1384)

در سال 1950 از تلفیق روش­های نمونه­گیری استاندارد MIL-STD-105D تهیه و منتشر گردید. در سال 1957، استاندارد MIL-STD-414 جداول بازرسی متغیرها منتشر گردید. در انگلستان کنترل کیفیت ­آماری در اوایل پیشرفتی سریع­تر از امریکا داشت. بدنبال سفر شوهارت به لندن در ماه مِی 1932، ایگان اس. پی­یرسون مقاله­ای درباره کاربرد صنعتی آمار در انجمن سلطنتی آمار قرائت کرد. در فاصله کمی بعد از این، انجمن مذکور قسمتی را برای تحقیقات صنعتی و کشاورزی درنظرگرفت و ضمیمه­ای به مجله خود درباره کاربرد این رشته جدید اضافه کرد.

انجمن استانداردهای انگلستان نیز علاقه خود را به روش­های جدید با انتشار کتابی تحت عنوان   «کاربرد روش­های آماری در استاندارد[1][1] کردن صنایع و کنترل کیفیت» نشان داد. عکس­العمل صنایع انگلستان نسبت به روش­های جدید آماری سریع و همه­جانبه بود، به­طوری که تا سال 1937، در مورد محصولاتی از قبیل ذغال­سنگ، الیاف پنبه، منسوجات پنبه­ای و پشمی، شیشه، لامپ، مصالح ساختمانی و محصولات شیمیایی از روش­های جدید کنترل کیفیت آماری استفاده شد.

از امریکا و انگلستان روش­های کنترل­کیفیت­آماری به سایر کشورها برده شد. تحت راهنمایی­های دکتر ادوارزدمینگ روش­های کنترل­کیفیت­آماری در ژاپن تا سطح بهترین سیستم­های کنترل­کیفیت در جهان توسعه یافت. در اروپا انجمن اروپایی کنترل­کیفیت بوجود آمد. امروزه تقریباً تمام کشورهای صنعتی جهان از روش­های کنترل­کیفیت­آماری استفاده می­کنند.

والتر شوهارت از پایه­گذاران کنترل­کیفیت­آماری در کتاب معروف خود که در سال 1931 با عنوان «کنترل اقتصادی کیفیت محصولات ساخته شده» منتشر شد تعریفی از کیفیت را ارائه می­دهد که سرآغاز مناسب و مطلوبی برای مفهوم کیفیت به­شمار می­آید. وی با اذعان به پیچیدگی مفهوم کیفیت، آن را در دو وجه متمایز عینی و ذهنی مورد بررسی قرار می­دهد. درباره مفهوم کیفیت به وجود دو جنبه مهم "واقعیت" مانند خواص فیزیکی یک محصول، و "عینیت" مانند ادراک و احساس فرد اشاره کرده و ابراز می­دارد که این مفهوم ذهنی کیفیت با مطلوبیت یا ارزش خواص عینی فیزیکی خود آن شی به­طور بسیار نزدیکی در ارتباط است. (بامنی­مقدم،1384)

فلیپ کرازبی (1979) کیفیت را چنین تعریف کرد: «ما باید کیفیت را به­عنوان تطابق با نیازهایی تعریف کنیم که به­طور روشن و بدون هیچ­گونه ابهامی به­صورت مشخصات طراحی(فنی) بیان می­شود و آنگاه از طریق جمع­آوری مستمر داده­ها، میزان تطابق با آن نیازها را مشخص نماییم و نامنطبق­های کشف شده را فاقد کیفیت بخوانیم. بدین طریق مشکلات کیفی به عدم تطابق تبدیل شده و کیفیت به طور عینی قابل تعریف می­شود.» (بامنی مقدم،1384)

جوارن و گرینا (1980) « مناسبت در بکارگیری » را به عنوان تعریف کیفیت بیان کردند. تعریف جوارن و گرینا تاکید می­کند که باید کیفیت توقعات و نیازهای کاربران کالا یا خدمات را تامین نماید. از دیدگاه اجتماعی تعریف ایزو که در آن کیفیت به عنوان « مجموعه وِیژگی هایی که تمامی نیازهای آشکارا یا ضمنی را تامین می­نماید» نام برده می­شود، جزئیات بیشتری را به تعریف جوران وگرینا می­افزاید. (اناری،1384)

گاروین(1984) معتقد بود که اهمیت جنبه خاصی از کیفیت، با ماهیت محصول و نیاز مشتری تغییر می­کند و در نتیجه، معنی خاصی از کیفیت به زمینه به­کارگیری بستگی دارد. (بامنی­مقدم،1384)

دمینگ (1986) مشتری مهم­ترین قسمت یک خط تولید است می­دانست و معتقد بود کیفیت باید بر نیازهای حال و آینده مشتری متمرکز باشد. (بامنی مقدم،1384)

با توجه به این تعاریف نمونه­ای در موضوع کیفیت و تعاریف ارائه شده توسط نظریه­پردازان دیگر، به نظر می­رسد که مفهوم گسترده کیفیت در خشنود بودن و رضایت مشتری میسر است. بر پایه همین برداشت یک تعریف کلی از کیفیت توسط انجمن کیفیت امریکا در سال 1987 به صورت زیر ارائه شده است که همان تعریف مفهوم کیفیت در استانداردهای سری ایزو 9000 می­باشد. آن تعریف کلی از کیفیت عبارت است از:

«کلیه خصوصیات و مشخصاتی از محصول(کالا یا خدمات) که توانایی برآوردن نیازهای لازم و تعیین شده­ای را داشته باشد.» (بامنی مقدم،1384)

كارآئي و اثربخشي كيفيت

چكيده
كيفيت چيست ؟ منظور از كارآئي و اثربخشي چيست ؟ نقش كيفيت به عنوان پيش برنده تعالي چيست؟ آيا بايد بر كيفيت محصولات تمركز داشت يا بركيفيت فرآيند ؟ از چه ابزارهائي ، در چه مقاطعي و چگونه بايد استفاده نمود تا كيفيت مورد نظر با كارآئي و اثربخشي لازم محقق گردد ؟

پاسخ ساده و كوتاه به اين سوالات مقدور نيست ، زيرا اين موارد ابعاد متعددي را در يك نظام كلان در بر مي گيرند . براي درك موضوع در اين مقاله براساس وقوع چهار انقلاب در تفكر مديريت ( تمركز بر مشتري ، بهبود مستمر ، مشاركت همگاني و شبكه سازي اجتماعي ) ، مسير تكامل كيفيت را در شركت هاي متعالي كه رهبري بازار را در دست دارند ، به تصوير مي كشيم . اين موضوع شامل چهار مفهوم تطبيق كه در بردارندة چهار سطح كيفيت است ، مي باشد . اين چهار تطبيق عبارتند از :

• تطبيق با هزينه

• تطبيق با آخرين نياز

• تطبيق با استاندارد

• تطبيق“با“ بهره برداری

مفاهيم و تعاريف كيفيت : quality

كيفيت از جمله واژه هايي است كه عليرغم قدمت آن از تعريف مشخص و يكساني نزدهمگان برخوردار نيست. مروري بر ادبيات دانشگاهي حاكي از آنست كه كيفيت از چهار منظر مختلف مورد كنكاش قرار گرفته است :
 - از منظر فلسفه كه بر جنبه هاي تعريفي آن متمركز شده است .

 - از منظر اقتصاد كه بر حداكثر كردن سود و نقطه تعادلي بازار تمركز دارد.

 - از منظر بازاريابي كه بر روي متغيرهاي رفتار خريد و رضايت مشتري تمركز دارد.

 - از منظر مديريت عمليات كه بر مهندسي فعاليتها و كنترل توليد تمركز دارد.

 • تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :

از ديـدگاه فلـــسفي كيفيت نه ذهن است و نــه ذات ، بلكه يك هويت ســومي اســت مستقل از اين دو؛ كيــفيت چيزي است كه نمي تواند به سادگي تعريف شود ولي چيزي است كـــه همــگان آنرا مـــي فهمند.

تعريف ديگري از منظر فلسفي ارائه شده است به اين مضمون كه كيفيت حالتي از تعالي است كه بر خوب بودن و مرغوبيت دلالت دارد و قابل تفكيك از مرغوبيت ضعيف می باشد ؛ كيفيت دستيابي يا رسيدن به بالاترين حد استاندارد در مقابل عدم تناسب و تقلبي بودن است .

 •تعريف كيفيت مبتني بر محصول :

تعاريف ارائه شده از اين منظر حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت ماحصل اختلاف در كيفيت برخي از صفات و مشخصه هاي موردانتظار مي باشد؛ كيفيت مجموعه اي از صفات است كه در ويژگي هاي هر واحد محصول جاي گرفته است.

 • ساير تعاريف :

علاوه بر 5 گروه تعاريف قيدشده به طور پراكنده تعاريف ديگري نيز ارائه شده است كه مهمترين آنها به اين شرح است :

كرازبي معتقد است كه كيفيت عبارتست از تطابق با استاندارد ها ، مشخصه ها يا الزامات ؛ جوران كيفيت را تناسب براي استفاده تعريف نموده است ؛دربرخي منابع ديگر از عباراتي چون برآورده كردن و يا فراتر رفتن از انتظارات مشتري و ذوق زده نمودن مشتري استفاده شده است . د مينگ معتقد است كيفيت عبارتست از درجه قابل انتظار يكنواختي و قابليت اطمينان محصول با قيمت تمام شده پائين و مناسب براي بازار.

ازنظركرازبي كيفيت رايگان است (the quality is free ) زيرا هزينه هاي اندك پيشگيري همواره كمتر از هزينه هاي كشف، اصلاح و شكست و نقص مي باشد.

علاوه بر تعاريف مذكور،يك تعريف بين المللي نيز از كيفيت وجود دارد :

مجموعه مشخصه هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را برآورده سازد

 quality dimensionابعاد كيفيت

درسال 1981 تحقيقي انجام شد كه نتيجه آن نشان داد 68% مديران عامل آمريكايي فكر مي كردند كه كيفيت محصولات كليدي آن ها طي 5 سال اخير بهبود يافته است درحاليكه تنها 25% مشتريان اين اعتقاد را داشتند. يكي از دلايل اصلي اين اختلاف نظر، ناشي از درك متفاوت از مفهوم كيفيت است . بعبارت ديگر كيفيت داراي ابعاد مختلفي است كه هركس با عينك خود برخي از آنها را كيفيت مي نامید

1-  عملكرد  : performance

عبارتست از مشخصات عملياتي و كاركردي اوليه و اصلي محصول - مثلاً يك اتومبيل بايد شتاب بگيرد، سرعت آن قابل كنترل باشد و راحت باشد .

2- مشخصات : features

عبارتست از مشخصات ثانويه كه مكمل كاركرد اوليه و اساسي محصول مي باشد.مثلاً انواع اشانتيونهاي همراه محصولات .

3-  قابليت اطمينان : reliability

بيانگراحتمال عملكرد بد محصول ياشكست محصول دريك دوره مشخص“مي باشد.

شاخصهاي اندازه گيري قابليت اطمينان عبارتند از :

- ميانيگين زمان رخداد اولين شكست

- ميانگين زمان بين شكست ها

- نرخ شكست در هر واحد زماني

4- تطابق :

حدي است كه طراحي محصول و مشخصات عملياتي و كاركردي آن ، استانداردهاي از پيش تعريف شده را برآورده مي سازد. براي مثال تلورانس قطعات و الزامات مواد اوليه از نوع تطابق ميباشند.

5- دوام :

ميزان استفاده از يك محصول تا وقتي كه كيفيت خود را كاملاً از دست داده به نحوي كه ديگر قابل استفاده نباشد واجبارا بايد تعويض شود .

6- قابليت تعميرشدن :

عبارتست از سرعت ، دقت ، سهولت و قابليت تعميرپذيري .

7- زيبايي :

عبارتست از اينكه يك محصول چطور به نظر مي رسد ، احساس مي شود و بيان مي شود .

8- كيفيت درك شده :

عبارتست از برداشت مشتري از كيفيت محصول ، جداي از آن که واقعاً محصول چیست ؟

رقابت درابعاد كيفيت :

سازمانها دررقابت با يكديگر ضرورتي ندارد كه از همه ابعاد كيفيت بهترين باشند ، بلكه هر سازمان حسب شرايطي كه در آن قرار دارد معمولاً تلاش مي كند در چند مورد از ابعاد پیش گفته بهترين باشد.مثلاً محصولات ژاپني ارسالي به بازارهاي آمريكايي به نحوي بودند كه بر روي قابليت اطمينان و تطابق محصولات تاكيد ويژه مي شد ، درحاليكه ساير ابعاد چندان مورد توجه نبودند.

شعار تناسب و رنگ و روي مناسب و دلفريب و نرخ تعمير پائين اتومبيل هاي ژاپني معروف است . درحاليكه كمتر به امنيت پائين آن و دوام پايين آن (درقياس با ماشين هاي امريكايي) پرداخته شده است . عليرغم اين نقاط ضعف ، اتومبيل هاي ژاپني به صورت يك سمبل درآمده و مورد رضايت بسياري از مشتريان آمريكايي است .
محصولات بسيار انگشت شماري چون ساعتهاي rolex ، قلم هاي cross و اتومبيل هاي rolls- royce در همه ابعاد هشتگانه كيفيت سرآمد هستند كه آنها نيز عمدتاً بسيار گران هستند. براي شركتهايي كه بر روي بازارهاي انبوه هدفگذاري كرده اند اينگونه رويكردي هرگز امكان پذير نيست و هم اينكه براي به شهرت رسيدن در كيفيت ضرورتي به پرداخت به همه ابعاد نيست .

اعصار كيفيت در آمريكا

رويكردهاي نوين امروزي به كيفيت حاصل جنبش هاي مداوم بوده است نه تفكرات ناگهاني و اتفاقي . اين مفاهيم حاصل يكسري مكشوفاتي مي باشد كه طي يك قرن ايجاد شده است . در امريكا اين دستاوردها قابل تقسيم به چهار مرحله مجزا مي باشد :

1-     بازرسي

2-     كنترل كيفيت آماري

3-      تضمين كيفيت

4-      مديريت استراتژيك كيفيت

• دوران بازرسي :

فعاليتهايي چون اندازه گيري ، تست و امتحان يك يا چند مشخصه يك هويت (محصول يا خدمت)و مقايسه نتايج حاصله با الزامات مشخص ، به منظور حصول اطمينان از تطابق با مشخصه هاي موردنظر را بازرسي گويند. اين فعاليت فاقد حالت پيشگيرانه بوده و صرفاً داراي اقدامات اصلاحي پس از رخداد يك واقعه مي باشد.

در قرن 18 و 19 ، كنترل كيفيت آنطور كه امروزه وجود دارد موجودنبود ؛ اكثر توليدات توسط صنعتگران و پيشه وران ماهر يا توسط شاگردان و كارگراني كه توسط اساتيد فن تحت نظر بودند بوجود مي آمد ؛ كالاها در حجم هاي كوچك توليد مي شد ؛ اجزاي مختلف يك محصول توسط دست مونتاژ مي شدند و درنهايت بازرسي غيررسمي انجام مي شد تا اطمينان حاصل شود كه كيفيت بالا حاصل شده است .

محصولات با عملكرد خوب بطور طبيعي نتيجه اعتماد به صنعتگران بامهارت از همه جنبه هاي طراحي ، توليد و خدمات بود . بازرسي رسمي با افزايش توليدات انبوه و نياز به قطعات قابل معاوضه ضروري گشت . زيرا هرچه حجم توليدات افزايش مي يافت ، قطعات ، ديگر توسط دست قابل مونتاژ شدن نبودند. اين فرآيند نيازمند يك نيروي كار ماهر بود كه هم گران بود هم وقت گير. قيمت ها اغلب فراتر از قدرت خريد مصرف كنندگان متوسط جامعه بود ، بخصوص در خصوص ماشين آلات و تجهيزات. حتي دولت فدرال امريكا هم قادر به خريد مقادير زياد از سلاحهاي گرم با كيفيت با هزينه پائين نبود. چنين فشارهايي موجب پديد آمدن آن چيزي شد كه امروزه سيستم آمريكايي در توليد ناميده مي شود ؛ يعني استفاده از تجهيزات و ماشين آلات با اهداف خاص براي توليد قطعات قابل معاوضه بوسيله يكسري عمليات از پيش طراحي شده

هر چه سيستم توليد امريكايي بالغ تر مي شد ، ابزارهاي اندازه گيري دقيق تر شده و بازرسي مهم تر مي شد. در اوايل دهه 1900 ميليادي فردريك دبليوتيلور، پدر مديريت علمي ، بازرسي را از طريق تفكيك آن و تخصص آن به عنوان يكي از 8 وظيفه ضروري هر سرپرست براي اعمال مديريت اثربخش كارگاهي ، قانونمند نمود :

بازرس مسئول كيفيت كار است و هم كاركنان و هم روسا بايد مراقب باشند كه كار تمام شده، بازرسي را راضي نمايد

از آنجائيكه هدف بازرسي عبارت بود از بازبيني كار از نزديك به منظور حصول اطمينان از تحقق كيفيت ، كشف خطاها و تطابق كار با استانداردها؛ لذا حذف ريشه مشكلات دور از دسترس بخش بازرسي به نظر مي رسيد.

•كنترل كيفيت آماري

سال 1931 نقطه عطفي بود براي جنبشهاي كيفيت . آقاي شوارت با انتشار كتابي به نام كنترل اقتصادي كيفيت محصولات توليدي ، تعريف دقيق و قابل اندازه گيري از كنترل توليد ارائه نمود و تكنيك هاي قدرتمندي جهت پايش و ارزشيابي توليدات روزانه معرفي نمود و روشهاي متنوعي جهت بهبود كيفيت پيشنهاد كرد. شوارت درواقع عضوي از گروه بزرگتري در لابراتورهاي تلفن بل بود كه افراد ديگري همچون هارولد داچ ، دمينگ و جوران نيز درآن عضو بودند. اين گروه در ايجاد كنترل كيفيت آماري نقش ويژه اي ايفا نمود.
شوارت بود كه براي اولين بار متوجه شد تغييرپذيري ( نوسانات ) يك حقيقت انكارناپذير زندگي صنعتي است و تشخيص داد كه اين تغييرات به وسيله اصول احتمالات و آمارقابل تشخيص مي باشد . شوارت مشاهده كرد كه هيچ دو قطعه اي كه بطور مشابه توليد مي شوند از يك مشخصات كاملاً يكسان برخوردار نمي باشند. مواد خام ، مهارتهاي اپراتور و تجهيزات تا حدود زيادي باعث اين افتراق مي گردد. اين تغييرات گاهي به اندازه اي بود كه از اهميت زيادي برخوردار نبود اما سوال اين بود كه چطور تغييرات مشكل زا را از تغييرات بي اهميت تميز دهيم؟
شورات براي پاسخ به اين سوال كليدي به توسعه تكنيك هاي ساده آماري پرداخت تا محدوده هاي موردنظر را تعيين كند. نتيجه اين اقدامات ، نمودار كنترل فرآيند بود كه امكان كشف و تفكيك علل قابل توجه ( نوسانات اكتسابي ) را از نوسانات و تغييرات ذاتي فراهم ساخت. همزمان با اين كار ساير محققين همچون هارولدداچ و هري روميك بحث نمونه گيري را توسعه دادند كه اين موضوع نيز به رشد كنترل كيفيت آماري كمك شاياني نمود.
جنگ جهاني دوم در اين دوران تاثير بسزايي در توسعه sqc گذاشت . در دسامبر 1940 ، كميته اي توسط دپارتمان جنگ امريكا تشكيل شد تا استانداردهاي كيفيت را بنويسيد. اين استانداردها كه تمركز اوليه آنها بر توسعه و استفاده از چارتهاي كنترلي بود ، در سال 1941 و 1942 منتشر شد . همان زمان دپارتمان اردنانس ارتش آمريكا با مشكل نحوه تحويل تسليحات و مهمات جنگي از عرضه كنندگان متنوع روبرو بود. كه به منظور حصول اطمينان از دستيابي به سطح قابل قبولي از كيفيت دو راه حل را در دستور كار قرار داد:

1-     آزمونهاي فشرده پيمانكاران جهت استفاده از نمودارهاي كنترل فرآيند

2-      توسعه سيستم قابل قبول نمونه گيري و استفاده از آن توسط بازرسان دولتي

راه حل دوم بسيار موثر افتاد به نحوي كه در سال 1942 بخش كنترل كيفيت در دپارتمان جنگ ايجاد شد. اين گروه كه عمدتاً از آماردانان بودند جدولهايجديد نمونه گيري را مبتني بر مفهوم سطح قابل قبول كيفيت توسعه دادند.

مبتني بر اين رويكرد دو نوع بازرسي مرسوم گشت :

بازرسي نرمال براي محصولاتي كه نرخ معيوبي شان پایین تر از سطح قابل قبول كيفيت باشد .
بازرسي سفت و سخت براي محصولاتي كه نرخ معيوبي شان بيش از سطح قابل قبول كيفيت باشد.

عمده افرادي كه در اين دوران آموزشهاي فشرده تكنيك هاي آماري را گذرانده بودند تلاش كردند تا آنها را به كار بندند. در اكتبر 1945 ، 13 تن از از اين افراد گروهي را تشكيل دادند به نام جامعه مهندسين كيفيت كه يكسال بعد با يك فدراسيون ديگر ادغام شدند و جامعه آمريكايي كنترل كيفيت (asqc) را بوجود آوردند كه هنوز هم وجود دارد .

