تاريخ : 2014/4/30 | 11 | نویسنده : محسن رحیمی مجد


(تومان)

size
GB

ویرایش

موضوع

نام استاندارد

35,000

6.07

2010

انيستيتو استانداردهاي ملي آمريكا

ANSI

15,000

1.57

2010

انجمن تست مواد آمريكا

ASTM

35,000

5.27


استانداردهاي كشور فرانسه

AFNOR

80,000

17.4

2010

سازمان استانداردهاي آلمان

DIN (English)

25,000

3.62

2010

استاندارد بین المللی

ISO

25,000

946MB

2010

استانداردهاي انجمن خودروي آمريكا

SAE

25,000

2.34

2010

انجمن مهندسين مكانيك آمريكا

ASME (PDF

دوستانی که به استانداردهای فوق نیاز دارند تماس بگیرند

09127342809



تاريخ : 2011/11/30 | 9 | نویسنده : محسن رحیمی مجد
چكيده : در اين مقاله سعي شده است تا به معرفي 6σ پرداخته و به نقش آن در بهبود كارايي و اثربخشي فرايندهاي سازمان ، كه نهايتاً باعث افزايش بهره وري سيستم خواهد شد ، اشاره گردد .
 لذا ابتدا به معرفي مفهوم و استراتژي  6σ ،
 هدف از بكارگيري ،
عناصر اصلي آن ،
 مكانهاي كاربردي و عناصر كليدي كيفيت اشاره مي شود .
در ادامه به تاريخچه 6σ و روند تكاملي آن ،
 مفاهيم و مدلهاي كيفيت ،
 تفاوت بين شش سيگما و سه سيگما
بررسي فلسفه قديم و جديد
 رابطه بين هزينه و كيفيت پرداخته شده
و مزاياي استفاده از 6σ و ابزارهاي كاربردي در آن و نقش آن در افزايش رضايت مشتري ،
كاهش هزينه و ثبات قيمت محصول يا خدمات ،
مورد بررسي قرار خواهد گرفت .
 درادامه بحث به معرفي چرخه DMAIC و DMADV
به عنوان ابزاري در جهت اجرا و رسيدن به 6σ و ايجاد بهبود مستمر در سازمان ،
اعضاي كميته اجرايي آن و مسئوليتها ،
وظايف و دوره هاي آموزشي مورد نياز هر كدام از اعضاء پرداخته شده
و در نهايت به بررسي نقش 6σ در كاهش هزينه و مديريت هزينه هاي كيفيت ( COQ )
و آشنايي با شركتهاي بزرگي چون G.E ، Motorola و Honeywell كه موفقيتهايي با اجراي 6σ بدست آورده اند اشاره اي خواهيم داشت . مفاهيم كليدي : 6σ ، رضايت مشتري ( Customer Satisfaction ) ،  بهبود مستمر (Continue Improvement  ) ، تعداد نقص در ميليون  ( PPM )  ،