• تضمين كيفيت :(qa)

در طي دوره تضمين كيفيت ، كيفيت از يك قاعده توليدي محدود به يك قاعده باكاربرد گسترده مديـــريتي رشد كرد و پيشگيري مشكل و مساله به عنوان هدف اوليه باقي ماند. اما ابزارهاي حرفه اي ، بسيار فراتر از مسائل آماري ، گسترش يافت . چهار فاكتور مجزاي اين دوره عبارتند از:

كمي شدن هزينه كيفيت

كنترل كيفيت فراگير

مهندسي قابليت اطمينان

توليد محصول بي عيب

- هزينه يابي كيفيت :

هدف اين مقوله بررسي و تجزيه و تحليل هزينه هاي كيفيت است به نحوي كه بتوان با تقبل يكسري هزينه هاي پيشگيرانه از تحميل هزينه هاي گزاف ناشي از بي كيفيتي جلوگيري نمود.

جوران معتقد بود كه هزينه هاي دستيابي به يك سطح كيفيت را مي توان به دو دسته هزينه هاي قابل اجتناب و هزينه هاي غيرقابل اجتناب تقسيم نمود. هزينه هاي غيرقابل اجتناب هزينه هاي بودند كه مربوط به پيشگيري ، بازرسي ، نمونه گيري و ... مي شوند .

هزينه هاي قابل اجتناب شامل هزينه هايي مي شوند كه به محصولات معيوب و شكست هاي محصول مرتبط مي شود شامل : ضايعات مواد ، نيروي كاري كه صرف دوباره كاري مي گردد، فرآيند شكايت و ضررهاي مالي ناشي از ناخوشنودي مشتريان.

كنترل كيفيت فراگيري (tqc):

مهمترين تاكيد اين مقوله براين موضوع است كه كيفيت يك وظيفه و مسئوليت همگاني است. آرماند فيگنبام در سال 1956 مطرح نمود كه براي تحقق كيفيت اثربخش ، كنترل كيفيت بايد از طراحي محصول آغاز شود در غيراينصورت ممكن است اشتباهي در ابتداي فرآيند ( طراحي محصول جديد) موجب بروز اشكالات جدي در فرآيندهاي بعدي ، و از همه بدتر زمان تحويل به مشتري شود . و تا زمان تحويل به مشتري ادامه يابد.
دراين دوران روشهاي آماري و نمونه گيري از اهميت خاص خود برخوردارند ولي سيستم كيفيت حالا علاوه بر كنترل توليد ، شامل توسعه محصولات جديد ، گزينش فروشندگان ، حمل و نقل و خدمات مشتريان نيز مي شود.

 - مهندسي قابليت اطمينان :

قابليت اطمينان يعني احتمال عملكرد موثر محصول ( برآورده كردن يكسري كاركردهاي مشخص شده بدون شكست ) در يك دوره زماني مشخص ، تحت شرايط خاص .

هدف اصلي اين بحث پيش بيني ميزان قابليت اطمينان به يك محصول و پس از آن بهبود قابليت اطمينان و كاهش نرخ شكست در طول زمان مي باشد . براي تحقق اين اهداف تكنيك ها متنوعي مورداستفاده قرار مي گيرد.

individual component analysis كه احتمال شكست قطعات كليدي را محاسبه كرده و سپس تلاش مي كند تا ضعيف ترين حلقه ها را حذف كرده يا قوت بخشد.

 Edundancy: شامل استفاده از سيستم هاي موازي مي شود تا اطمينان حاصل شود كه به دليل وجود ذخاير پشتيبان ، هرگاه قطعه يا زير سيستم مهمي دچار شكست شد با مشكلي روبرو نشويم .

3- توليد محصول بي عيب :

توليد محصول بي عيب يعني انجام هر كاري به درستي در اولين مرتبه انجام .

يكي از طرفداران اصلي اين موضوع كرازبي است كه ادعا مي“كند كيفيت كامل هم به لحاظ فني ممكن است و هم به لحاظ اقتصادي قابل تصور است

• مديريت كيفيت استراتژيك :

اين تفكر از سالهاي 1970 ميلادي آغاز شد . سابقة آن به شركت hewlett-pakard برمي گردد . در اين شركت پس از اينكه مدير بخش سيستم هاي اطلاعاتي افشاء نمود كه تست 300000 قطعه چيپس هاي“كامپيوتري“( ram16k ) از سه توليد كننده ژاپني و آمريكائي در سال 1980 نشان داد كه نرخ شكست در چيپس هاي ژاپني صفر بود در حاليكه اين نسبت براي محصولات آمريكائي بين 11/0% و 19/0% بود و همين نرخ پس از 1000 ساعت استفاده به ترتيب براي محصولات ژاپني بين 010/0% و 019/0%“ و“براي“چيپس“هاي“آمريكائي“بين“/0%“و“/0% بود . اين اختلاف شوك عجيبي به صنعت آمريكا وارد نمود. . مشابه اين اتفاق براي صنعت هاي لاستيك سازي ، ابزارسازي ، تلويزيون و...اتفاق افتادوشركت هاومديران آنهااحساس خطركردند.براي آنها كيفيت داراي ارزش واهميت ويژه اي شده بود زيرا شهرت شركت ها، سهم بازار وسود و ريسكشان اجازه ناديده گرفتن اين مقوله مهم را نمي داد .

نگراني مديران ارشد در اين شرايط به نحوي بود كه قابل انتقال به سطوح پائين تر سازمان نبود . علت اصلي اين امر ، وفاداري وظيفه اي واحدهاي يرمجموعه بود . حاصل تفكرات جهت حل اين مشكلات رويكرد “استراتژيك“ به“كيفيت“بود . بدين ترتيب كيفيت بازتعريف شد ، زيرا توليد بي عيب آن طور كه تضمين كيفيت و كنترل كيفيت آماري تعريف مي كرد بسيار محدود بود . راه حل اين بود كه كيفيت از ديدگاه و نقطه نظر مشتري تعريف شود . در اين حالت كيفيت به جاي استاندارهاي ثابت داخلي ، به طور مقايسه اي ( در قياس با رقبا) تعريف گشت . در اين حالت مشتريان بودند كه نظر نهائي را در خصوص قابل قبول بودن محصول مي دادند نه بخشهاي داخلي . كيفيت با اين تعريف به يك سلاح رقابتي قوي تبديل شد ؛ تحقيقات بازاريابي اهميت ويژه اي پيدا نمود و نقش متخصصان كيفيت در سازمان بازتعريف شد . متخصصين كيفيت ، امروزه ، شباهت كمتري به گذشته دارند . آنها مدير هستند نه بازرس ؛ برنامه ريز هستند نه كنترلر ؛ نسبت به بازار حساس هستند همان طور كه به توليد حساسند ؛ فشار رقابتي بينششان را توسعه داده و مجبورشان ساخته تا كيفيت را با ساير نيازهاي كسب و كار پيوند دهند.

جنبشهاي كيفيت در ژاپن :

امروزه برند هایی چون toyota , sony, nikon مترادف سرآمدي كيفيت و قابليت اطمينان گشته و جمله “ made in japan “ يك علامت متمايز شده است . اما اين توسعه تقريباً حاصل تنها نيم قرن اخير است ! در اوايل پس از جنگ جهاني دوم ، توليد كنندگان ژاپني به توليد محصولات نامرغوب مشهوربودند. پس چه اتفاقي افتاد كه اين كشور از مرحله بي كيفيتي به اوج سروري در كسب و كار رسيد ؟

قبل از سال 1945 تلاشهاي كيفيتي ژاپني ها به بازرسي محدود مي شد . تكنيك هاي كنترل كيفيت آماري (sqc) شناخته شده بود اما هرگز بكار گرفته نمي شد .

براي مثال كنترل چارتها(control charts) درسال 1929 بطور بسيار ابتدايي در شركت توليد لامپهاي روشناييshibura electric استفاده مي شد . ولي براي ساير بخشها ، sqc به عنوان يك تكنيك غريب در دهه 1930 و 40 باقي ماند. درخصوص استانداردهاي كيفيت و توسعه آنها نيز همين شرايط صادق بود. جنبشهاي استانداردسازي در ژاپن حدوداً از سال 1910 آغاز گشت و اولين استانداردهاي مهندسي ژاپن درسال 1921 تدوين گشت . بعدها استانداردهاي كيفيت امريكايي و انگليسي توسط دانشجويان و دانشگاهيان ژاپني مطالعه شد و تعداد اندكي از آنها جهت استفاده وسيع تر در طول جنگ جهاني دوم ، ترجمه گشت . اما تاثير آنها بسيار اندك بود. كيفيت ژاپني فقيرباقي ماند و اكثر فعاليت هاي طراحي ، توليد و كنترل كيفيت الله بختكي بود.تنها پس از جنگ جهاني دوم بود كه تغييرات واقعي آغاز شد . در اين بين نقش آمريكايي ها بسيار مهم بود. تكنيك هاي كنترل كيفيت يكي از موفق ترين صادرات امريكايي ها به ژاپن بود. كنترل كيفيت به سرعت به يك دغدغه اساسي تبديل شد. اين جهت گيري بيش از همه مرهون حساسيت هاي مهندسين كليدي بخش صنعتي بود . مهم ترين اين افراد n.c.magil, n,s, frank polking horn, charles protzman, homer sarasohn بودند كه بعدها از magil به عنوان پدر كنترل كيفيت آماري در ژاپن نام برده شد.

دمينگ ، جوران وفيگنبام هم افرادي بودند كه در اين گذار نقش داشتند. دمينگ اولين نفري بود كه وارد ژاپن شد. .وي به دعوت جامعه مهندسين و دانشمندان ژاپني (juse) ، يك سمينار 8 روزه درخصوص كنترل كيفيت درسال 1950 براي ژاپني ها برگزار نمود كه با استقبال مواجه شد. وي درسالهاي 1951 و 1952 نيز مجدداً به ژاپن برگشت . امروزه از دمينگ به عنوان يك قهرمان ملي در ژاپن ياد مي شود به نحوي كه جايزه دمينگ به نام او در ژاپن شكل گرفته است . پيام دمينگ مباحث ابتدايي آماري و نحوه حل مشكلات كيفيت بود . دمينگ phd فيزيك داشت و از شاگردان آقاي شوارت بود. دمينگ همانند استادش شوارت مديران را به تمركز بر تغييرات و نوسانات و توجه به علت آنها تشويق مي نمود. وي تكنيك هاي آماري را براي تشخيص نوسانات ذاتي و اكتسابي معرفي نمود . وي ژاپني ها را تشويق نمود تا يك رويكرد نظام مند جهت حل مساله برگزينند كه چرخه pdca ( چرخه دمينگ ) بود .

فيگنبام هم خيلي زود توسط ژاپني ها كشف شد . او به يك رويكرد فراگير و نظام مند در كيفيت اعتقاد داشت . او معتقد بود براي رسيدن به كيفيت همه فرآيندهاي مرتبط بايد درگير شوند نه صرفاً توليد ؛ در غيراينصورت كيفيت ،پس از اينكه يك حقيقت به قوع پيوست ، بازرسي و كنترل خواهد شد كه در اينصورت كيفيت در مراحل اوليه خود ساخته نخواهد شد .

يكي از متمايزترين ويژگي هاي جنبشهاي كيفيت ژاپن تمركز ملي شان بوده است . آنها ايده هاي نوين مديريتي را به سرعت ميان كشور اشاعه داده و آنها را با روح سخت كوشي ، اطلاعات ، احترام متقابل و باور سا مورايي آميخته اند و معجون بي نظيري ساخته اند. داستانها و تجارب موفق به سرعت در سطح عمومي منتشر مي شود و آخرين تكنيك ها فوراً به برنامه هاي آموزشي - كارآموزي تبديل مي شود و همان فلسفه و رويكردها در صنعتها ، از الكترونيك گرفته تا استيل ، به كار گرفته مي شوند.

درسال 1945 ميلادي به اهتمام كميته استاندارد مهندسي ژاپن (jesc) تدوين شود. اين امر به سرعت تكثير شد و تا سال 1952 ، طي دو سال ، حدود 2500 استاندارد جديد بوجود آمد و تا سال 1980 اين تعداد به 7600 مورد افزايش يافت.

استانداردسازي يك ابزار كليدي براي تحكيم و يكپارچگي جنبشهاي كيفيت ژاپني ها بود. به جرات مي توان گفت دو دهه 1940 و 1950 دوره بازسازي و تحكيم و يكپارچگي كنترل كيفيت ژاپن بود.

در آن زمان تنها مشكل اين بود كه فعاليت كنترل كيفيت صرفاً به توليد محدود مي شد و توسط مهندسان و مديران فني هدايت مي شد و نه كاركنان سطوح پائين و نه مديران غير توليدي درگير اين مسئله بودند. اين مشكل به زودي توسط ژاپني ها تشخيص داده شد و با اتخاذ رويكردي كه مخترع آن خود ژاپنيها بودند حل شد ؛ آنها براي مقابله با اين مشكل دايره هاي كنترل كيفيت quality control circles يا quality circles و مفهوم كيفيت فراگير (cwqc)= company-wide quality control را مطرح نمودند. در سال 1980 حدود 114 كنفرانس درخصوص qcc در سراسر ژاپن برگزار شد كه بيش از 55000 نفر در آن شركت نمودند.

رويكرد ژاپني ها به مرور زمان گسترش يافت تا به لحاظ مفهومي و فلسفي فراگير و جامع شد. امروزه اين مفاهيم فراتر از بحث هاي اوليه درخصوص بهبود فرآيندهاي توليد از طريق روشهاي آماري است . امروزه راهنماي استانداردهاي صنعتي ژاپن ، كنترل كيفيت را به صورت سيستمي از ابزارها تعريف
مــي كند كه امكان توليد كالا و خدمات را به صورت اقتصادي به نحوي فراهـم مــي آورد كه الزامات مشتري نيز برآورده شود . و اين امر مشاركت همه افراد شركت را مي طلبد: بازاريابي ،r&d، تداركات ، توليد و خدمات مشتري.

امروزه cwqc ها شامل 4 اصل ميباشند :

مشاركت همه بخشها در فعاليت هاي كيفيت به جاي فعاليت منفرد توليد مشاركت همه كاركنان در همه سطوح ( با اهدف اشاعه دغدغه كيفيت در همه سطوح شركت ؛ از طريق مديريت هوشين )با هدف بهبود مستمر ( بهبود هاي كوچك تا وقتي كه ديگر نقص و عيبي پيدا نشود)توجه دقيق به تعريف مشتري از كيفيت ( كيفيت از سوي مشتري تعريف ميشود و طراحي و فرآيندهاي توليد مبتني بر نظرات مشتري مي باشد )كه با اين اوصاف تحقيقات بازار و مشتري اهميت يافت و بعدها تكنيك هاي پيشرفته تري چون qfdتوسط ژاپني ها ايجاد گشت.
يكي از مهمترين سوالاتي كه در ذهن همگان بارها مطرح مي شود اين است كه چه عواملي باعث شد كه ژاپني ها بتوانند پس از جنگ جهاني دوم كه همه چيز خود را از دست رفته مي ديدند به يكباره (ظرف نيم قرن ) اين همه توسعه يافته و كيفيتشان زبان زد خاص و عام گردد. به نحوي كه از ميان خرابيها و خاكسترهاي جنگ جهاني دوم چنان امپراطوري صنعتي بوجود آورند كه در جهان نظير نداشته است ؟!

مروري بر اطلاعات موجود حاكي از آن است كه عوامل زيادي در اين گذار نقش داشته كه مهمترين آنها عبارتند از :

نياز ژپني ها به بازسازي پس از جنگ جهاني دوم و انگيزه جهت ارتقاء كيفيت  مشاركت همه جانبه در بهبود كيفيت برنامه هاي فرهنگي و آموزشي گسترده در سطح كشور به جاي تمركز آموزشها بر روي متخصصين
مشاركت فعال مديران ارشد و نقش رهبري قوي شركت مديران در دوره هاي آموزشي و مشاركت در ارائه آموزشها
برگزاري جلسات و سمينارهاي مختلف جهت اشاعه تجربيات استفاده گسترده از كنترل كيفيت آماري
نقش فعال و چشمگير juse برنامه هاي آموزشي هدفدار براي همه سطوح اعم از مديران ارشد ، متخصصين كيفيت ، سرپرستان و كاركنان سطح كارخانه تقويت سازمانهاي ملي و زيرساخت هاي لازم براي توسعه كيفيت
فرهنگ و مشخصه ها و ويژگي هاي ملي ژپني ها

•  تكامل روش شناسي

همگام با تكامل مفهوم كيفيت ، ابزارها و روش هايي كه فعاليت هاي كفيت را محقق ساختند، نيز تكامل يافتند.
از مهمترين ابزارهاي ً تطبيق با استاندارد ً استانداردسازي ، كنترل آماري فرآيند و بازرسي هستند. هنگامي كه مفهوم ً تطبيق براي كاربردً قوت گرفت ، ابزارهايي نظير : ً تحقيقات بازارً براي شناخت نيازهاي مشتريان و ً همكاري بين بخشي ً براي پاسخگويي به اين نيازها به وجود آمدند.

سطح بعدي كيفيت ، يعني تطبيق با هزينه بر كاهش هزينه و افزايش كيفيت تاكيد دارد. (بنابراين نياز به واريانس پائين تر در توليد پيش آمد) . براي اين كار فعاليت هاي بهبود فرآيند، توليد و مشاركت فعال كارگران توليد بسيار ضروري است . ابزارها و سيستم هايي كه براي حركت و نهضت همگاني مناسب باشند ، تكوين يافتند . گروههاي كنترل كيفيت كه به آن اشاره شد ، هفت ابزار qc و ً هفت قدم بهبود فرآيند ً از جمله رويكردها و ابزارهاي مناسب براي اين حركت و نهضت همگاني هستند .

حلقه هاي qc

هفت ابزارمديريت

سطح بعدي كيفيت كه ارزش طراحي را براي پاسخگويي به آخرين نياز بسيار بالابرد .ابزارهاي استانداردجهت برآورده نمودن اين سطح كيفيت عبارتنداز: qfd و 7 ابزار مديريت و طراحي .
اين ابزارها، شركت ها را به تشخيص آخرين نياز و ترجمه و تبديل اين نياز به طراحي محصول و فرآيند توليد،قادر مي سازند.

عبارت ابزار مديريت كمي گمراه كننده است ، زيرا اين ابزار توسط مهندسان و كارشناسان نيز به كار گرفته مي شود ، شايد مهم ترين ابزار در اين سطح از كيفيت qfd است كه دركي مشترك را بين كاركنان بازاريابي ، مهندسان و مديران پديد مي آورد .

•كنترل فرايند :

براي حصول اطمينان ازاينكه فرايندمطابق استانداردكارمي كندنيازبه مميزي فراينده داريم تا اگرمشكلي پيش آمدبتوانيم آن را به حالت اوليه برگردانيم .بنابراين روش كنترل فرايند به اين صورت است كه ابتدا بايدفرايندي استانداردبرقرار نماييم وسپس آن فرايندرا اجرا كنيم وبابازبيني نتايج ، فرايند استانداردرا ايجاد نماييم واگرفرايند برقرار نشد اقدام كنيم تا دوباره به استاندارد برگرديم .(چرخه sdca )

• بهبود تدافعي :

اين مرحله ، شامل بهبود فرايندهاي معيوب و ضعيف است . ( فرايندهائي كه بارها از حدود استاندارد خارج مي شود و هر بار كه اقدام اصلاحي انجام مي شود دوباره به وضعيت نامطلوب برمي گردد ) يعني مرتباً خروجي هائي توليد مي كند كه خارج از حدود كنترل هستند .هفت گام qc مراحل استاندارد شده حل مسائل تدافعي هستند :

1- انتخاب موضوع براي بهبود

2- جمع آوري و تحليل داده ها

3-     بررسي علل

4- برنامه و راه حل اجرائي

5- ارزيابي نتايج پس از اجراي برنامه ( راه حل)

6- تثبيت و استاندارنمودن نتايج

7- انعكاس برروي فرايند و مسئله بعدي

• بهبود تهاجمي :

در اين رويكرد از قبل ايده روشني در مورد موضوع بهبود نداريم . شناخت مساله خود يك گام مهم اين فرايند است

. هفت ابزار مديريت و طرح ريزي و qfd ابزارهاي مفيدي ( مخصوصاً در مراحل اوليه ) براي بهبود تهاجمي هستند

شركت هاي ژاپني به رغم مشخصات جديد و تغييراتي كه در محصول خود ايجاد مي كنند ، مي كوششند سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند . اين شركت ها از پيمانكاران و سازندگان خود مي خواهند كه سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند. شعار اين شركتها cd10 ( cost decrease )يا كاهش ده درصدي هزينه است و همه كاركنان در تمامي سطوح سازمان براي تحقق اين هدف تلاش مي كنند. حتي موضوع كار بسياري از گروه هاي qc به كاهش هزينه مربوط مي شود.

مهندسان و مديران در گروه هاي بين بخشي براي دستيابي به كاهش هزينه با يكديگر همكاري مي كنند. مديرا ن ارشد نيز به تلاش گروهي با توليدكنندگان مواد و قطعات (پيمانكاران خود) در مورد كاهش هزينه ها مي پردازند. اين مديران ، فعاليت هاي پيمانكاران خود را بررسي مي كنند و در سرمايه گذاري به منظور كاهش هزينه به آنها كمك مي كنند.

روشي كه ژاپني ها در اداره شركت هاي خود دارند با روش امريكايي ها كاملاً متفاوت است. ژاپني ها معتقدند : ً قيمت را بازار تعيين مي كند ً و شما به عنوان يك توليدكننده لاجرم ميبايستي مشخصات جديد محصول خود را در محدوده قيمت بازار طراحي كنيد .

اين نگرش درواقع ، نوعي انقلاب بزرگ فكري به شمار مي آيد كه با نگرش امريكايي ها كاملاً متفاوت است.

امريكايي ها فكر مي كنند با افزودن مشخصات جديد به محصول مي توان قيمت بالاتري را از بازار مطالبه نمود. اما شركتهاي ژاپني بر اين باورند كه هم بايد مشخصات جديد را به محصول اضافه كرد و هم هزينه ها را كاهش داد ، زيرا در كوتاه مدت ممكن است قدرت انحصاري امكان تعيين قيمت را به شما بدهد ، اما طي 6 ماه اين قدرت از بين مي رود و شركتهاي زيادي قادر خواهند بود، همان محصول را با قيمت كمتر عرضه كنند. لذا تعيين قيمت ، از كنترل شما خارج مي شود . به ياد داشته باشيد كه قيمت را بازار ، رقباي شما و يا نيازهاي مشتريان تعيين ميكنند. بنابراين اگر شما نتوانيد كنترلي بر قيمت ها داشته باشد، چاره اي جز كنترل هزينه هاي نخواهيد داشت .
بعضي از مهندسان امريكايي ، روش ژاپني ها را نادرست مي دانند ، اما بايد گفت كه : يك مرحله عقب تر از ژاپني ها مي انديشند. آنها به مفهوم ً تطبيق براي كاربرد ً فكر مي كنند، در حالي كه مهندسان ژاپني به مفهوم ً تطبيق با هزينه ً كه مرحله بعدي مهفوم تكامل كيفيت است ، مي انديشند. مهندسان ژاپني ، فرض را بر اين مي گذارند كه بازار قيمت را تعيين مي كند. لذا ، براي كاهش هزينه پيوسته تلاش مي كنند.

اصول 14 گانه دمینگ در مدیریت

1-      ایجاد عزم و اراده همیشگی و مستمر، برای ارتقا کیفیت در تولید کالا یا خدمات با هدف اینکه توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم بوجود آورد.

2-      به کارگیری فلسفه جدید که بر اساس آن دیگر نمی توانیم اشتباهات مرسوم خود را با این عنوان که اینها اشتباهاتی کوچک و در حد قابل قبول! هستند؛ توجیه کنیم. با این دیدگاه حد قابل قبولی برای اشتباه در در مواردی مانند زیر وجود ندارد:

·         ضایعات

·         مواد معیوب

·         کار معیوب

·         محصول نامرغوب

·         کارکنانی که آموزش ندیده انند و کار خود را بلد نیستند و می ترسند سووال کنند.

·         خسارات جابجایی ها

·         شیوه های آموزش قدیمی ضمن کار

·         مدیریتهایی که در شرکت پایه و اساس بنیادی ندارند و هر آن ممکن است تعویض یا اخراج شوند.

·         مدیران منتظر شغل

3-      باید از تکیه بر تحمیل کیفیت با بازرسی و مچ گیری افراد دست کشید و ایجاد کیفیت در فرایند تولید را جایگزین آن کرد.

4-      باید به روش رایج در خرید که در آن فقط قیمت ملاک انتخاب است، پایان داد و به جای آن باید به کاهش قیمت کل تمام شده فکر کنیم. روابط با فروشندگان و تامین کننده  مواد مورد نیاز، بایستی بر داد وستد دراز مدت بر پایه اعتماد و دلبستگی متقابل باشد.

5-      روش تولید، یا ارائه خدمت را باید به صورت پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت بالا رود، بهره وری افزایش یابد و قیمت تمام شده کاهش پیدا کند.

6-      استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در شرکت.

7-      برقراری روش رهبری با این دیدگاه که کار مدیریت سرپرستی و نظارت نیست بلکه وظیفه مدیریت رهبری است. یک رهبر باید تلاش کند تا موانع و مشکلاتی را که باعث می شوند کارگران از کاری که انجام می دهند خوشحال نباشند و به آن افتخار نکنند،  از میان بردارد(اصل 12). یک رهبر باید در کاری که بر عهده دارد، حرفه ای باشد و نیز اختیار کامل داشته باشد.

8-      ترس و نگرانی را از سازمان خود دور کنید تا کارکنان بتوانند با خیال آسوده و موثر برای سازمان کار کنند.

9-      سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین واحدهای مختلف سازمان فروریزید. افراد واحدهای پژوهش، طراحی و تولید باید بصورت یکپارچه مانند یک تیم کارکنند تا موانع و مشکلات تولید محصول و خدمات ، یا چگونگی استفاده از آنها را پیش بینی کنند و رفع نمایند.

10-  از شعار دادن و موعظه کردن خودداری کنید. نصیحت اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یکدیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت از طرف دیگر می شود چرا که تقصیر بسیاری از دستاوردهای کم بهره و بی کیفیت به گردن سیستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا خارج از اختیارات و مسوولیت های آنهاست.

11-  از برقراری استانداردهای کمی(سهمیه) برای تولید خودداری کنید. همچنین از به کارگیری روش مدیریت بر اساس هدف گذاریMBO پرهیز نمایید.

12-  سدها و موانعی که باعث می شود کارگران، مدیران و مهندسان از کاری که انجام می دهند رضایت خاطر نداشته باشند، از میان بردارید. باید مسوولیت سرپرستان از مراقبت صرفا کمی، به توجه کیفی تغییر پیدا کند. از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل یا مدیریت بر اساس هدف را رها کنید.

13-  یک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آورید.

14-  ترتیبی دهید که همه در فرایند دگرگونی در مدیریت مشارکت داشته باشند، به یاد داشته باشید که این دگرگونی کار همه افراد سازمان است

مديريت جامع كيفيت

مديريت جامع كيفيت (Total Quality Management) چيست ؟

مديريت جامع کيفيت همان فلسفه برتر است ؛ به اعتقاد ما مديريت جامع کيفيت همه ويژگيهاي گفته شده در گام پيشين را شامل مي‌شود ؛ مديريت جامع کيفيت با داشتن ارکان فلسفي و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن يک بستر طبيعي براي تلاشها ، شايد تنها گزينه در پيش روي مديران باشد . سه رکن مهم فلسفه مديريت جامع کيفيت يعني مشتري‌محوري ، فرايندگرايي و ارتقاي مستمر هم در راس يک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجراست . مديران ارشد سازمان از تحليل فلسفه وجودي سازمان ، دورنما و رسالت آن فرايندهاي کليدي را تعيين مي‌کنند و در راستاي تحقق رسالت سازمان و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان همه افراد سازماني يعني صاحبان فرايندها را براي ارتقاي عملكرد فرايندها آماده و بسيج مي‌نمايند . کارکنان نيز از قاعده سازمان با ارتقاي عملكرد فرايندهاي کليدي با مديران ارشد سازمان همگام و همراه مي‌شوند ؛ برآيند دو حرکت از بالا به پايين و از پايين به بالا موجب دگرگوني و تحول اساسي و جهت‌دار در سازمان خواهد بود ؛ تداوم اين دو حرکت و حمايت آن دو از هم به نهادينه شدن مديريت جامع کيفيت خواهد انجاميد .

انتخاب و اجراي چنين فلسفه‌اي است که به روشها و ابزار ارتقا ، از جمله روشها و ابزار آماري معنا مي‌بخشد . کساني که تلاش کرده‌اند بدون معرفي يک فلسفه مديريتي از روشها و ابزار براي حل مشكل يا ارتقاي کيفيت استفاده نمايند هرگز نتوانسته‌اند موجب تغييرات دائمي شوند . سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمينه کاربرد روشها و ابزارهاي مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تاثيرات استراتژيك نداشته‌اند . سازمانها قبل از هر چيزي محتاج يک فلسفه مديريتي مناسب مي‌باشند .

تعريف مديريت جامع کيفيت (TQM)

مديريت جامع کيفيت فرايندي است متمرکز بر مشتريان ، کيفيت‌محور ، مبتني بر حقايق و متکي بر تيمها که براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايندها ، توسط مديريت ارشد سازمان رهبري مي‌شود .

 ارکان فلسفي مديريت جامع کيفيت كدامند ؟

1- فرايندگرايي : سازمان را فرايندي مي‌بينيم که در آن درونداد ، روند و بروندادي وجود دارد که همه افراد بصورت افقي در مراحلي از فرايند قرار مي‌گيرند . تقسيم‌بندي عمودي و سلسله‌مراتبي وجود ندارد ؛ اگر فرايند بروندادي دارد همه در آن سهيم هستند .

2- مشتري‌محوري : تمامي افرادي که روي فرايند کار مي‌کنند و آنها که نتيجه فرايند را کسب مي‌کنند در واقع همکار و شريک هستند و بايد کار کنند . اگر چنين نگرشي در سازمان حاکم گردد ، براي مشتريان سازمان جايگاه ويژه‌اي ايجاد مي‌شود و مشتري صاحب حق و احترام مي‌گردد . در اين گونه سازمانها سلامت جريان کار و سلامت فرايندها وابسته به مشتري و اظهارنظر اوست ،

3- ارتقاي مستمر و فراگير فرايندها و سيستمها : با تمرکز بر ارتقاي عملکرد فرايندها و سيستمها و توانمندسازي کارکنان ، تلاش مي‌شود فرايندها و سيستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نيازها و انتظارات مشتريان بهبود يابند .

معيارهاي يك فلسفه مديريتي مناسب در جهت مديريت كيفيت

معيارهاي يك فلسفه مديريتي مناسب در جهت مديريت كيفيت كدامند ؟

ارتقاي کيفيت از انتخاب فلسفه مديريتي شروع مي‌شود . در سفر بي‌پايان ارتقاي کيفيت نقطه شروع براي تلاشهاي ارتقاي کيفيت در يک سازمان ،  انتخاب آگاهانه يک فلسفه مديريتي است ؛  ابتدا بايد مديران ارشد سازمان از ميان فلسفه‌هاي مديريتي رايج  فلسفه‌اي را براي جهت دادن به تلاشهاي سازمان خود انتخاب نمايند .

تنها انتخاب آگاهانه درست و توام با باور مي‌تواند انرژي لازم را براي جهت‌گيري جديد سازمان آزاد نمايد . بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسيار حائز اهميت است ولي اگر قرار است فلسفه مديريتي انتخاب شده موجب تحول اساسي در سازمان گردد اجراي صحيح آن کمتر از انتخاب آن نمي‌باشد . بدين معني که مديران ارشد ممکن است بر اساس تجربيات ديگران به اثربخشي يک فلسفه مديريتي ايمان بياورند ولي کسي نمي‌تواند براي اجراي آن فلسفه در سازمانهاي مختلف نسخه واحد بپيچد ؛ بايد در هر سازمان با توجه به شرايط موجود ، مناسبترين روش اجرايي را پيدا نمود و حتي ممکن است براي اجراي يک فلسفه واحد در سازمانهاي مختلف روشهاي متفاوتي انتخاب گردد !

کدام فلسفه مديريتي ارجح است ؟

براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب بايد معيارهايي ارائه داد تا در پرتوي آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تري داشت ؛ در زير تعدادي از اين معيارها ارائه مي‌شود . بديهي است که معيارهاي ارائه شده در زير فهرست کاملي نبوده و مي‌توان معيارهاي ديگري را نيز اضافه نمود .

1- معيار اول براي انتخاب يک فلسفه مديريتي ارجح اين است که فلسفه انتخابي بتواند مشتري‌محوري ، کيفيت و ارتقاي مستمر را در فلسفه وجودي يک سازمان و فلسفه شكل‌گيري آن ادغام کند ؛ به عبارت ديگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت‌گيري سازمان را مشخص کند .

2- دومين معيار انتخاب عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخاب‌شده و عناصر اصلي تشكيل‌دهنده آن ساده ، شفاف و براي همه قابل ‌درک باشد ؛ بدين معني که درک آن متاثر از موقعيت سازماني ، دانش مديريتي و فني يا حتي سواد افراد نباشد ؛ هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبي درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن ، نقش خود را در جهت‌گيري سازمان ايفا نمايد .

3- معيار سوم براي انتخاب يک فلسفه مديريتي مناسب عبارتست از اينکه فلسفه انتخاب‌شده بتواند همه اجزا و عناصر يک سازمان را به عنوان يک سيستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نمايد و به تعامل آنها جهت‌گيري دهد .

بديهي است تنها نگاه سيستماتيك و فرايندي مي‌تواند همه اعضا ، عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهايي چون مشتري‌محوري و ارتقاي مستمر هماهنگ و هم‌جهت نمايد . هر فلسفه‌اي که کليت يک سازمان را خدشه‌دار کند و افراد و واحدهاي سازماني را به جزءنگري مبتلا کند سازمان را از حيات ساقط خواهد کرد .

4- معيار چهارم عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخاب‌شده بايد بتواند فضاهاي خالي بين نمودار سازماني را که به حريمهاي مقدس و نفوذناپذير تبديل شده‌اند پر کند .  به عبارت ديگر خروج از اين فضاها و حريمها  که بنا به ضرورت سازماندهي دروني يک سازمان به وجود آمده‌اند  را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبيعي در کنار هم قرار دهد .   

5- هر فلسفه مديريتي که بتواند جو سازماني را به يک جو يادگيري تبديل کند ارجح است ، در اينجا نيز بايد يک بستر طبيعي براي يادگيري وجود داشته باشد ؛ بايد فلسفه مديريتي يک ميل طبيعي ، انگيزه دروني و شوق سازماني براي يادگيري ايجاد نمايد .

6- معيار ششم براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب اين است که بتواند بدون اعمال زور ، قدرت تصميم‌گيري ، اقدام و تاثيرگذاري را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نمايد ؛ به عبارت ديگر باز هم به طور طبيعي رهبري را در سازمان توزيع نمايد . در اين صورت هر کس خود را در هدايت و جهت‌گيري سازمان و بقا و سودوزيان آن سهيم مي‌داند .

7- فلسفه‌اي ارجح است که براي ارتقاي عملكرد سازمان يک ديدگاه استراتژيك داشته باشد ؛ وجود رسوبات ضخيم سنتها ، باورها ، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از يک طرف و پيچيدگيها و سيال بودن محيط بيرون سازمانها از طرف ديگر ، ما را محتاج يک فلسفه مديريتي مي‌کند که براي قرار دادن سازمان در يک موقعيت برتر ، يک ديدگاه استراتژيک و بلندمدت را ترغيب و تشويق مي‌کند .

 در نهايت ، فلسفه‌اي ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغيب مي‌کند ؛ با اين ديدگاه علاوه بر اينکه حرکت سازمان بايد جهت‌دار باشد سازمان بايد براي نشان دادن هر نوع تغيير ، اثبات هر نوع ارتقاي عملكرد و برداشتن هر گام در راستاي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريها سنجش انجام دهد ؛ به عبارت ديگر سنجش بايد تاروپود تلاشهاي ارتقا را تشكيل دهد .

دوره هاي مرتبط با ابزارهاي مهندسي کيفيت

دوره هاي مرتبط با ابزارهاي مهندسي کيفيت
كنترل كيفيت آماري SQC
كنترل كيفيت عمومي
روشها ي نمونه برداري در كنترل كيفيت
كنترل فرآيند آماري SPC
مديريت كيفيت فراگير TQC
گسترش وظيفه كيفيت QFD
تجزيه و تحليل سيستم هاي اندازه گيري MSA
كنترل حلقه هاي كيفيت و گروه هاي كاري QCC
تكنيكهاي نوين مديريت كيفيت
هزينه هاي كيفيت COQ
هفت ابزار كنترل كيفيت
برنامه ريزي و بهبود كيفيت
مديريت كيفيت استراتژيك
طراحي آزمايشها DOE
تجزيه و تحليل خطا و اثرات بالقوه آن FMEA
طراحي سيستمهاي خطا ناپذير YOKE ـ POKA
كان بان KANBAN
طرح ريزي بهبود كيفيت QIP
هدف گذاري هزينه Target Costing
الزامات استاندارد ISO 10012 ( نظام كاليبراسيون )
محاسبه عدم قطعيت در اندازه گيري Uncertainty of Measurement
طرحريزي پيشرفته محصول APQP
فرآيند تاييد قطعات توليدي PPAP
شش سيگما 6δ

مروري بر سيستم تضمين  كيفيت سازندگان(SQA)

Suppliers Quality   Assurance

تضمين كيفيت پيمانكاران (SQA)

فاز اول: ارزيابي قابليت پيمانكاران

 فازدوم: كنترل فرآيند تكوين محصول

 فازسوم:فرآيند تأييد قطعه

 فاز چهار: ممييزي دوره اي و گواهي كيفيت محصول

 فاز پنجم: سنجش عملكرد

 فازششم : بهبود مستمر

     فاز اول : ارزيابي قابليت پيمانكاران

اهداف

1- اطمينان از واجد شرايط بودن پيمانكار براي برآورده ساختن انتظارات شركت خودروساز

2- شناسايي قابليت هاي پيمانكار

فاز دوم: كنترل فرآيند تكوين محصول

مراحل

                  مرحله 1- درك و تحليل نياز

                  مرحله 2- امكان سنجي،برنامه ريزي و عقد قرارداد

                  مرحله 3 – طراحي، كنترل و تصديق فرآيند ساخت

فازسوم: فرآيند تأييد قطعه

دامنۀ كاربرد

توليد يك قطعه يا مجموعه براي اولين بار

تغيير عمده در محصول

استفاده از مواد اوليه جديد كه در اخذ تأييديۀ قبلي استفاده نشده بود

تغيير درمنابع تأمين (اجزا)وپيمانكاران فرعي

شروع توليد پس از هر گونه تغيير در فرآيند و روش توليد

فاز چهارم : مميزي دوره اي و گواهي كيفيت محصول

هدف

اطمينان از انجام كليه فعاليتهاي توليدي مطابق طرح كنترل صحه گذاري شده در فاز دوم (يا آماده سازي فاز چهارم) و بررسي بهبودهاي انجام يافته.

مميزي دوره اي موارد زير را شامل مي شود:

 مميزي اقدامات اصلاحي كه از پيمانكار در فازها يا مميزي هاي قبلي خواسته شده بود

مميزي حسن اجراي طرح كنترل

مميزي كيفيت محصول

گواهي كيفيت محصول

اخذ گواهي كيفيت محصول يعني :

اقدامات پيش گيرانه به خوبي انجام شده است

پيمانكار توانايي تضمين كيفيت محصول را داراست و محصول بدون هيچ نيازي به بازرسي مي تواند مستقيماً در خط توليد استفاده شود.

شرايط احراز گواهي كيفيت محصول (1)

محصول در يك كارگاه پيمانكاري كه در دسته ارجح يا گواهي شده (براي گروه فني محصول) قراردارد، توليد شده باشد.

محصول همه مراحل فاز كنترل فرآيند تكوين محصول را با موقيعت طي نموده و فرآيند مورد پذيرش كامل واقع شده باشد.

پيمانكار ازكنترل آماري فرآيند (SPC) استفاده نمايد و C_pk فرآيند ساخت قطعه بزرگ تر از 33/1 باشد.

پيمانكار در خصوص ساير فاكتورهاي كيفيت جامع چون تحويل به موقع، خدمات و همكاري با مشتري، عملكرد مطلوب و رضايت بخش داشته باشد.

شرايط احراز گواهي كيفيت محصول (2)

 پيمانكاربراي مدت شش ماه هيچ محموله برگشتي (به علت معيوب بودن قطعه) نداشته باشد.

پيمانكار در زمانهاي مورد درخواست خودروساز شواهد كافي درخصوص تحت كنترل بودن فرآيندهاي خود ارايه نمايد

وضعيت نمونه ارايه « تأييد شده كامل» باشد.

فاز پنجم : سنجش عملكرد

انواع سنجش

1 - سنجش عملكرد پيمانكار در طول فرآيند تكوين محصول

سنجش عملكرد كيفيت محصول درحين توليد انبوه

معيارهاي سنجش پيمانكار در طول فرآيند تكوين محصول

ميزان كاميابي و ناكامي سازنده در تكميل هر فاز

كيفيت انجام هر يك از مراحل

عملكرد پيمانكار در اصلاح سريع عيب هاي اعلام شده و اقدام هاي اصلاحي درخواستي

همكاري پيمانكار درفراهم نمودن وارايه اطلاعات درخواستي

ميزان رعايت زمان بنديهاي توافق شده

رضايت مشتري نهايي

معیارهای سنجش کیفیت محصول

میزان عیوب شناسایی شده توسط خودروساز

میزان برگشت محصول به دلیل مغایرت با نقشه و مدارک فنی ارایه شده

قابلیت فرآیند تولید

رضایت مشتری نهایی

فاز ششم : بهبود مستمر

فرصت های بهبود

وجود قطعات معیوب در میان تولیدات

دوباره کاری، تعمیر بعد از ساخت و اسقاط محصول

توقف های غیر مترقبه ماشین آلات

طولانی بودن چرخه های فرآیند (زمان، مسافت)

عدم رضایت مشتری، شکایت، تعمیرات، برگشتی ها، تحویل های ناقص و دیر کرد در تحویل ها

فرآیند تکوین محصول

Product Development Process                                                                                              

کنترل فرآیند تکوین محصول

هدف

استفاده از روشهای سیستماتیک وابزارهای کیفیت برای اتخاذ اقدامات مؤثر در سرچشمه ها و بالابردن کیفیت فرآیندها به گونه ای که از کیفیت مطلوب محصول اطمینان حاصل شود.

کنترل فرآیند تکوین محصول

دامنۀ کاربرد

محصول جدید(طراحی جدید)

پیمانکار جدید برای یک محصول

قطعاتی که قبلاً این فاز را طی نکرده اند (استاندارد سازی)

وقفه بیش از 6 ماه در تولید قطعه

تغییرات عمده در قطعه یا فرآیند تولید سازنده (بنا به تشخیص واحد مرغوبیت گروه مربوطه )

مرحله 1: درک و تحلیل نیاز(1)

بررسی و کسب اطمینان از کامل بودن نقشه های فانکشنال واستانداردهای محصول جهت ارجاع برای ساخت (توسط کارشناس ساخت/ تأمین)

مرحلۀ 1: درک و تحلیل نیاز(2)

1-2) جمع آوری صدای مشتری و بررسی سوابق مشکلات کیفی قطعه (توسط پیمان کار و تیم پروژه خودروساز)

گزارش های خودروساز

گزارش های خدمات پس از فروش

گزارش های برگشت از خط و دریافت کالای خودروساز

گزارش های مربوط به مشکلات مصرف کننده

شناسایی نکات مبهم در مونتاژو دمونتاژ

شناسایی مشکلات قطعه مشابه در سایر خودروها و یا قطعات مشابه درهمان خودرو

مرحلۀ 1: درک و تحلیل نیاز(3)

درک ویژگی های فنی محصول (توسط پیمانکار)

مطالعه، بررسی وتحلیل نقشه ها ومدارک فنی محصول

مطالعه شرایط محیطی (دما، خوردگی، ارتعاش،...)

بررسی انطباق ها ، هم راستایی ها و لقی ها

ریسک آسیب دیدگی در اثر مجاورت با قطعات دیگر

بررسی شرایط مناسب بسته بندی

مرحلۀ 1: درک وتحلیل نیاز (4)

تهیۀ لیست اولیۀ مشخصات مهم محصول و فرآیند(توسط پیمانکار)

اطلاعات جمع آوری شده درمراحل قبل

مفروضات محصول بر اساس آنالیز نیازها و انتظارات مشتری

شناسایی مشخصه های ویژۀ فرآیند ساخت (براساس پیش بینی تیم از فرآیند مناسب ساخت)

مطالعه و آنالیز DFMEA قطعه یا قطعات مشابه (درصورت وجود)

مرحله 1: درک و تحلیل نیاز(5)

«لیست مشخصات مهم محصول باید پیش از شروع

فعالیت های بعدی حتماً به تأیید تیم پروژه یا کارشناس مرغوبیت شرکت خودروساز برسد.»

مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (1)

2-1)گزینش پیمانکاران بالقوه (توسط کارشناسان تأمین/ ساخت و مرغوبیت)

همسویی با استراتژی خرید سازمان

دارابودن حداقل سیستم مدیریت کیفیت/ الزامات خاص

توانایی عرضه محصول با کیفیت بالا، هزینه پایین و تحویل به موقع

سوابق عملکرد پیمانکار در همکاریهای گذشته

برخورداری از نیروی انسانی توانمند جهت مدیریت، اجرا وکنترل پروژه ها

مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد(2)

2-2) تعریف مقدماتی پروژه

تعریف مقدماتی پروژه و ارایه نقشه های فانکشنال ومدارک فنی لازم و در صورت وجود نمونه CKD به پیمانکار( با مسنولیت کارشناس تأمین/ساخت)

تعیین مدیرپروژه از سوی پیمانکار

مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد(3)

2-3) تهیه و ارایه گزارشهای امکان سنجی و برنامه زمان بندی از سوی پیمانکار

مدارک گزارش امکان سنجی

شناسایی مراحل ساخت و تدوین فلوچارت فرآیند ساخت

تعیین ماشین آلات و دستگاههای اندازه گیری وکنترل مورد نیاز و در صورت در اختیار نداشتن ، برنامه چگونگی تهیه آن ها

مشخص نمودن مراحلی از ساخت قطعه که توسط پیمانکاران جزء انجام خواهد شد.

مرحله 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (4)

مدارک گزارش امکان سنجی (ادامه )

شناسایی و درک پارامترها و مشخصه های مهم محصول

برنامه چگونگی تهیه مواد مورد نیاز

ظرفیت سنجی خط

بیان مشکلات فنی که در بررسی فرآیند ساخت قطعه شناسایی شده

پیشنهاد برای تضمین پیشرفت پروژه و ساخت / تولید طبق برنامه

مشخص کردن ساختار مدیریت پروژه

تعیین نیروی انسانی و منابع لازم

تهیه برنامه زمان بندی پروژه  

مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (5)

2-4) بررسی و تحلیل امکان سنجی ارایه شده و زمان بندی مراحل پروژه ساخت(توسط کارشناسان تأمین / ساخت و مرغوبیت )

درک سیستم تضمین کیفیت پیمانکاران

مشخص بودن ساختار مدیریت پروژه

تعیین نیروی انسانی و منابع لازم

درک ویژگی های مهم محصول

آنالیزفرآیند ساخت (نمونه های اولیه، تاریخ استقرار و بهره برداری از ابزار، ماشین آلات، تجهیزات و فیکسچرهای تولید و کنترل)

بررسی برنامه زمانبندی پروژه

مرحله 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (6)

2-5) تایید امکان سنجی (توسط تیم پروژه خودروساز)

2-6)انتخاب مناسب ترین پیمانکار و عقد قرارداد (توسط کارشناس تأمین / ساخت)

مرحلۀ 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (1)

3-1) تهیه DFMEA اجزا توسط پیمانکار

3-2) تهیه نقشه های اجزا توسط پیمانکار و تحت کنترل درآوردن آنها توسط واحد مدارک مهندسی و کیفیت

3-3) طراحی فرآیند ساخت (توسط پیمانکار)

3-4) تهیه طرح کنترل (توسط پیمان کار)

3-5) تحلیل حالت و آثار خرابی برای فرآیند ساخت (توسط پیمانکار)

3-6) بررسی و تایید PFMEA تهیه شده

3-7) بررسی طرح کنترل (توسط کارشناس مرغوبیت)

3-8) تصدیق تولید آزمایشی

مرحلۀ 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (2)

3-8) تصدیق تولید آزمایشی

پیش ممیزی (توسط پیمانکار) و ممیزی آمادگی برای تولید

نمونه اولیه (توسط تیم پروژه خودروساز)

موافقت با تولید نمونه های اولیه و صدور تاییدیه موقت

پیش ممیزی (توسط پیمانکار) و ممیزی قبل از تولید آزمایشی

موافقت با تولید محموله آزمایشی و صدور مجوز تولید انبوه

صدور تاییدیه نهایی

مرحله 3: طراحی، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (3)

اقداماتی که باید پیش از ممیزی برای تولید نمونه های اولیه صورت گیرد:

تهیه طرح کنترل (پیمانکار)

تهیه PFMEA فرآیند ساخت (پیمانکار)

بازنگری و تکمیل طرح کنترل (بانظارت کارشناس مرغوبیت )

تکمیل چک لیست اقدامات پیمانکار وارسال به خودرو ساز

بررسی کفایت و تناسب ابزارها و روش های اندازه گیری و کنترل مشخصه های

تعریف شده در طرح کنترل

مرحله 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت(4)

اقداماتی که برای صدور تأییدیۀ موقت انجام می شود:

تولید نمونه های اولیه براساس طرح کنترل

انجام کلیه آزمایش های مندرج در Test Plan   محصول

تکمیل فرم گواهی تضمین وارسال آن به همراه نمونه های اولیه و

نتایج آزمایش های انجام شده (مواد، ابعادی، عملکرد و دوام و ...)

مرحله 3: طراحی، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (5)

شرایط لازم برای انجام ممیزی قبل از تولید آزمایشی :

موجود بودن طرح کنترل  نهایی فرآیند تولید

وجود دستور العمل های فرآیند ساخت و سازگاری آن ها با طرح کنترل و نتایج PFMEA

وجود، صحت و دقت کلیه گیج ها، فیکسچرها و دستگاههای اندازه گیری مورد نیاز

انجام اقدامات اصلاحی مشخص شده پیرو ممیزی قبلی

تکمیل و ارسال چک لیست اقدامات پیمانکار

مرحله 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (6)

شرایط لازم برای صدور مجوز تولید انبوه:

ارسال محموله تولید انبوه به همراه گزارش نتایج آزمایش های انجام شده (توسط پیمانکار)

تکمیل و ارسال فرم گواهی تضمین به امور ساخت/ تأمین

ارساله محموله به همراه مدارک مربوطه به مشتری جهت تست مونتاژ(توسط امور ساخت/ تأمین)

دریافت تاییدیۀ محمولۀ آزمایشی از مشتری (توسط امور ساخت/ تأمین)

مرحلۀ3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت(7)

شرایط لازم برای صدور تاییدیۀ نهایی :

گذشت حداقل 6 ماه از شروع تولید انبوه

بررسی عوامل کیفی چون PPM,C/100 گزارشهای آدیت ایدرو، نتایج ممیزی فرآیند، نتایج ممیزی محصول، نمره های عملکرد پیمانکار، نمره های سیستم پیمانکار و ...

بررسی مدارک

استاندارد سازی

Standardization

Document Review

تفاوت فرآیند تکوین محصول واستاندارد سازی           

فرآیند تکوین محصول برای محصول جدید اجرا می شود درحالی که استاندارد سازی برای محصولاتی که در مرحله تولید انبوه قرار دارند قابل انجام است.

شباهت های فرآیند تکوین محصول و استاندارد سازی

تعریف مجموعه فعالیت ها در قالب پروژه

تعامل سازنده و نمایندگی بخش ساخت و مرغوبیت مشتری در طول پروژه

مهم بودن رعایت ترتیب انجام فعالیتها و در نظر گرفتن پیش نیازهای انجام هر فعالیت

تکمیل فعالیتهای تکوین محصول واستانداردسازی شرط لازم برای صدور تأیید یه محصول و در ادامه، انجام ممیزی های دوره ای محصول و فرآیند است.

تکمیل مدارک فنی

تکمیل و به روزآوری مدرک فنی سازنده از مهمترین فعالیتهای استاندارد سازی است که از بسیاری دوباره کاری ها و سردر گمی های بعدی جلوگیری می کند.

مسئولیت اصلی انجام فعالیتهای مرتبط با تکمیل مدارک فنی شامل هماهنگی با آرشیو وتهیۀ نقشه های محصول، مراجع فنی و استانداردهای مورد نیاز سازنده با کارشناس مهندسی کیفیت مشتری است.

تهیه و تحت کنترل درآوردن نقشه های اجزا توسط بخش مهندسی شرکت سازنده و با نظارت کارشناس مهندسی کیفیت مشتری انجام میشود.

نکات مهم در بررسی مدارک فنی

معتبر وتحت کنترل بودن مدارک

مشخص ومجاز بودن مغایرت ها

مقدم بودن تاریخ بازنگری مدارک بر تاریخ تأیید محصول

در صورتی که مدارک از سوی مشتری ارایه نشده باشد یا محتوای آن با

محصول مورد نظر مشتری مغایر باشد، سازنده باید نسبت به تهیه مدارک

لازم و به تأیید رساندن آن اقدام نماید

جمع آوری و بررسی صدای مشتری

اطلاعات مربوط به سوابق مشکلات کیفی محصول از منابعی چون گزارش های خودروساز، خدمات پس از فروش ، برگشت از خط و دریافت کالای خودروساز وهمچنین گزارشهای مربوط به مشکلات مصرف کننده جمع آوری می شود.

این اطلاعات باید در جلساتی با حضور تیم پروژه مشتری و سازنده بررسی و تحلیل شوند.

نتایج این جلسات در قالب فرم سوابق مشکلات کیفی محصول مستند می شود و در تهیه مدارک بعدی مورد استفاده قرار می گیرد.

نکات مهم در برسی سوابق عیوب

منطبق بودن مندرجات با اطلاعات در دسترس

کفایت و قابل ردیابی بودن اقدامات اصلاحی

منطبق بودن شیوه کدبندی منابع گزارش عیوب با خواسته مشتری

در تکمیل این فرم سوابق مشکلات کیفی محصولات مشابه نیز باید مورد توجه قرار گرفته و به نحو مقتضی از سوابق محصول مورد نظر متمایز شده باشد.

درک ویژگی های فنی محصول

درک ویژگی های فنی محصول و در نهایت تکمیل فرم مربوطه،  نتیجه جلسه تیم پروژه مشتری با نمایندگان سازنده است.

در این جلسه (جلسات) ضمن مطالعه وتحلیل آخرین ویرایش های نقشه ها و مدارک فنی مرتبط با محصول، موارد زیر بررسی می شود:

شرایط  محیطی و عملکردی

مسایل مونتاژ و دمونتاژ

شرایط بسته بندی محصول

نکات مهم در بررسی برگۀ ویژگی های فنی محصول

کامل و کافی بودن پاسخ تمام بندها

استخراج پارامترهای مشکل آفرین از نقشه ها و مدارک فنی

معرفی و ضمیمه کردن Test Plan یا دستور العمل بازرسی

ضمیمه کردن طرح بسته بندی مصوب

برگه ویژگی های فنی محصول به منزلۀ صورتجلسه ای است که در آن نتایج بررسی های مشترک مشتری و سازنده برای شناسایی ویژگی هایی فنی وعملکردی محصول مستند می شود تا مبنای فعالیتهای بعدی قرار گیرد.

تهیه لیست مشخصات مهم محصول (1)

تهیه لیست مشخصات مهم محصول فعالیتی گروهی است که با نظارت کارشناس مسئول پروژه مشتری انجام می شود.

درتعیین مشخصات مهم محصول باید نتایج حاصل شده در جریان فعالیتهای قبلی مورد استفاده قرار گیرد (بررسی مدارک فنی، استانداردها، تست پلان هاو...) و درجه های اهمیت با توجه به شرایط عملکردی قطعه و سوابق و گزارش های مرتبط با مشکلات کیفی تعیین شود.

تهیه لیست مشخصات مهم محصول (2)

برای تهیه لیست مشخصه های مهم محصول اطلاعاتی چون نام مشخصه کنترلی، حدود پذیرش ، درجه اهمیت و دلیل اهمیت مشخصه ، تعیین و مستند می شوند.

برای جلوگیری از هر گونه دوباره کاری بعدی و همچنین ایجاد زبان مشترک بین اعضای تیم استاندارد سازی لازم است لیست مشخصات مهم محصول پیش از شروع فعالیتهای بعدی حتماً توسط تیم پروژه یا کارشناس مرتبط در مشتری تأیید شود.

نکات مهم در بررسی مشخصات مهم محصول

مورد توجه بودن مشخصه های ایمنی، عملکرد، مونتاژی،دوام و استحکام

مورد توجه بودن سوابق مشکلات کیفی

مورد توجه بودن سایر خواسته های مشتری از جمله بسته بندی

تناسب درجه اهمیت با تأثیرعدم تأمین مشخصه بر مشتری

بیان فنی، صحیح و روشن دلایل اهمیت

مشخصه های مهم محصول با موارد آزمونهای محصول الزاماًمتناظر نخواهند بود.

 تهیه OPC

نمودار فرآیند تولید (OPC) یک بیان تصویری از مراحل ساخت و ترتیب و توالی فعالیتهای تولید و کنترل محصول است.

این مدرک کمک می کند در هنگام تجزیه و تحلیل ماشین آلات، روش ها و نیروی انسانی لازم کل فرآیند مورد بررسی قرار گیرد.

مد نظر داشتن این مدرک در زمان تهیه ماتریس محصول – فرآیند ضرورت خواهد داشت.

نکات مهم در بررسی OPC

آوردن تمامی اقلام ورودی مستقیم محصول

نبود ایرادات منطقی از نظر ترتیب و توالی عملیات ساخت و کنترل

درج شدن بیان مناسبی از عملیات، کنار هر ایستگاه

صحیح بودن علایم به کار رفته

باتوجه به ارتباط این مدرک با اغلب مدارک استاندارد سازی، بهتر است     نحوه اختصاص کد به ایستگاههای تولید و کنترل به گونه ای باشد که            اضافه شدن یک یا دو ایستگاه منجر به تغییر سایر کدها نشود.

تهیه ماتریس محصول - فرآیند

این مدرک برای تعیین اثر مشخصه های فرآیندی بر مشخصات مهم محصول، تهیه می شود.

نتیجۀ اصلی تهیه ماتریس، تعیین مشخصات مهم فرآیند ودرجه اهمیت آنها خواهد بود.

مد نظر داشتن این مدرک در زمان تهیه لیست مشخصات مهم فرآیند ضرورت خواهد داشت.

نکات مهم در بررسی ماتریس محصول - فرآیند

درج شدن تمامی مشخصات مهم محصول در ماتریس

درج شدن تمامی مشخصه های فرآیند به تفکیک OPC در ماتریس

تعیین صحیح میزان تأثیر مشخصه های فرآیندی بر مشخصه های مهم محصول

مشخصه مهم محصولی که هیچ مشخصۀ فرآیندی بر آن مؤثر نیست، مربوط به

اقلام ورودی یا قالب وابزار خواهد بود.

بیشترین میزان تأثیر هر پارامتر فرآیندی بر مهمترین مشخصه مهم محصول، درجه

اهمیت آن را تعیین خواهد کرد ومیزان تأثیر با میزان تسری درجه اهمیت از مشخصه

محصول به پارامتر فرآیند ارتباط مستقیم دارد. 

تهیه لیست مشخصات مهم فرآیند

مشخصات مهم فرآیند براساس وضعیت فرایند ساخت مندرج در نمودار فرآیند عملیات (OPC) و با مرور و بررسی میزان کفایت و قابلیت روش های تولید برای تأمین مشخصه های مهم محصول تعیین می شوند.

برای تهیه لیست مشخصات مهم فرآیند، اطلاعاتی چون نام مشخصه کنترلی، حدود پذیرش، درجه اهمیت و دلیل اهمیت مشخصه تعیین، گردآوری و مستند می شوند.

نکات مهم در بررسی مشخصات مهم فرآیند

منطبق بودن مشخصات مهم فرآیند با محتویات ماتریس

آدرس دهی مشخصات مهم فرآیند بر اساس OPC

اختصاص صحیح درجه های اهمیت با توجه به محتویات ماتریس

بیان واضح دلایل اهمیت با توجه به چگونگی ومیزان تأثیر مشخصات مهم فرآیند بر مشخصات مهم محصول

بایستی از جمع بندی فرآیندها یا مشخصه های مشابه احتراز شود.

بیان حدود پذیرش هر مشخصه در این فرمت توصیه می شود.

تهیه پیش نویس طرح کنترل

در پیش نویس طرح کنترل، وضعیت جاری کنترل های حین تولید (کنترل های جاری بر روی مشخصه های محصولات نیم ساخته ومشخصه های فرآیندی) به ترتیب انجام عملیات تولیدی (مطابقOPC) شناسایی و تعیین می شوند.

تحلیل حالت وآثار خرابی فرآیند (PFMEA)

با توجه به ماهیت و کاربرد تکنیک تحلیل حالت وآثار خرابی (FMEA) که بر شناسایی و تحلیل خرابی های بالقوه متمرکز است، شروع FMEA برای فرآیند تولید یک محصول بدین معنی است که کلیه مشکلات بالفعل موجود در فرآیند مذکور بر طرف شده و محصول تولید ی کلیه الزامات کیفی مشتری را برآورده می کند و مشتری هیچگونه نارضایتی در این خصو ص ندارد.

اجرای مؤثر FMEA مستلزم دراختیار داشتن اطلاعات فرآیند ها شامل قابلیت، میزان ضایعات و نتایج تحلیل های مربوطه است.

با توجه به نوع و ماهیت فرآیندهای تولیدی در هر سازمان می توان جداول شدت (درون سازمانی)، وقوع و تشخیص را متناسب با فرآیندها طرح ریزی کرد.

نکات مهم در بررسی حالتهای خرابی

آوردن تمامی فرآیندهای مندرج در OPC باذکر کدهای مربوطه

بیان فنی، صحیح وکافی حالات خرابی بالقوه

مورد توجه بودن سوابق مشکلات فرآیند در تعیین حالات بالقوه خرابی

عدم تداخل حالت خرابی واثر خرابی از یک سو و حالت خرابی و علت خرابی از سوی دیگر اهمیت بسیار دارد.

نکات مهم در بررسی علت های خرابی

وجود توجیه فنی برای ارتباط علت خرابی با حالت خرابی

بیان جداگانه علتهای مختلف یک حالت خرابی

ارتباط مناسب علت های خرابی با پارامترهای فرآیندی

علت های خرابی بایستی به گونه ای بیان شوند که امکان بررسی وجود ارتباط منطقی بین آنها و کنترل های پیش گیرانه وجود داشته باشد.

نکات مهم در بررسی رتبه وقوع

اختصاص جداگانه رتبه وقوع به هر یک از علت های خرابی

هماهنگی رتبه های وقوع با آمار خرابی های در دسترس

استفاده مناسب از جداول مربوطه برای تعیین رتبه وقوع

برای فراهم سازی امکان تطبیق رتبه های وقوع با میزان خرابی ها ، بایستی آمار جمع آوری شده به تفکیک علل بیان شده باشد .

نکات مهم در بررسی آثار خرابی

بیان کامل و کافی اثرات خرابی با توجه به تأثیرآنها بر مشخصات مهم محصول

بیان اثرات خرابی به تفکیک تأثیر بر سازمان یا فرآیند بعدی، خط تولید خودروساز و نهایتاً مشتریی نهایی

در تعیین آثار خرابی بایستی به سوابق موجود در خصوص اثرات و نتایج ایجاد شده در پی بروز مشکلات کیفی در محصول نیز توجه شده باشد.

نکات مهم در بررسی رتبه شدت و درجه اهمیت

اختصاص رتبه شدت به شدیدترین اثر یک حالت خرابی

استفاده مناسب از جداول مربوطه برای تعیین رتبه شدت

ثبت درجۀ اهمیت مشخصۀ محصول متأثر از حالت خرابی

به جز مواقعی که آثار خرابی داخلی شدیدتر از سایر آثار باشد، در تمام موارد رتبه شدت با درجه اهمیت مشخصۀ محصول متأثر از خرابی هماهنگ خواهد بود. 

نکات مهم در بررسی کنترل پیش گیرانه

بیان واضح کنترل های متمرکز بر علت خرابی به منظور جلوگیری از بروز حالت خرابی

کفایت و تناسب کنترل ها با توجه به مقدورات سازمان، فرآیند و تجهیزات تولیدی

کنترل های پیش گیرانه بر میزان وقوع حالتهای خرابی مؤثرند. به همین دلیل درمرحلۀ اختصاص رتبۀ تشخیص اهمیتی نخواهند یافت.

نکات مهم در بررسی کنترل های تشخیص

بیان واضح کنترلهای متمرکز بر خروجی فعالیتها به منظور تشخیص بروز حالت خرابی

تناسب وکفایت کنترل ها با توجه به مقدورات سازمان، فرآیند و تجهیزات کنترلی

حجم و تناوب نمونه برداری های تصادفی در میزان رتبۀ تشخیص مؤثر نیست، بنابراین ذکر این موارد در PFMEA توصیه نمی شود.

نکات مهم در بررسی رتبۀ تشخیص

اختصاص رتبۀ تشخیص به بهترین وموثر ترین شیوۀ کنترل یک حالت خرابی

استفاده مناسب از جداول مربوطه برای تعیین رتبه تشخیص

سازنده می تواند با توجه به شیوه تولید و کنترلهای  ممکن در سازمان خود جداول اختصاصی برای تعیین رتبه تشخیص تهیه نماید.

نکات مهم در بررسی محاسبۀ RPN

صحت محاسبۀ RPN ها

تناظر تعداد RPNها با اعداد وقوع

از آن جا که حالتهای خرابی که شدت و وقوع (so) بالایی دارند باید به طور ویژه مورد توجه قرار گیرند، پیشنهاد می شود ستون دیگری برای ثبت (so) در نظر گرفته شود تا برای این موارد نیز اقدامات پیشنهادی متناسب اختصاص یابد.

نکات مهم در بررسی اقدامات پیشنهادی

تعیین 20 درصدی بالایی RPN ها به منظور تعیین اقدام

تعیین اقدام پیشنهادی برای حداکثر ده مورد از بالاترین RPN ها

کافی و متناسب بودن اقدامات تعیین شده

مشخص بودن افراد مسئول و تاریخ تکمیل اقدام ها

محاسبه دوباره RPN پس از اجرای هر یک از اقدامات

برای موارد SOبیش از 35، تعریف پروژه های خطا ناپذیر سازی،SPC یا کنترل های اضطراری توصیه می شود.

بررسی موارد عمومی

متناسب بودن اعضای تیم از نظر مسئولیت وتخصص

تأیید مندرجات توسط مسئولان مرتبط در سازمان

تهیه شدن PFMEA مطابق نسخه سوم

تکمیل صحیح اطلاعات صدر و ذیل فرم

اعمال آخرین تغییرات فرآیند در PFMEA

نهایی کردن و به روز نگه داشتن طرح کنترل (1)

پس از اجرای اقدامات مقرر در جلسات FMEA نتایج اقدامات در طرح کنترل اولیه اعمال می شود. این تغییرات ممکن است مربوط به روش تولید، ابزارها و تجهیزات تولید و کنترل، روشهای کنترل و بازه های کنترلی باشد.

طرح کنترل یکی از مراجع مورد استفاده برای تهیه دستور العمل های ایستگاهی تولید است. بنابراین پس از هر گونه تغییر در مندرجات طرح کنترل لازم است که تغییرات در دستورالعمل های ایستگاهی مرتبط نیز اعمال شود.

نهایی کردن و به روز نگه داشتن طرح کنترل (2)

طرح کنترل به هیچ عنوان نمی تواند جایگزین اطلاعات و جزییات مندرج در دستور العمل های ایستگاهی برای اپراتورهای تولید شود.

طرح کنترل به عنوان یک مدرک زنده در هر زمان نشان دهنده روش های کنترل و سیستم های اندازه گیری جاری در فرآیند تولید است. بنابراین می باید همراه با بهبودهای حاصل شده در سیستم های اندازه گیری و روشهای کنترل بازنگری و به روز شوند.

طرح کنترل – تعریف مشخصه های کنترلی

تعریف شدن کنترلهای مناسب برای تمامی مشخصه های اقلام ورودی

تعریف شدن کنترلهای مناسب برای تمامی فرآیندهای ساخت و مونتاژ

تعریف شدن کنترلهای دوره ای و محموله ای مناسب برای محصول تمام شده

رعایت فرمت طرح کنترل به جز برای کنترلهای حین فرآیند برای سایر

کنترلهای الزامی نیست.

طرح کنترل – مطابقت با مدارک فنی مرجع

هم خوانی آزمونها و حدود پذیرش مشخصه های اقلام ورودی و محصولات میانی با نقشه ها و استانداردهای قطعات منفصله

هم خوانی کنترل های فرآیندی و حدود پذیرش پارامترها با مشخصات مهم فرآیند

هم خوانی آزمونها وحدود پذیرش مشخصه های محصول تمام شده با نقشه ها، استانداردها، Test Plan و دستور العمل بازرسی نهایی

طرح کنترلی- هماهنگی با OPC

آوردن تمامی ایستگاه های داخلی OPC

استفاده از کدهای یکسان برای معرفی ایستگاه ها

هماهنگ بودن تجهیزات تولید با عملیات مندرج در OPC

درج شدن شماره دستور العملهای نگه داری و تعمیر ماشین آلات

همخوانی سمت فرد کنترل کننده با علائم موجود در OPC

طرح کنترل- هماهنگی با مشخصات مهم محصول

پوشش دادن تمامی مشخصات مهم محصول دربرنامه کنترلی

مطابقت مندرجات مرتبط درستون درجه اهمیت با لیست مشخصه های مهم محصول

کنترل مشخصه های مهم محصول بایست در یک بخش یا بخش هایی از طرح کنترل اقلام ورودی، حین تولید، محصول نهایی یا آزمون های دوره ای به نحو مقتضی مورد توجه قرار گرفته باشد.

طرح کنترل- هماهنگی با مشخصات مهم فرآیند

پوشش دادن موارد مقتضی از مشخصات مهم فرآیند در برنامه کنترلی

مطابقت مندرجات مرتبط در ستون درجه اهمیت با لیست مشخصه های مهم فرآیند

برخی از مشخصه های مهم فرآیندی درمدارکی مانند دستور العملهایSetup خواهند آمد.

طرح کنترل – روشهای کنترلی

تناسب منطقی بین درجه های اهمیت وتعداد وتناوب کنترلها

اختصاص ابزارهای کنترلی بازینه متناسب (3/1 تا 10/1 حدود مشخصه )

درج نام یا کد فرم برای کنترل های قابل ثبت

مشخصه های وصفی با درجه اهمیت A(محصول نهایی یا اقلام ورودی ) می باید با استفاده ازجدول Z.D.کنترل شوند    .

طرح کنترل – اقدامات واکنشی

بیان صحیح ،کافی، روشن و موجز از اقدامات واکنشی

تعیین نزدیکترین فرد به فرآیند به عنوان مسئول اقدام

تعریف اقدام در محدوده اختیارات مسئول مشخص شده

درج صحیح سمت مسئول اقدام

آوردن اقدام واکنشی برای عدم انطباق در اقلام ورودی یا محصول تمام شده ضروری نیست.

طرح کنترل – هم خوانی با PFMEA

بیان مقتضی کنترل های Setup با توجه به مندرجات PFMEA

ارتباط کنترل های فرآیندی با کنترل های پیش گیرانه مندرج در PFMEA

هماهنگی کنترلهای محصولی با کنترلهای تشخیص مندرج در  PFMEA

امکان ردیابی اقدامات مرتبط مقرر شده PFMEA در طرح کنترل

طرح کنترل- موارد عمومی

مطابقت داشتن طرح کنترل با آخرین تغییرات مدارک و فرآیند

اعمال شدن توصیه های مشتری در خصوص طرح کنترل

درج شدن صحیح و کافی اطلاعات درصدر و ذیل فرمت

به تصویب رسیدن طرح کنترل توسط مسئولان ذیربط

 1:قانون رهبری  (اول بودن بهتر از برتر بودن است.)

 2:قانون طبقه  (اگر در یک طبقه نمی توانید اول باشید،طبقه دیگری درست کنید که در آن اول باشید)

 3:قانون ذهن  ( وارد شدن به دنیای ذهن مشتریان بهتر از ورود به بازار است.)

 4:قانون تصورات (بازاریابی جنگ محصولات نیست،جنگ تصورات است.)

 5:قانون توجه  (اثرگذارترین مفهوم در بازاریابی،داشتن کلمه ای در ذهن مشتریان است.)

 6:قانون انحصار ( دو شرکت نمی توانند یک کلمه مشترک در ذهن مشتری داشته باشند.)

 7:قانون نردبان  (استراتژی مورد استفاده شما،به پله ای بستگی دارد که در نردبان روی آن ایستاده اید.)

 8:قانون مسابقه دو نفره  (در بلند مدت هر بازاری به محل مسابقه دو اسب تبدیل می شود.)

 9:قانون عکس  (اگر هدفتان جایگاه دوم است،استراتژی شما را رهبر بازار تعیین می کند.)

 10:قانون تقسیم  (در طول زمان مقوله تقسیم،و به دو یا چند مقوله تبدیل می شود.)

 11:قانون چشم انداز  (آثار بازاریابی در گستره زمان نمایان می شود.)

 12:قانون توسعه خط  (فشار غیر قابل مقاومتیبرای توسعه محصولات با نام تجاری پیشین وجود دارد.)

 13:قانون قربانی  (برای به دست آوردن چیزی،به ناچار باید چیز دیگری را از دست بدهید.)

 14:قانون ویژگی ها  (در برابر هر ویژگی،یک ویژگی اثر گذار دیگر وجود دارد.)

 15:قانون صداقت (هنگامی که شما امتیاز منفی را می پذیرید،مشتری یک امتیاز مثبت به شما می دهد.)

 16:قانون حرکت جسورانه  (در هر موقعیت،تنها یک حرکت نتیجه غایی را تعیین می کند.)

 17:قانون غیر قابل پیش بینی بودن  (اگر نتوانید برنامه رقبای خود را بنویسید،نمی توانید آینده را پیش بینی کنید.)

 18:قانون موفقیت  (موفقیت معمولا غرور می آفریند و غرور به شکست می انجامد.)

 19:قانون شکست  (باید در انتظار شکست بود و آن را پذیرفت.)

 20:قانون سر و صدا  (شرایط در بیشتر موارد بر عکس چیزی است که در مطبوعات درج می شود.)

 21:قانون شدت  (برنامه های موفق مبتنی بر مد نیستند،بلکه بر پایه روند ها تنظیم می شوند.)

 22:قانون منابع  (بدون پول کافی هیچ ایده ای به نتیجه نمی رسد.)

گام اول تا برنامه ریزی استراتژیک، تدوین ماموریت

ارزش هاي محوري: سفر به درون

 راه رسيدن به منزلگه اول سفر به درون است. سفري براي كشف و شناسايي ارزش ها و باورهاي بنيادي و نهاني.

لائوتسه معتقد است:« تنها دارايي هر كس عمل اوست»

اگر اين گفته صحيح باشد محركت عمل سازمان ها به عنوان يك موجود زنده چيست؟ پاسخ روشن است. ارزش هاي بنيادي و باورهاي نهاني.

ارزش ها و باورهاي يك سازمان همان چيزهايي هستند كه كاركنان به آنها ارج مي نهند و برايشان اهميت قائلند. ارزش هاي سازماني تعيين مي نمايند كه كجا، وقت و انرژي و پول خود را صرف كنيد. ارزش هاي سازماني شما چه بدانيد و چه ندانيد برانتخاب هاي روزانه شما تاثير مي گذارد. آنها عميقا در چشم انداز و تصويرتان از آينده مطلوب سازمان جاري هستند. براي كشف و شناسايي ارزشهاي محوري يك سازمان روشها و چارچوبهايي وجود دارد كه سازمانها بايد آنها را به كار گيرند تا همسويي و يكپارچگي به وجود آيد. يادمان باشد كه ارزش ها در يك سازمان به مثابه يك ذره بين عمل مي كند. تمام منابع انساني، منابع اطلاعاتي و منابع سازماني را در يك نقطه متمركز مي كند تا سينرژي ايجاد شود.

 اما ماموريت سازماني: سفر از درون به برون

 حقيقتي وجود دارد كه هيچ كس نمي تواند در جريان كار آن را ناديده بگيرد و آن اين است كه هر يك از ما بر روي اين زمين هستيم تا يكي پس از ديگري به شيوه منحصر به فرد خود خدمت كنيم.

آگاهترين اذهان بر آنند كه يگانه راه دستيابي به شادماني واقعي خدمت كردن به همنوعان است. عشق، ثروت، سفر و يا ديگر تجاربي كه ما در مسير دستيابي به لذت و معنا در زندگي كسب مي كنيم، هيچ يك به خودي خود شادماني و پايداري به ما عرضه نمي دارند.

آلبرت شوايترز اين معنا را در بياني بهتر ابراز مي دارد:« تنها كساني در ميان شما از شادكامي واقعي بهره مندند كه جستجو كرده اند و بدين غايت رسيده اند كه چگونه خدمت كنند.»

وقتي فرزندانمان را با عشق و درك پرورش مي دهيم، به آنها خدمت مي كنيم. وقتي زمان ومنابع مورد نياز اجتماع خود را به آن عرضه مي داريم، خدمت مي كنيم و خدمت كردن به همنوعان به مراتب خدمت بزرگتري است. در زندگي همه ما خادمان غير قابل رويت بسياري وجود دارند. نظير متصدي بانك كه همراه پول، لبخندش را نيز به ما هديه مي كند يا فروشنده كفش كه با دقت پاي ما را اندازه مي گيرد تا مناسب ترين كالا را به ما عرضه كند.

اين مردمان جملگي با آسانتر كردن زندگي به ما خدمت مي كنند. آنها قادرند زندگي را براي ما رضايت بخش يا ناخوشايند نمايند. آنها انتخاب مي كنند كه به ما رضايت ببخشند. آنها مي دانند كه اگر كارشان را به درستي انجام دهند زندگي را براي ديگران لذت بخش مي كنند. آنها با خدمت كردن به همنوعان خود، ماموريت زندگيشان را به انجام مي رسانند.

يادمان باشد كه:« يك بيانيه ماموريت، همگان را درمسيري مشترك به پيش مي راند»

حال كه قبول مي كنيد كه مردمان به چه روشهايي به شما خدمت مي كنند، به اين نكته توجه كنيد كه شما چگونه مي توانيد در كارتان خدمتي انجام دهيد. كاري كه شما انجام مي دهيد چه هدف بزرگتري را دنبال مي كند؟ كاركنان آژانس هاي املاك، كاري فراتر از خريد و فروش خانه ها انجام مي دهند. آنها به خانواده ها امكان آن را مي دهند كه خانه ايده آل خود را بيابند. متخصصين كامپيوتر، كاري بيشتر از نصب قطعات انجام مي دهند، آنها جريان اطلاعات ميان افراد و وظايفشان را تسهيل مي كنند و بدين وسيله آنها را قادر به اجراي ماموريتشان مي نمايند.

 يك بيانيه ماموريت دقيقا چيست؟

 يك بيانيه ماموريت «چرايي» وجود شما را بيان مي دارد. كاري را كه شما انجام مي دهيد، توصيف مي نمايد و محصولات و خدماتي را كه شما با كار خود به مشتريانتان عرضه مي داريد، تشريح مي كند.

يك بيانيه ماموريت «چرايي» وجود شما را به گونه اي قابل فهم براي كاركنان، مشتريان و خانواده تان توضيح مي دهد و اتحاد و تمركز حول هدف مشترك را موجب مي گردد.

ماموريت شما، هدف و علت بودن شما را شناسايي و تعيين مي كند. مردمان در هر سطحي كه با كار شما مرتبط هستند بايستي اين ماموريت را درك كنند.

اين ماموريت وسيله قدرتمندي است كه دليل بودن حرفه ( كار) شما محسوب مي گردد  و تمامي افرادي كه به نحوي دراين حرفه با شما مشغولند را به مسيرها و غاياتي كه شما براي شركت خود مي جوييد رهنمون مي سازد.

شما به عنوان كارفرماي يك حرفه كوچك ممكن است تصور كنيد كه هر كسي در شركت شما هدف واقعيتان را مي داند.

هشدار!

مسئله فقط پول درآوردن نيست. اگر كسي درخدمت منافع كاري گام بردارد، سود خود به خود فراهم مي آيد. بيانيه ماموريت شما همچنين نقطه شروع ارزشمندي براي ديگر تصميمات استراتژيك كاري شما محسوب مي شود.

وقتي از شخصي مي پرسيد كه به چه كاري اشتغال دارد آنها معمولا آيتم ها و خدماتي كه ارائه مي دهند را بر مي شمارند:« من در كار خدمات ارتباطي ـ مخابراتي هستم » يا « ما در صنعت مبلمان و لوازم منزل هستيم» يا « من يك مربي هستم»

همه اين عبارات در خصوص كالا يا خدمات هستند و نه چگونگي تاثيرگذاري محصول يا خدمات بر مردم. آنها بيشتر بر ويژگي ها و كيفيت محصول وخدمات متمركز هستند تا بر منافعي كه مردمان از قبل از استفاده از آنها كسب مي كنند.

تمام آنچه يك تجارت يا كار موفق را در بر مي گيرد در همين نكته نهفته است. اگر شما مفهوم ماموريت خود را تا بدين جا درك كرده باشيد به جاي اينكه بگوييد:« من موبايل مي فروشم» جواب بهتري خواهيد داد:« من به مردم كمك مي كنم تا با مشتريانشان مرتبط بمانند و به يكديگر عشق بورزند.»

به اين بيانديشيد كه كار شما چگونه به ديگران كمك مي كند و زندگي هاي ديگر را غني تر مي سازد. چارلز رولون، موسس شركت لوازم آرايشي « رولون » در جايي گفته است:« در كمپاني لوازم آرايشي توليد مي شود اما در فروشگاه هاي رولون، اميد به فروش مي رسد. در اين مورد كالاي توليدي لوازم آرايشي است اما نتيجه استفاده مشتريان از اين محصول " ظاهرا جذابتر" خواهد بود و اين يعني "اميد بيشتر به زندگي"»

باز يادمان باشد كه :« يك ماموريت شفاف و خوب تعريف شده، تمركز لازم را براي بقا و توسعه بيشتر را به شما ارائه مي كند.»

 ماموريت شما و تصميمات استراتژيك كاري

 اگر يك همكار يا مشتري به شما پيشنهاد تولدي محصول يا ارائه خدماتي را بدهد كه با خط اصلي ماموريت شركت شما همخواني ندارد، شما بايد تصميم بگيريد كه با تغيير مسير به سوي جهت جديد و محصول پيشنهادي ماموريت خود را بازبيني كنيد يا همچنان متمركز بر ماموريت فعلي خود باقي بمانيد.

بيانيه ماموريت شما چنانچه به طور منظم بررسي و زمان بندي نشود ممكن است دقت خود را در بازنمايي ماموريت جاري شركت از دست بدهد. نكته مهم آن است كه بيانيه ماموريت شما آنقدر وسيع و بلند نظر باشد كه توليدات آتي شركت را مد نظر قرار دهد و ضمنا آنقدر جزيي و دقيق باشد كه واقع بينانه تلقي شود.

 اما چشم انداز سازماني؟ سفرسوم، سفر به آينده

 در حركت به سوي سرزمين روياهاي شما، ماموريت و چشم انداز نقش هاي كليدي اما بسيار متفاوتي ايفا مي كند. " ماموريت" شما مبدا حركت و "چشم انداز" مقصد شماست.

چشم انداز تعيين مي كند كه شما در زمينه فعاليت خود مي خواهيد به كجا برسيد. شما نمي توانيد آينده را ببنيد اما مي توانيد شرح دهيد كه آن را چگونه مي خواهيد. شما با استفاده از چشم انداز مي توانيد افق هاي آينده كاري خود را ببنيد. چشم اندازي كه شما از آينده داريد، روش و عملكرد امروز شما را شكل مي دهد و به همين ترتيب امروز شما است كه آينده تان را مي سازد.

حدود 87 درصد مردمان جوامع غربي مي گويند، آنها به دليلي آفريده شده اند اما تنها 13 درصد از آنها مي گويند كه مي دانند آن هدف چه بوده است. دو روز بسيار مهم در زندگي شما وجود دارد، روزي كه به دنيا آمديد و روزي كه عادت هستي خود را كشف كرديد. اگر آدميان بدانند كه براي انجام  چه كاري به دنيا آمده اند هيچ گاه دچار سردرگمي، ناكامي و مرگ انگاري ناشي از فقدان ماموريت و چشم انداز در زندگيشان نمي شوند.

يادمان باشد كه:« چشم انداز بدون عمل يك روياي گذر است، عمل بدون چشم انداز يك كابوس است.»

 شما براي خلق يك چشم انداز به چه چيز نياز داريد؟

 براي خلق يك چشم انداز شما بايد به آينده احترام بگذاريد، به حال توجه كنيد و گذشته را درك كنيد. چشم انداز شما را بر آن مي دارد كه درباره آينده بيانديشيد. شرايط و واقعيت موجود را مرور كنيد و آينده را تحليل نماييد.

براي موفقيت يك فعاليت در شرايط رقابتي و پيش بيني ناپذير قرن بيست و يكم، داشتن رهبراني برخوردار از چشم انداز بسيار حائز اهميت است. رهبراني كه در قبال آنچه در آينده رخ مي دهند، پاسخگو هستند چرا كه اين مسئوليت پذيري رهبر است كه چشم انداز را در قلب هر سازماني اهم از كوچك يا بزرگ بسط مي دهد.

كارفرمايان و صاحبان مشاغل مي توانند كار خود را با خلق كردن، برقراري ارتباط و تداوم پيگيري يك چشم انداز شروع كنند. اين عملكردهاي ضروري رهبري بايستي در بالاترين موقعيت يك شركت آغاز شده و مد نظر قرار گيرند.

« تنها گونه اي از رهبري، ارزش پيروي كردن دارد كه مبتني بر چشم انداز باشد.»

 يك بيانيه چشم انداز دقيق چيست؟

 چشم اندازهايي كه از قلب و روح شما زاده مي شوند، هستي مختص خود را دارند. چشم انداز بايد به همان نسبت كه زاده قلب شماست، پرورده مغز شما نيز باشد. اين بيانيه بايد ارزش هاي شركت شما را ابراز داشته و تاثير تصميمات خرد و كلان روزانه شما را در خود منعكس نمايد.

كار كردن با افرادي كه داراي تجربيات، قضاوت ها و ارزش هاي متفاوتي هستند زمينه را براي برخورد مسيرهاي آينده و ارائه تفاسير متنازع از مسير دقيق فعاليت كاري سازمان فراهم مي آورد، تاسيس يك چشم انداز مشترك اين اختلافات را خاتمه مي دهد.

مطالعات نشان داده اند كه فعاليت برخوردار از بيانيه هاي چشم انداز و ماموريت به مراتب بهتر از كار كردن بدون آنهاست. بيانيه چشم انداز شما براي تعيين مسير و جهتي كه به واسطه آن مي خواهيد روياهايتان را تحقق ببخشيد، ضروري است.

در داستان "آليس در سرزمين عجايب"، گربه دانا توضيح مي دهد كه اگر "نمي داني به كجا مي روي هيچ اهميتي ندارد كه از چه راهي بروي"

شما مي توانيد آينده خود را به عنوان آنچه كه اتفاق مي افتد بيانگاريد و يا چيزي كه از طريق چشم انداز، آن را خلق مي كنيد. اگر خودتان سرنوشت خود را كنترل مي كنيد، نيروهاي بيرون از اختيار شما كنترل آن را برايتان به عهده مي گيرند. يك چشم انداز شفاف و خوب تعريف شده به شما كمك مي كند تا كنترل آينده خود را در دست گيريد. براي صاحبان حرفه ها و مشاغل كوچك، يك برنامه دستيابي به چشم انداز نيز مي تواند به منزله كنترل بيشتر بر آينده تلقي شود.

 چشم انداز شما و تصميمات استراتژيك كاري:

 براي تغيير، ما نيازمند ساختار هستيم. چرا؟

چون ما نمي توانيم فراسوي محدوديت هاي ظاهري را ببنيم. ابزار بزرگتر ما براي تغيير جهان اطرافمان، توانايي ما در تغيير جهان بيني و ذهنيت ما نسبت به اين جهان است. چشم انداز اين امكان را به شما مي دهد.

همه ما به داشتن آينده اي روشن تر اميدواريم، با اينحال اغلب اين اميد و روياها در جريان گرفتاري ها و پاسخگويي به نيازهاي ضروري روزمره خود و ديگران به دست فراموشي سپرده مي شود. مسئوليت هاي روزمره هر روز بيش از گذشته، زمان و انرژي ما را به خود اختصاص مي دهد و برنامه هاي آينده را به كناري مي نهد.

ذهن ما با فعاليت هاي كوتاه مدت بيش از آينده دور ارتباط برقرار مي كند، وقتي اتومبيل شما در برابرتان در مسير خود منحرف شود شما بلافاصله پدال ترمز را فشار مي دهيد. اين واكنش طبيعي مغز شماست. اما وقتي در معرض اين پرسش قرار مي گيريد كه وضعيت شما طي يك، پنج يا حتي ده سال آينده چگونه خواهد بود ذهن شما با دشواري نسبتا بيشتري مي تواند بر اين آينده بلند مدت متمركز شود و پاسخي ارائه كند.

يك بيانيه چشم انداز آينده مطلوب را به گونه اي بيان مي كند كه براي همه قابل درك باشد. اگر به اين چشم انداز متعهد و پايبند باشيم، آنگاه قادر مي شويم تا با تمركز به آينده و اولويت هاي مطلوب خود بيانديشيم.

«چشم انداز مسير رسيدن از زمان حال به آينده را هموار مي كند.»

 بيانيه چشم انداز شما جهاني مي شود

 تحقق يك چشم انداز مستلزم مشاركت متمركز همه افراد درگير در آن است. وظيفه اصلي هر كارفرما و صاحبكاري در وهله نخست، خلق چشم اندازي است كه به كار و ارتباطات كاركنان و ساير افراد مرتبط با آن فعاليت معنا مي بخشد.

ماموريت ها و چشم اندازهاي كاري هيچ گاه براي مدت طولاني منحني يا در انحصار گروهي خاص در سازمان باقي نمي مانند بكله كاملا باز مطرح مي شوند تا بتوانند با هدف تسهيل فعاليت جسمي افراد در دست كسب مفاصد مجموعه كاري خود هر چه بيشتر روابط و نوع كار انسان ها را معنا دار سازد.

بيانيه چشم انداز، دستاورد تلاش شما براي هر چه شفاف تر و جزئي تر كردن آينده مطلوب و محتمل كاري شماست به عبارت ديگر بيانيه ي روياهاي شما در خصوص كارتان است كه قدرت خلاق و تحرك ذهني افراد را تقويت مي كنند تا دوباره بيانديشند كه چه اقدامات محتمل ديگري در رابطه با كارشان وجود دارد.

بيانيه چشم انداز شما بايد بازتاب فعاليت كاري شما باشد و براي تشريح آينده در زمان به پيش رود.

چشم انداز بايد اهداف و ايده آلهاي شما را با شفافيت بيان دارد و ارتباط دقيق ميان اين دو مقوله را به روشني براي مشتريان و كاركنان تفهيم نمايد.

پيشگفتار: به طور كلي براي يك سازمان كه بخواهد اداره بشود 2 شيوه كلي وجود دارد : 1) گاهي اوقات مي توان به شيوه آزمايش و خطا عمل نمود و از اشتباهات خود عبرت گرفت . 2) و گاهي مي توان از تجربيات و آگاهي هاي ايجاد شده توسط سايرين بهره گرفت و بر مبناي دستاوردهاي آنان از اشتباهاتي كه مرتكب شده اند اجتناب نمود . اما مسائل اساس در اين قسمت است كه استفاده از روش اول در دنياي كنوني واقعاً هزينه هاي گراني را در اين خواهد دانست كه حتي ممكن است در عرصه رضايت سازمان را حذف كند . در نتيجه  استفاده از تجربه ديگران بهترين راه براي مديران خواهد بود .
مديريت منابع انساني نيز كه در برگيرنده كليه تصميات و اقدامات مديريت است كه مستقيماً كاركنان را تحت تأثير خود قرار مي دهد مجموعه اي است از تكليف ها و فنون و روش هايي كه بر حسن تجربياتي مبتني است . البته وظايف و فعاليت هايي را كه مي توان به مديريت منابع سازماني اختصاص داد به سازمان ها و نيازهاي آنان بستگي دارد ولي در مجموع وظايف زير را بررسي مديريت منابع انساني ما مي توانيم در نظر بگيريم:
1) طراحي شغل
2) برنامه ريزي نيروي انساني
3) كارمند يابي و استخدام
4) آموزش و بهسازي بهره وري
5) ارزشيابي عملكرد
6) نظام حقوق و دستمزد
7) روابط كار
8) خروج سازماني
كه در اين ارائه من سعي كردم كه بخش ارزشيابي عملكرد كه باعث افزايش بهره وري نيروي انساني مي شود كه يكي از وظايف مديريت منابع انساني است را براي شما تصحيح و شرح بدهيم .
مقدمه
برخي از صاحب نظران مديريت را فرآيند استفاده مؤثر و كار آمد از منابع انساني و مادي از طريق برنامه ريزي ، سازمانده ، هدايت و دهبري و كنترل به منظور دست يابي به اهداف مي دانند .
كه آنچه از اين تعريف حاصل مي شود اين است كه بهبود و بهره وري و افزايش كارايي و اثر بخشي از جمله موضوعات مهمي است كه كانون توجهات مديريت قرار مي گيرد و از آنجا كه در كشور ما وضعيت بسياري از مؤسسات و سازمان ها در بهره گيري از عوامل توليد از مطلوبيت چنداني برخوردار نبوده در شرايط فعلي افزايش بهره وري و استفاده كارآمد از منابع موجود ضرورتي است كه بايد مورد توجه مديران قرار گيرد .
با توجه به اينكه يكي از منابع مهم در سازمان ها ، نيروي انساني مشاغل در آن سازمان هستند بايد عملكرد آنان در جهت اينكه بتوان نقاط ضعف و قوت آنان را در جهت افزايش بهره وري سازمان مورد ارزشيابي قرار داد .
كه در اينجا به چگونگي گرفتن ارزشيابي عملكرد كاركنان مي پردازيم :
نقش و جايگاه ارزشيابي عملكرد
به طور كلي سازمان ما نيز بايد از ميزان كارايي كاركنان خويش آگاهي داشته باشند تا بر اساس آن بتوانند وضعيت وضعيت نيروي انساني خود را بهبود سنجيده و از اين طريق بر حجم توليدات و ارائه خدمات خود بيفزايند .
ارزشيابي ابزاري است كه سازمان ها و كاركنان را در تامين اين نيازها كمك مي كند كه اگر نحوه ارزشيابي خوب طراحي و درست انجام شود رسيدن به اهداف سازمان 100 % خواهد بود . اگر ما از وظايف مهم مديريت كنترل را اصل بدانيم . كنترل مدير بر كاركنان از طريق ارزشيابي عملكرد خواهد بود كه جايگاه آن در مجموع وظايف مديريت منابع انساني  است .
در جهت تشخيص نقاط ضعف و قوت سازمان در راستاي افزايش بهره وري
فرآيند ارزشيابي
مقدمات ارزشيابي
1) هدف :  هيچگاه نمي توان يك طرح ارزشيابي را براي سازماني تهيه و تنظيم نمود بدون اينكه در مورد اهداف اين طرح تامل كافي صورت گرفته باشد . بهترين كار براي شروع اين است توجه به حرف هاي مديران و نظرات آنان است كه از اين طريق مي توان به نوع مايل و مشكلات كه اين مديران با زير دستانشان دارند پي برد . و بتوان يك طرح ارزشيابي كلي براي هر يك از اين مسائل طراحي كرد كه به نوع اين مسائل را حل كند .
2) صلب تعهد : جلب تعهد مديران و كاركنان نسبت به طرح ارزشيابي از اهميت به سزايي برخوردار است و اين امر امكان پذير نخواهد بود مگر آن كه :
1) كسي كه اين طرح را مي ريزد و طراحي مي كند داراي دانش كافي باشد و آموزش هاي لازم را ديده باشد .
2) نظام ارزشيابي چگونه اي طراحي شده باشد كه اهداف نظر را تحقق بخشد .
3) هر يك از ارزشيابي ها قبل از اجراي بر زير دستان توسط مافوق مورد ارزيابي قرار گيرد . به اين ترتيب است كه با جلب تعهد مديران و كارمندان مي توان فرآيند ارزشيابي را عملاً با وضع استانداردهاي عملكرد شروع نموده .
3) سنجش و اندازه گيري عملكرد : براي اين كه بتوان عملكرد واقعي كاركنان را تعيين نمود بايد اطلاعاتي را در اين زمينه جمع آوري كرد . بنابراين بايد در اين مرحله به نكاتي همچون :
1) چه چيزي را           2) چگونه را بايد اندازه گيري نماييم .
مديران و سرپرستان براي اندازه گيري عملكرد واقعي خود را از 4 منبع استفاده مي كردند كه :
1) مشاهدات شخصي      3) گزارش هاي شفاهي
2) گزارشهاي آماري (ناشي از ارزشيابي )   4) گزارش هاي كتبي
هر يك از اين منابع اطلاعاتي نقاط قوت و ضعفي دارند كه در مجموع با تركيب هم اتصال دريافت اطلاعات مطمئن را افزايش مي دهد .
4) مقايسه عملكرد واقعي با استاندارد دما
در اين مرحله بايد هر گونه انحراف و اختلاف بين استاندارد دماي عملكردي و عملكرد واقعي كاركنان مشخص شود بگونه اي كه بتوان بر اساس نتايج حاصل وارد مرحله بعد يعني گفتگو شد.
5)مصاحبه و گفتگوي پايان دوره ارزشيابي
اين مرحله يكي از چالش ترين مراحلي است كه مديران با آن سرو كار دارند و آن يك ارزشيابي صحيح و ارائه نتايج حاصله به كاركنان است به گونه اي كه زير دستان به شيوه اي كاملاً مثبت و سازنده بپذيرند كه ارزشيابي صحيح و واقع بينانه صورت گرفته است .
6) اجراي اقدامات لازم و صحيح
آخرين مرحله در فرآيند ارزشيابي اين است كه در صورت ضرورت اقدامات اصلاحي لازم به اجرا در آيد . به اين ترتيب يكي ديگر از وظايف مديران و سرپرستان در ارتباط با ارزشيابي كاركنان ، تجزيه و تحليل نتايج حاصل از ارزشيابي ، تعيين و تشخيص نقاط ضعف كاركنان و نجابتاً انجام اقدامات اصلاحي لازم جهت رفع نقاط ضعف كاركنان و بهبود عملكرد آتي آنها است .
اما فرايند ارزشيابي را به طور خلاصه مي توان به صورت زير نشان داد .
تعيين اهداف ارزشيابي
تجزيه و تحليل شغل ( كارشكافي )
1) وضع استاندارد هاي عملكرد
2) انتقال انتظارات عملكردي به كاركنان
3) تشخيص و اندازه گيري عملكرد واقعي كاركنان
4) مقايسه  واقعي با استانداردها
5) گفت و گو با كارمندان و باز خود نتايج ارزشيابي به آنها
6) در صورت ضرورت انجام اقدامات اصلاحي
البته از ارزشيابي عملكرد و باز خود نتايج حاصل از آن به مقدار قابل توجهي نگرش كاركنان نسبت به سازمان و حتي خودشان را تحت تأثير قرار مي دهد و چنانچه به شكل مؤثري مورد استفاده قرار گيرد مي تواند انگيزش و عملكرد كاركنان را بهبود بخشيده و بر عكس اگر به شكل نامناسب بكار گرفته شود مي تواند اثرات مخربي داشته باشد .
* دلايل استفاده از ارزشيابي عملكرد *
كاركنان سازمان به دنبال اين هستند كه باز خود رهايي را در زمينه عملكرد خويش بدست آورند و از اطلاعات حاصل از آن به عنوان راهنمايي براي هدايت رفتارهاي آتي خويش بهره گيرند
اما از دلايل اصلي استفاده از ارزشيابي عملكرد عبارتند از :
1) تعيين سيستم مطلوب حقوق و مزايا بر مبناي شاخص هاي عملكرد
2) تعيين نحوه ترفيع يا نقل و انتقالات كاركنان با توجه به نقاط ضعف و قوت .
3) تعيين نيازها ي آموزشي و تكنيكي با توجه به نقاط ضعف .
4) تعيين اينكه كدام كارمند با توجه به عملكرد ضعيف بايد اخراج يا به كار خاتمه دهد .
5) ترويج ارتباطات مؤثر در درون سازمان از طريق تبادل اطلاعات بين مافوق و زير دست ها.
* روش هاي متداول براي ارزيابي *
در هر مؤسسه اي عملكرد شغلي كليه كاركنان به شيوه هاي مختلفي مورد ارزشيابي قرار مي گيرد . اما روش هاي متداول براي ارزيابي را مي توان در يكي از دسته هاي زير طبقه بندي نمود .
1) ارزشيابي هاي غير سيستماتيك و اغلب اتفاقي و موردي ( غير رسمي )
2) ارزشيابي سيستماتيك و متداول ( رسمي )
كه مورد دوم شامل :
الف) خصوصيات كاركنان
ب) عملكرد كاركنان
ج) هر دو مورد فوق
3) هدف گذاري دو جانبه از طريق مديريت بر مبناي هدف .
در واقع هر سازماني بايد داراي يك نظام ارزشيابي عملكرد مؤثر و پذيرفته شده باشد كه شكل زير اجزاء يك نظام ارزشيابي قابل قبول را نمايش مي دهد .
* معيارهاي يك نظام ارزشيابي خوب *
اكثر سازمان ها هم در بخش خصوصي و هم در بخش دولتي به شيوه هاي مختلفي ارزشيابي عملكرد را مورد استفاده قرار مي دهند . اما هر طرح ارزشيابي عملكردي مورد قبول نيست و تصميم گيري در مورد اينكه چه نوع عملكردي را بايد ارزشيابي نمود .
اما 4 معياز زير را در جهت اينكه بتوان تشخيص داد كه اين ارزشيابي عملكرد خوب است عبارتند از :
1) اعتبار :
اندازه گيري عملكرد هنگامي مطلوب است كه مناسب بوده و فاقد هر گونه اضافات و كمبود ها باشد . در واقع يك طرح ارزشيابي عملكرد زماني داراي اعتبار است كه واقعاً آنچه را كه در مورد اندازه گيري آن مستقيم به شكل صحيح و درستي اندازه گيري مي شود .
مثلا ً در ارزشيابي عملكرد يك استاد دانشگاه عملكرد آموزشي وي يقيناً اندازه گيري مناسب محسوب مي شود . اندازه گيري هنگاومي بدون نقص است و از اعتبار بالايي برخوردار است كه كليه عملكردهاي مهم آن موضوع مورد تشخيص قرار بگيرد مثلاً در سنجش يك استاد دانشگاه تمام عملكرد او از قبل شيوه تدريس و تأليفات و ... مورد سنجش قرار بگيرد نه اينكه اين ارزشيابي نوع واكس كه آن استد به كفش خود مي زند را بررسي مي كند .
و به طور كلي اين كه يك نظام ارزشيابي عملكرد بايد از اعتبار بالايي برخوردار باشد .
2) قابليت اعتماد :
اما يكي ديگر از معيارهاي خوب بودن يك نظام ارزشيابي عملكرد اين است كه آن قدر مطلوب باشد تا همه افراد به آن اعتماد داشته باشند و بدانند كه اين نظام طي تجربه بسيار بالايي شكل گرفته و هدف آن هدف بسيار خوبي است .
3) عاري بودن از هر گونه تعصب :
مورد بعدي عاري بودن از هر گونه تعصب است كه بايد در اين نظام ارزشيابي عملكرد به همه كاركنان به يك چشم نگاه كرد و اصلاً نبايد به نژاد ، جنسيت ، مليت و ... توجه كرد و به طور كلي بايد با همه آن ها منصفانه و عادلانه رفتار كرد به تنها به شخص خاصي تعصب نداشته باشيم .

4) كاربردي بودن
چهارمين ويژگي يك نظام ارزشيابي مناسب كاربردي بودن آن است. بديهي است كه طراحي ، تدوين، اجرا و استفاده از يك نظام ارزشيابي مستلزم صرف وقت ، تلاش و هزينه قابل توجهي است . بنابراين مزاياي حاصل از استفاده از نظام ارزشيابي براي سازمان بايد پيش از هزينه هاي انجام شده باشد . بعلاوه نظام ارزشيابي بايد به گونه اي طراحي و تدوين شده باشد كه استفاده از آن نسبتاً ساده و راحت بوده و به مقدار زيادي مورد پذيرش كاركنان واقع شده باشد .
* روش هاي ارزشيابي عملكرد *
عملكرد را مي توان به 2 شيوه اندازه گيري كرد :
1) اندازه گيري عيني    2) اندازه گيري ذهني
كه مورد اول نوعاً نتيجه گرا است و يازده فيزيكي را اندازه گيري مي كند در حالي كه اندازه گيري ذهني را مي توان بر 2 ارزيابي ويژگي هاي شخصي ، رفتار ها يا نتايج مورد استفاده قرار داد .
الف) اندازه گيري عيني : دراندازه گيري عيني عملكرد بر حسب عدد و رقم اندازه گيري مي شود. مثل تعداد محصول كه توليد شده يا توسط كارمند بفروش رسيده يا تعداد ساعت غيبت يا تاخير يك كارمند و يا ...
كه نمونه هايي از اندازه گيري هاي عيني كه جهت ارزشيابي عملكرد اركنان مورد استفاده قرار    مي گيرند عبارتند از :
1) اندازه گيري توليد :  طي100 سال اخير بخش هاي مختلف صنعتي به منظور تعيين كارآيي كاركنان اقدام به اندازه گيري توليد انجام شده توسط آنها نموده اند.اين اندازه گيري ها مستلزم محاسبه تعداد اقلام توليدي توسط يك كارمند با تعداد كالاهاي معيوب ، با بدست آوردن شاخص هاي عددي ديگر در زمينه توليد مي باشد. كه اين اندازه گيري توليد را در بسياري از سازمان ها نمي توان بكارگرفت در واقع براي اينكه آمار توليد و يا ... معيار معتبر مي باشد بايد 2 شرط داشته باشد :
1) محصول و نيمه كار بايد قابل اندازه گيري باشد.
2) كارمند بايد مستقيماً و شخصاً مسئول مقدار توليد باشد.
2) ميزان فروش : عملكرد فروش معمولاً بر حسب ارزش براي فروش هاي طي دوره است كه معيار خوبي براي نخستين و اندازه گيري اين دسته از شاخص هاي مي باشد .
3) آمار پرسنلي : اطلاعات موجود در پرونده پرسنلي يك كارمند نيز گاهي اوقات در ارزشيابي عملكرد مورد استفاده قرار مي گيرد . اين شاخص هاي پرسنلي از قبيل ساعت غيبت ، يا تاخير كارمند و نيز تعداد توبيخ يا اقدامات انضباطي انجام شده در مورد وي را در بر مي گيرد .
البته داده هاي پرسنلي را فقط هنگامي بايد به عنوان يك شاخص عملكردي مورد استفاده قرار داد كه بتوان رابطه روشني بين شاخص مورد نظر يا اثر بخش واقعي شغل بر قرار نمود .
مثلاً كارمندي دير مي آيد ولي توليد و كيفيت و فروش بالا دارد .
( نسبت به ساير همكاران )
4) آزمون هاي عملكرد : از مدت هايي كه عملكرد نمونه هاي كار يا شبيه سازي هايي هستند كه تحت شرايط استاندارد انجام مي شود .
اما مشكلي كه دارد نمي توان به عنوان يك معيار اصلي قرار داد چون امكان دارد يك كارمند در اين آزمون به خاطر اينكه نتيجه را خوب جلوه دهد تا درجه 100 تلاش مي كند .
و اين خود باعث نمي شود تا يك نتيجه واقعي از ارزيابي حاصل مي شود .
ب) اندازه گيري ذهني : اين اندازه گيري به دليل اينكه به قضاوت انسانها متكي است ناقص است. چون اين اندازه گيري ها در معرض خطاهاي زيادي قرار دارد . چون در ارزيابي و اندازه گيري ذهني هر فردي با ديده و تفكر خود آنچه را كه مي بيند در ذهن خود مورد بررسي قرار      مي دهد در حالي كه ممكن است آن كارمند در آن لحظه كار كرد خوبي نداشته باشد كه ناقص فرض مي شود .
اما اين واقعيت مزايايي هم دارند و آن اين است كه قضاوت ذهني را حتي زمانيكه يك كارمند يك محصول فيزيكي فايل اندازه گيري را توليد نمي كند ميتوان مورد استفاده قرار داد .
اما روش هاي مختلفي براي اندازه گيري ذهني وجود دارد كه عبارتند از :
1) روش مقايسه اي
2) روش هاي مبتني بر استاندارد هاي معيني
* روش مقايسه اي : با مقايسه عملكرد كاري تك تك كاركنان مي توان آن ها را از بهترين تا بدترين  درجه بندي نمود. براي ارزشيابي عملكرد به روش مقايسه اي مي توان از شيوه هاي زير استفاده نمود.
1) روش رتبه بندي : يكي ازساده ترين روش هاي ارزشيابي ، رتبه بندي كاركنان بر روي يك پيوستار است كه در آن بر مبناي شايستگي كاركنان آنها از بهترين تا بدترين را مخفي كرد اما ارزيابي ساير افراد و قرار دادن آنها بين اين دو الگو خيلي مشكل است و خطاهاي زيادي را ممكن است در اين بحث ايجاد شود .
در واقع مواردي كه بتوان از اين روش استفاده كرد :
1) تعداد افراد محدود
2) اندازه گيري صرفاٌ براي تعيين بهترين و بدترين باشد .
3) هدف ارزيابي ارائه باز خور به كاركنان  نباشد .
2)روش مقايسه زوجي : روش مقايسه زوجي مستلزم اين است كه هر كارمند را با كارمند ديگر ارزيابي كنيم . مثلاً در يك واحد 5 نفر كارمند A را به ترتيب با C و D و E و F مقايسه مي شود . همين كار در مورد ساير كاركنان نيز انجام مي شود . كه از طريق فرمول زير محاسبه مي شود :
نشان دهنده تعداد پرسنلي               N            --------- = تعداد مقايسه ها
در اين فرمول پس از آنكه همه ي افراد مقايسه شدند تمام نتايج را در جدولي مي گذاريم به اين ترتيب فردي كه بيش از سايرين برگزيده باشد و تعداد بيشتري ( از دفعات ) رتبه بهترين را آورده باشد به عنوان رتبه اول احراز مي شود و به همين مبني سايرين رتبه بندي مي شوند .
اين روش درست است كه پيچيده است اما ثبات بيشتري نسبت به رتبه بندي دارد .
* مزايا و معايب روش هاي مقايسه اي :
اين همه بحث هايي كه در مورد روش مقايسه اي شد خوب است اما چون ذهني و ساده است و در مورد گروهي با جمعيت بالا جواب نمي دهد ناقص است و ممكن است رنجش در بين كاركنان بوجود آيد چون در اين روش مقايسه اي فقط يك نفر به عنوان بهترين انتخاب مي شود و از همه مهم تر نمي توان با اين روش به مشكلات سازمان يا .... را حل نمود .
* روش هاي مبتني بر استانداردهاي معين *
اين روش كمك مي كند تا كارمندان بر اساس يك اصل پذيرفته توسط سازمان كارمندان مورد ارزيابي قرار بگيرند كه از جمله آن ها :
1) مقايسه درجه بندي ترسيمي : مقايسهاي درجه بندي ترسيمي متداولترين روش مورد استفاده در ارزشيابي است . در اين روش ارزياب مي تواند يك كارمند را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملكردش ، با استفاده از پيوستاري كه نقاط مختلف آن به روشني تعريف شده ارزيابي نمايد .
2) روش چك ليست : در اين روش پرسشنامه اي در ارتباط با وظايف كاركنان تنظيم مي شود و نحوه كار كاركنان براساس هر پرسش مورد ارزشيابي كل مي گيرد . در تنظيم چك ليست ستون هايي براي ثبت نتيجه ارزيابي پيش بيني مي شود كه معمولاً پاسخ ها به صورت بلي ، خيراست. در اين روش از ارزياب خواسته مي شود تا ليستي را كه حاوي رفتار ها و ويژگي هاي مشخص يا خصوصيات شغلي است بررسي نموده و تعيين كند كه كدام جمله به بهترين وجه نشان دهنده عملكرد كارمند مورد نظر است .
اما بحث اصلي اين جا است كه درست است اين روش ، روش صحيح و استانداردي است و مزايايي همچون :
1) مقرون به صرفه       2) كهولت اجرا 3) عدم نياز به آموزش گسترده  4) استاندارد
اما معايبي دارد كه و آن اين است كه امكان ارفاق توسط آن ارزياب وجود دارد كه براي همين از روش چك ليست به صورت پيچيده تر استفاده مي وشد كه انتخاب اجباري نام دارد و به اين طريق است كه وقتي سوالي طرح مي شود 2 پاسخ صحيح براي آن طرح مي شود و ارزياب بايد آن را كه نزديكتر به خصوصيات كارمند است انتخاب كند و ديگر براي ارفاقي در كار نيست.
1) با اعتماد و اطمينان درس مي دهد
مثلاً        مواردي جهت اريابي يك معلم 
2) توجه و علاقه به كلاي را نسبت
به درس جلب مي كند.
كه فرد ارزياب در اين گونه سوالات نمي تواند هيچ ارفاقي بكند و در نتيجه ارزيابي با امنيت بالا صورت مي گيرد .

* اجراي طرح ارزشيابي *
مي توان گفت كه كيفيت و خصوصيات ارزياب ، مهم تر از روش يا فرم مورد استفاده براي ارزشيابي است. يقيناً بايد دقت و توجه كافي جهت انتخاب و طراحي سيستم ارزشيابي متداول نمود. اماپاسخ به سوالات ديگري نظيراينكه چه كسي بايد ارزيابي را انجام دهدو چه آموزش هايي بايد به آن ها داده شود .
* چه كساني مي تواند ارزشيابي را انجام دهند *
پس از اينكه شاخص ها و ابزارهاي ارزشيابي انتخاب شدند مرحله بعدي در طرح ارزشيابي  تصميم گيري در مورد اين است كه چه كسي ارزيابي كند . در اكثر سازمان ها ، اعم از دولتي ، خصوصي ، شركت ها و ... ارزشيابي جزء يكي از وظايف مديريتي سرپرست محسوب مي شود اما بهر حال بدليل هاي ديگري نيز براي اين امر وجود دارد كه مي توان به مواردي نظير ارزشيابي توسط موارد زير اشاره نمود :

1) خود ارزيابي : گاهي اوقات از كاركنان خواسته مي شود كه خودشان را ارزشيابي كنند . اين روش خوب است چون خود كارمند با استعداد ها و نقاط قوت و ضعف خودش آشنا است و سعي آن اين است كه خود را واقعي ارزشيابي كند اما در اين روش يك حالت ارفاق توسط خود كارمند وجود دارد كه جهت جلوگيري از اين امر بايد خود مدير هم ارزيابي كند و به كارمند بگويند كه دو ارزيابي خواهد بود يكي توسط مدير و ديگري توسط خود كارمند كه اين امر باعث مي شود اطلاعات صحيح تر باشد .
2) توسط سرپرست بلا واسطه : اين كار روش مالي است چون سرپرست بشر به كارمندان و كاركنان نزديكتر است و بشر به نقاط قوت و ضعف كاركنان آشنا است .
3) توسط ساير همكاران : اين روش ، روش خوبي است كه همكاران نسبت به هم آشنايي كامل دارند اما مشكلي كه جهت آن است كه 1) همكاران تمايل چنداني به ارزيابي هم ندارند
2) كاركنان همديگر را در پاداش هاي ارائه شده توسط سازمان رقيب هم مي دانند كه باعث اختلاف بين يكديگر مي شود .
2) كميته هاي ارزشيابي : يكي ديگر از گروهي كه مي توان ارزياب كنند كميته هاي ارزيابي هستند كه مشكل از چند ارزياب كه از آن ارزياب سطحي بالاتر دارند هستند كه اين روش بوسيله اين كميته ها خيلي خوب است چون چند نفر با سطحي بالا كارمند و كاركنان را مورد ارزيابي قرار     مي دهند و بهترين نتايج حاصل مي شود .
* ارزيابي و نتايج نظام ارزشيابي عملكرد *
همانگونه كه گفته شد ارزشيابي عملكرد اهداف و مقاصد مختلفي را دنبال مي كند كه عبارتند از :
الف) اهداف مربوطه پرورش و بهسازي كاركنان : كه در اين حالت از نتايج حاصل از اين موضوع مي توان براي :
1) تشخيص نيازهاي آموزش
2) ارائه باز خور به كاركنان و بهبود ارتباطات
3) ايجاد انگيزه در كاركنان
4) ارائه مشاوره لازم به كاركنان
5) تشخيص نقاط ضعف و نارسايي عملكرد كاركنان

ب) اهداف اداري و اجرايي : كه اطلاعات حاصل از ارزشيابي را مي توان :
1) افزايش يا كاهش حقوق و مزايا
2) ترفيعات و نقل و انتقالات
3) اخراج و خاتمه خدمت
4) تنزيل رتبه
5) پيروي از قوانين و مقررات

چكيده
طبق تحقيقات به عمل آمده، با رقابتي تر شدن كسب و كارها، اهميت ارتباط موثر با مشتريان نيز بيشتر مي شود در اين فضا از بين شيوه هاي مختلف ارتباط با مشتري نظير تبليغات، روابط عمومي، فروش شخصي، پيشبرد فروش و بازاريابي مستقيم، شيوه هاي ارتباط دوطرفه نظير فروش شخصي و بازاريابي مستقيم موثرتر خواهند بود، و علت آن هم تعامل دوطرفه اي است كه بين بنگاه اقتصادي و مشتريان صورت مي گيرد. در اين ارتباط، علاوه بر اينكه بنگاه اقتصادي در شناساندن خويش به مشتري تلاش مي كند تا بتواند تقاضاي او را به سمت بنگاه سوق دهد، فرصتي فراهم مي شود تا صداي مشتري را نيز بشنود كه نتايج آن براي رقبا و گسترش كسب و كار حائزاهميت است به طوري كه بنگاه مي تواند مشتري را بشناسد و نياز او را بداند و در راستاي كسب رضايت مشتري با نگرش برد دوجانبه حركت كند. يكي از راههاي بازاريابي مستقيم، بــازاريابي تلفني است كه بهره گيري صحيح از تلفن علاوه بر نكات پيش گفته در راستاي مديريت زمان نيز به بازاريابان در دنياي شلوغ و پيچيده امروزي كمك مي كند. در اين مقاله به بازاريابي تلفني و مهارتهاي لازم براي نيل به موفقيت درمذاكرات تلفني پرداخته شده است.

مقدمه
يكي از تاكتيك هاي مهم متقاعد كردن مشتريان آگاه امروزي كه حق انتخاب آنان به علت گسترش رقابت، پيوسته روبه افزايش است، ترويج (PROMOTION) است كه خود از پنج ابزار تبليغات، پيشبرد فروش، روابط عمومي، فروش شخصي و بازاريابي مستقيم تشكيل مي شود. ازطرفي، باتوجه به بالارفتن ارزش وقت و لزوم مديريت زمان براي نيل به اهداف بنگاههاي اقتصادي و همچنين اثربخشي بيشتر شيوه هاي ارتباطي دوطرفه (نظير فروش شخصي و بازاريابي مستقيم) در اين مقاله، به يكي از كانال هاي بازاريابي مستقيم يعني بازاريابي تلفني پرداخته شده است.

بازاريابي تلفني
اگر بدون وقت قبلي به محل استقرار مشتري مراجعه كنيد، زمان زيادي را در راه صرف مي كنيد و امكان دارد طرف در محل حاضر نباشد و يا اينكه ممكن است مدتي را در انتظار باشيد ولي بازهم شما را نپذيرد. پس بهتر است ملاقاتهاي حضوري حتي الامكان با وقت قبلي باشد. تلفن را دست كم نگيريد. از تلفن استفاده كنيد. اين وسيله سرعت كار شما را افزايش مي دهد و اگر هم مشتري نبود زمان اندكي را از دست داده ايد. بدانيد كه تلفن براي شروع ارتباط بسيار مناسب است (مگر براي مشتريان قديمي كه با تلفن سفارش مي دهند).

براي برقراري ارتباط با افراد مهم يكي از بهترين زمانهاي تماس تلفني، صبح زود است و يكي آخر وقت كه منشي ها رفته اند. منشي ها بسيار خوب هستند اما بايد پذيرفت كه بعضي از مواقع مانع برقراري تماس مي شوند. بايد تكنيك هاي بازاريابي تلفني را ياد بگيريد و از آنها استفاده كنيد.
به موارد زير توجه كنيد و آنها را به كار ببريد:
- كار با تلفن بايد هدفمند باشد؛
- قبل از گرفتن شماره، خود را كاملاً آماده كنيد. اين آمادگي شامل سرحال بودن، به كاربردن عبارات كليــــــدي مثبت نظير اينكه: الان مي خواهم يك بازاريابي تلفني موفق داشته باشم آراسته بودن، لبخند زدن، فراهم بودن ابزار كار نظيــــر قلم، اطلاعات موردنياز و... مي شود. معطل گذاشتن مشتري براي پيدا كردن خودكار، آمار و... پسنديده نيست. اطمينان داشته باشيد تمام ارقام و مدارك به روز است؛
- صبح زود شروع كنيد، كسب و كار از ساعت 8 شروع مي شود، ضمن اينكه خيلي از مديران موفق قبل از ساعت 8 صبح در محل كارشان حضور دارند. سحر خيزباش تا كامروا شوي؛

- يك عدد آئينه روي ميزتان قرار دهيد تا در هنگام مكالمه به آن نگاه كنيد و لبخند بزنيد. حالت چهره شما در صدايتان منعكس مي شود، به ياد داشته باشيد كه در بازاريابي تلفني تنها سلاح شما صداست، پس اين سلاح را درست به كار گيريد؛

- براي هر يك از مكالمات تلفني خود از قبل برنامه ريزي كنيد، اول تمام مكالمه را در ذهنتان تمرين كنيد، مجسم سازيد كه پيشاپيش در اين كار موفق شده ايد و حالا فقط مي خواهيد اين موفقيت را تكرار كنيد؛
- نام مخاطب را پرسيده و درست تلفظ كنيد؛
- در مذاكرات تلفني مهم، ايستاده صحبت كنيد. در اين صورت آدرنالين بيشتري از مغز ترشح مي شود و تسلط شما را بالا مي برد؛
- دست نوشته داشته باشيد. متني را از قبل آماده كنيد تا در شروع مذاكرات از آن استفاده كنيد. اين متن بايد شما و شركت را معرفي كند، مقصود شما را از تلفن زدن بيان كند و مزاياي محصول و وجه تمايزتان را نشان دهد. چنان ماهرانه از متن استفاده كنيد كه طرف مقابل متوجه روخواني تان نشود؛
- مشتري بايد در تن و لحن صداي شما شادابي را احساس كند. معايب تلفن به عنوان يك عامل ارتباطي شامل فقدان ارتباط چشمي و احتمال آماده نبودن طرف مقابل يا منحرف شدن توجه او به دليل ساير فعاليتها (يا شلوغي جاده در صورتي كه طرف در جاده باشد) مي شود. لذا تمام اين نقايص را بايد صداي گرم و جذاب شما جبران كند؛
- با مشتــــري گفتگو كنيد نه اينكه به طور يك جانبه مطالبي را به آنها بگوييد؛
- براي وقت مشتري ارزش قائل شويد و در صورت عدم تمايل او وقت ديگري را براي مذاكره درخواست كنيد؛
- حوصله داشته باشيد؛
- در هنگام صحبت با تلفن چاي نخوريد، سيگار نكشيد، روزنامه نخوانيد و... و حواس خود را فقط روي گفتگو متمركز كنيد؛
- بي جهت روي بعضي از مواضع پافشاري نكنيد؛
- به آداب و اعتقادات طرف مذاكره كننده احترام بگذاريد؛ - تلفن را درست نگه داريد تا صداي شما واضح باشد. كلمات را واضح و با تلفظ صحيح به كار ببريد؛
- تصوير درستي از خود ارائه دهيد، نه خود را كوچك بشماريد و نه غلوآميز صحبت كنيد؛
- با سرعت مناسب صحبت كنيد، به طوري كه تاثير خوبي داشته باشد؛ - اگر در مكالمه هاي تلفني طرف مقابل شما فرياد مي كشد و سر شما داد مي زند، هرگز مقاله به مثل نكنيد. بلكه آرام و نرم و با ملايمت صحبت كنيد، در اين گونه مواقع هم بهتر است بايستيد و به مكالمه ادامه بدهيد؛ - شايد طرف صحبت شما سوالهاي غيرمرتبط و يا حتي خصوصي مطرح كند، خونسرد باشيد و عصباني نشويد، مديريت ارائه اطلاعات داشته باشيد، لازم نيست به همه سوالها پاسخ دهيد، گاهي خود را به نشنيدن بزنيد و مجدداً موضوع اصلي را پيش بكشيد و گاهي هم شوخي كنيد و سوالها را با ظرافت رد كنيد به هرحال، سعي كنيد مؤدبانه برخورد كنيد و با سياست و بازي با لغات مكالمه را به اتمام برسانيد. درهمه حال مواظب شخصيت مشتري باشيد، يادتان باشد هدف بازاريابي، رسيدن به تعامل است نه مشغول شدن به تقابل، كه نتيجه مثبتي براي كسب و كار ندارد؛

- مراقب كلام خود باشيد، و در حذف كلمات كليشه اي و عباراتي كه تكيه كلام شما شده اند ولي خيلي پسنديده نيستند تلاش كنيد. خانمها از اصطلاحات مردانه و آقايان از اصطلاحات زنانه نبايد استفاده كنند؛ - هدف از بازاريابي تلفني گرفتن وقت از مخاطب براي ملاقات حضوري است، لذا از ارائه اطلاعات زياد خودداري كنيد،‌در ملاقات حضوري شما علاوه بر صدا، ابزارهاي ديگري هم براي تاثيرگذاشتن بر مشتري دراختيار داريد نظير زبان، تاثيرات تيپ ظاهري، نمونه كالا، كاتالوگ، فيلم و... ، لذا هدف اساسي تان گرفتن وقت ملاقات باشد؛

- صدايتان را ضبط كنيد و به آن گوش دهيد، اين كار باعث مي شود تا عيوب كارتان را پيدا كنيد و با تمرين و مهارت آنها را برطرف سازيد؛
- سعي كنيد سوالها و اعتراضات مشتريان را پيش بيني كنيد و فهرست سوالهاي احتمالي خود را كامل كنيد. جوابهاي آنها را آماده كنيد. اين كار ميزان آمادگي شما را در مذاكرات بعدي افزايش مي دهد؛
- حرفه اي عمل كنيد، از تلفن به عنوان يك وسيله كاري استفاده كنيد، زود برويد سر اصل مطلب و از تعارفات كم كنيد. اختلالاتي را كه مكالمات تلفني در كارتان ايجاد مي كند را به حداقل برسانيد. وسط حرف مشتري ندويد، مهارتهاي سخنراني و گوش كردن را در خودتان بالا ببريد. پرشور باشيد، با اعتماد به نفس صحبت كنيد، از موضوع اصلي خارج نشويد؛

- ويژگي محصولتان را بيان كنيد اما اين ويژگيها را با منافع و مزايايي كه براي مشتري دارد پيوند دهيد و تاييد ديگران را درجهت بالابردن اطمينان مشتري بيان كنيد تا اعتبارتان افزايش يابد؛

- يادداشت برداري كنيــــــد، اين كار باعث مي شود چيزي را از قلم نيندازيد اما مواظب باشيد يادداشت برداري به مذاكرات شما لطمه نزند.
تندنويسي را تمرين كنيد و نكات كليدي را يادداشت كنيد؛ - تعداد تلفن زدن هايتان را افزايش دهيد، قرار نيست تمام تماسهاي شما به قرار ملاقات يا معامله منجر شود اما هر چقدر تعداد تماسهاي شما بيشتر باشد و تسلط تان بالاتر برود قطعاً تعـــداد قرارملاقاتها و معاملات هم افزايش مي يابد، رابطه مستقيم بين مشتري يابي امروز و منافع فردا وجود دارد؛

- مراحل مشتري يابي از طريق تلفن را فراگيريد. ابتدا توجه طرف مقابل را جلب كنيد، سپس خود و شركت را معرفي كنيد، آنگاه از يك عبارت كليدي مثبت استفاده كنيد و با قرار ملاقات گذاشتن مكالمه را به پايان برسانيد؛

- به منشي ها خيلي احترام بگذاريد، اينها انسانهاي مهمي هستند و مي توانند دوست شما براي برقراري تماس به مديرشان باشند يا اينكه مانع شما بشوند. در اولين تماسها با منشي جمله اي كه مي گويند، امري مؤدبانه و سريع باشد تا او را وادار به حركت سريع كند. نظير سلام، آقاي محسني، لطفاً . جمله شروع نبايد از ناحيه ضعف و با عبارات داراي بار رواني منفي مثل ببخشيد مزاحم شدم يا خسته نباشيد همراه باشد، به علاوه اينكه قاطع و با اعتماد به نفس صحبت كنيد و من و من نكنيد؛

- در كتـــــابهاي نويسندگان خارجي تاكيد مي شود كه شما براي مشتري وقت ملاقات تعيين كنيد مثلاً بگوييد سه شنبه ساعت 5 بعدازظهر چطور است؟ يا سه شنبه ساعت 5 بعدازظهر من آنجا خواهم بود ولي اين روش در ايران جواب نمـــــي دهد و به مشتري برمي خورد. بهتر است از او بخواهيد وقت ملاقات را تعيين كندسپس به تنظيم وقت بپردازيد. يادتان باشد كه مشتري رئيس است؛

- موفقيت و شكستهايتان را در بازاريابي تلفني تجزيه و تحليل كنيد و از آنها درس بگيريد، يكي از بهترين معلم ها تجربه است. هر بار كه گوشي را برمي داريد بايد خود را از نو بسازيد اجازه ندهيد تكراري بودن امور، شما را خسته كند، بــايد هر روز دوباره درمورد آنچه انجام مي دهيد فكر كنيد؛ خلاق باشيد؛

- در پايان هر مذاكره سعي كنيد خيلي كوتاه خلاصه مذاكرات را بيان كنيد و براي آن از مشتري تاييديه بگيريد تا مبادا موضوعي برداشت مشترك نشده باشد؛

- سوال كردن در جاي درست براي فهميدن صحيح موضوع، مناسب است و ايرادي ندارد؛

- اطلاعات شما از رقبا ميزان حرفه اي بودنتان را نشان مي دهد و باعث مي شود در مديريت مكالمات تلفني قويتر عمل كنيد. اين اطلاعات مربوط به مواردي ازجمله محصولات آنها، قيمتهايشان، بازار هدفشان، پور سانتاژ بازارشان، تعداد نيروي فروش، ميزان تخفيف، استراتژي فروش، ديد رقبا نسبت به شما و... مي شود؛

- در پايان مذاكرات تلفني شما بعداز طرف مقابل، گوشي را زمين بگذاريد؛
- تاريخ، ساعت، مكان و هدف قرارتان را يادداشت كنيد؛
- در كلاسها و سمينارهاي آموزشي بازاريابي تلفني شركت كنيد تا احتمال موفقيت خود را بالا ببريد. مطالعه پيوسته كتابهاي مربوطه هم فراموش نشود. درجلب رضايت مشتري از طريق تلفن كاملاً مهارت پيدا كنيد. ياد بگيريد مانند يك نوازنده ماهر كه با ساز خود هنرنمايي مي كند، شما هم با تلفن هنر بازاريابي تلفني خود را به نمايش گذاريد؛

- بي ترديد در فرايند هر گفتگو ممكن است ايرادهايي از سوي مشتري مطرح شود. مسلماً هر ايرادي يك مانع است و بايد پاسخي براي آن طراحي شود. در چنين موقعيتي بيهوده دلواپس نشويد، سعي كنيد دلواپسي هاي خود را كنترل كنيد. در اغلب موارد مشخص شده است كه دلايل دلواپسي افراد را مي توان به نحو زير طبقه بندي كرد:

الف) 40 درصد دلواپسي هاي افراد درمورد مسائلي است كه هرگز اتفاق نمي افتند؛
ب) 40 درصد دلواپسي ها درمورد چيزهايي است كه نمي توان آنها را تغيير داد؛
ج) 12 درصد دلواپسي ها درارتباط سلامتي است؛
د) 8 درصد دلواپسي ها به طور اصولي صحيح و واقعي اند.
بنابراين، ميان دلواپسي ها بايد فرق گذاشت و از آنجا كه در تماس تلفني نسبت به تماس حضوري تنها از كانالهاي مشخصي براي ارتباط استفاده مي كنيد، در آن صورت در موقعيتهايي كه سرحال نيستيد، سريعاً صداي شمــا حالت درونيتان را منعكس كرده و دلواپسي هاي شما را لو مي دهد. بنابراين، زماني كه ايرادي از شما گرفته مي شود، دلواپس نشويد و آن را يك حسن نظر تلقي كنيد، زيرا درهمين ايرادهاست كه مسائل و نيازهاي مشتري آشكار مي گردد؛
- اقدام كنيد، بهترين راه براي غلبه بر شك و ترس حركت است. اقدامات فوق را رعايت كنيد و ابزارتان را آماده سازيد، با تمرين، ايرادتان را برطرف كنيد، مهارتهايتان را بالا ببريد، از دوستانتان بخواهيد شما را راهنمايي كنند، به صداي خود گوش كنيد و از همه چيز ياد بگيريد اما با تمام اينها تا اقدام نكنيد موفق نمي شويد، با آمادگي، گوشي را برداريد و شروع كنيد؛

- فرم مذاكرات تلفني را تنظيم كرده و تاريخ تماس، ساعت تماس، نام مخاطب، شركت مخاطب، خلاصه مذاكره و اقدام بعدي كه بايد صورت گيرد را يادداشت كنيد. و در پيگيريها از اين فرم استفاده كنيد.

نتيجه گيري
بازاريابي تلفني يكي از كانال هاي بازاريابي مستقيم است كه در صورت كسب مهارتهاي لازم جهت استفاده صحيح از تلفن ميزان توفيق فروشندگان در نيل به اهداف فروش بازاريابي را افزايش مي دهد. در اين مقاله اصول بازاريابي تلفني جهت استفاده صحيح از زمان و تاثيرگذاري مثبت بر مشتريان موردبررسي قرار گرفته است.

منابع و مأخذ:
1 - كاتلر، فيليپ، (1382). مديريت بازاريابي، ترجمه بهمن فروزنده، تهران، انتشارات آتروپات، چاپ اول.
2 - فورسايت، پاتريك، (1381)، 101 راه براي فروش بيشتر ترجمه علي ضرغام، تهران، انتشارات قدياني، چاپ سوم.
3 - تريسي، برايان. (1383)،رموز فروش موفق ترجمه اشرف رحماني و كورش طارمي، تهران، انتشارات راشين، چاپ اول.
4 - شيفمن، استفن. (1382)، فنون بازاريابي تلفني، ترجمه كامران پروانه، تهران، انتشارات ارديبهشت، چاپ دوم.
5 - فورسايت، پاتريك. (1380)، فروش تلفني موفق، ترجمه گروه كارشناسان ايران، انتشارات كيفيت و مديريت، چاپ اول.
6 - آتش پور، حميد. جنتيان، سميرا. (1382)، روانشناسي رفتار مصرف كننده، تهران انتشارات روزآمد، چاپ اول.
7 - درگي، پرويز. (1383)، جزوه درسي مديريت فروش در دوره مديريت بازرگاني سازمان مديريت صنعتي.
8 - حقگو، عليرضا. (1382)، هفت راز منشي موفق تهران، ناشر مؤلف، چاپ اول.
9 - باترا، پرمودا. (1382)، راههاي ساده براي منشي حرفه اي، ترجمه طوبي يكتايي، تهران، انتشارات كتابسراي تنديس، چاپ اول.
10 - ميرابراهيمي، سيدمحسن. (1381)، چگونگي منشي موفق باشيم، تهران، ناشر نويسنده، چاپ اول.
11 - حيدري، مسعود. (1383)، جزوه درسي اصول و فنون مذاكره در سازمان مديريت صنعتي.
12 - DOUGLAS J.DALRYMPLE, WILLIAM L.CRON AND THOMAS E.DECARLO, SALES MANAGEMENT, JOHN WILEY & SONS, INC. U.S.A, 2004.

منبع : مجله تدبیر شماره 159
دکتر پرويز درگي: مدرس بازاريابي در دوره كارشناسي ارشد سازمان مديريت صنعتي

.       همه مشکلات سیستم را به بیرون از سیستم نسبت دادن (در کتاب The Fifth Discipline  آنرا چنین بیان می کند : The enemy is out there (یعنی دشمن یک جایی آن بیرون است ) )

 انسانها عموما تمایل دارند مشکلات خود یا سیستم مورد مطالعه را به محیط نسبت دهند . به عنوان مثال در یک شرکت تولیدی واحد فروش ، واحد تولید را مقصر می داند : محصول تولیدی آنها کیفیت لازم را ندارد و الا ما فروش زیادی داشتیم . بخش تولید ، بخش مهندسی را مقصر می داند : آنها دست به آچار نیستند و طراحی های آنها ایراد دارد . بخش مهندسی از بازاریابی گله می کند : آنها مرتبا مشخصات محصول را تغییر می دهند ...

 در سطح شرکت ها ، دشمن ممکن است رقبا ، قانون کار ، قوانین دولتی و یا حتی مشتریانی باشند که اقدام به خرید محصولات رقبا می کنند ! این نوع نگرش موجب می شود هیچ گاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم .

 راسل ایکاف مانع فوق را تحت عنوانRationality  توضیح می دهد : معمولا وقتی رفتار کسی مورد انتظار ما نیست و نمی توانیم آنرا تشریح کنیم ، او را Irrational (نامعقول ، غیر منطقی) می نامیم . وقتی فرض می کنیم کسی یا دیگران غیر منطقی هستند ، نمی توانیم مسئله را حل کنیم .

 ایکاف به عنوان مثال ، تجربه خود در کشور هند در سال 1957 را ذکر می نماید . در آن سال ایکاف طی یک سفر کاری به هند ، تعدادی آمریکایی که به عنوان برنامه ریز خانواده در هند مشغول به کار بوده اند ، را ملاقات می نماید . آنها در تلاشهایشان برای کاهش نرخ رشد جمعیت هند ، پیشرفتی نکرده بودند  و اکثرشان دلیل شکست خود را نامعقول بودن مردم هند می دانستند . ایکاف می گوید من به آنها گفتم : " ممکن است شما غیر منطقی باشید . یک زن برزیلی اخیرا چهل و دومین بچه خود را به دنیا آورده است . بنابراین یک زن متوسط می تواند حدود 20 بچه به دنیا آورد . تفاوت بین 20 و 4.6 (تعداد متوسط فرزند در یک خانواده هندی در آن زمان ) خیلی بیشتر از تفاوت 4.6 و صفر است . این موضوع نشان می دهد که اندازه خانواده هندی به خاطر عدم کنترل تولد نیست . " آمریکایی ها توجهی به اظهارات ایکاف نکرده و حتی ناراحت می شوند . اما یک محقق هندی اعلام تمایل می کند که با کمک ایکاف در مورد این موضوع تحقیق نماید . نتیجه تحقیقات این بوده است که به دلیل فقدان تامین اجتماعی در هند ، یک مرد هندی می داند که در دوران پیری ، چند سالی را بیکار خواهد بود و درآمد آنها نیز آنقدر نیست که بتوانند برای آن سالها پس انداز کنند . تنها امید آنها این است که فرزندانشان به آنها کمک نمایند . به طور متوسط 1.1 حقوق بگیر لازم بوده که بتوانند یک سالمند را نگهداری نمایند . پس پدر و مادر به 2.2 حقوق بگیر نیاز خواهند داشت . چون نیمی از فرزندان دختر بوده و کار نمی کنند ، پس به طور متوسط به 4.4 فرزند نیاز است تا در دوران پیری ، از پدر و مادر محافظت نمایند . اگر مرگ و میر کودکان را لحاظ نماییم ، به عدد 4.6 خواهیم رسید . اعتبار تحلیل فوق را اینگونه توجیه نموده اند که خانواده هایی که 3 فرزند اول آنها پسر بوده معمولا فرزندان بیشتری نداشته اند ولی آنهایی که 3 فرزند اولشان دختر بوده ، تازه در ابتدای راه بوده اند .

 ایکاف در مثال دیگری نقل می کند که یک زمانی تولید کنندگان بنزین در آمریکا ، تبلیغات وسیعی برای افزایش فروش بنزین خود انجام می دادند ( صدها میلیون دلار هزینه شد) و سعی می کردند به مشتریان القا کنند که بنزین آنها برتر است . اما نتیجه چندانی حاصل نمی شد . یعنی این تبلیغات موجب تفاوت فروش نمی گردید . بنابراین تولیدکنندگان ، مشتریان را نامعقول و غیر منطقی دانستند !

 تحقیقاتی که بعدا توسط یکی از شرکتها انجام شد ، نشان داد که مارک بنزین برای مشتریان چندان مهم نیست . بلکه آنها از پمپ بنزینی خرید می کردند که زمان خدمت(Service Time) کمتری داشت . شرکت نفتی که اسپانسر این تحقیقات بود ، از این نتایج جهت مکان یابی ، طراحی و اجرای ایستگاههایش جهت حداقل سازی زمان خدمت استفاده نمود و سهم بازار خود را افزایش داد . در تبلیغات خود نیز روی "کمترین زمان خدمت" تاکید نمود .

تعريف خود ارزيابي: اصل خود ارزيابي پيتر دراكر، فرايند هايي را براي موسسات غير انتفاعي تعريف مي كند كه در راستاي آنها تبيين ماموريتها، تعريف نتايج و هدفگذاري و توسعه برنامه ها ديده مي شود. اين اصل در سال 1991 طرح شد. به بيان ديگر، خود ارزيابي شامل انتخاب بهترين عوامل براي برنامه‌ريزي بلند مدت، بازاريابي و مباحث استراتژيك براي توسعه رهبري است.

- زماني براي ساختن آينده: ما امروزه در دنيايي زندگي مي كنيم كه تحولات به سرعت بسيار بالايي در حال روي دادن است؛ امروزه جوامع خود را با شرايط محيطي وفق مي دهند، ارزش آفريني مي كنند و خود ساختارها و سياستها را تعريف مي كنند و موسسات و سازمانهاي خود را شكل مي دهند. اين نكته اجتناب ناپذير است: هر آنچه آينده يك جامعه مي‌تواند تصور كند در گرو رهبران آن جامعه است.

از آنجايي كه همه چيز در جريان تغيير است، پس هم اكنون زماني است براي شكل دادن به آينده،ساختن آينده- پس هم اكنون زمان ارزيابي خود، پاك كردن ذهن و افكار است بايستي وراي تمام آنچه تا به حال تعريف شده است عمل كرد، بايستي هم اكنون وارد عمل شد.

- جستجوي افراد براي مشاركت، تعهد و ايفاي نقشي سازنده و مفيد در جامعه: به نظر دراكر نياز هاي فزاينده افراد در اجتماع نقش اساسي در توسعه موسسات غير انتفاعي دارد. پس براي پاسخ به اين نيازها تعريف نقش و مسئوليت اجتماعي سازمانها اجتناب ناپذير است. امروزه تعاريف اعضاي اجتماع نيز تغيير كرده است، آنها بيشتر به دنبال به دست آوردن هستند، كمتر مي‌خواهند بدانند و بيشتر مي‌خواهند به دست بياورند و به هدفشان برسند-

به تبع آن است كه جستجو براي يافتن كميته ها يي متعهد براي درگير كردن افراد براي ايفاي نقش اجتماعي خود الزامي مي گردد.

- تمركز بر نتايج و دستاوردها: همه موسساتي كه اهداف اجتماعي براي خود تعريف مي‌كنند در زندگي ما مي توانند نقش اساسي ايفا كنند، امروزه اينگونه موسسات بايستي در اين مورد اينكه چه نتيجه اي را مي توانند براي اجتماع خود به ارمغان بياورند بحث و جدل كنند.آنها بايد بتوانند با ايجاد تعهد و استفاده از قابليتهاي موجود تقاضاهاي فزاينده محيطي را پاسخگو باشند.

- پاسخ به پنج سوال اساسي: برا ي اجراي اصل خود ارزيابي، مديريت صحيح بايستي بتواند به پنج سوال اساسي زير پاسخ دهد:

1) ماموريت ما چيست؟

2)مشتريا ن ما كيستند؟

3)ارزشهاي مشتريان ما در چيست؟

4)ما چه نتايج و دستاوردهايي داريم؟

5)برنامه ما چيست؟

- جسارت بيان و استنباط عقايد جديد: تمام كساني كه به راحتي و جز اولين تصميم‌گيرندگان هستند كساني اند كه يك اصل ساده دارند: اگر مي خواهيد در مورد يك امر مهم عكس العمل سريع نشان دهيد بهتر است تصميم نگيريد. تصميمات سازماني همگي مهم هستند و ريسك زيادي به همراه دارند و در نهايت بحث برانگيز مي‌شوند.

تعهد شما به خود ارزيابي تعهدي است كه شما و سازمانتان را به سوي رهبري ايده آل رهنمون مي‌كند. شما مي توانيد وسعت عملكردتان را با شنيدن نظريات مشتريان، تشويق به تعدد عقايد و در نهايت جا به جاييهاي اجتماعي تضمين كنيد. شما همواره يك قضاوت حياتي در پيش داريد: چه ماموريت سازمان را تغيير دهيد يا ندهيد و چه فلسفه وجودي سازمانتان را تغيير دهيد يا خير. براي اينكه مفيد باشيد و براي اجتماع خود سودمند باشيد، بايستي بتوانيد از قابليتهاي خود براي انجام تعهدات و استفاده از فرصتها بهترين بهره ممكن را ببريد.

ما آينده سازمان خود را از طريق مسئوليت اجتماعي سازمان مي‌سازيم... از طريق موسسات غير انتفاعي، در چنين اجتماعي همه رهبر هستند، همه مسئول هستند و همه ابتكار عمل را به دست مي گيرند. بنابراين، تنظيم ماموريتها و هدفگذاري تنها كارهايي نيست كه بايد انجام شود.

خود ارزيابي مي تواند و بايستي بتواند تمايلات نيك و دانش و قابليتها را به تعهد و عمل تبديل كند، نه سال آينده، بلكه همين فردا-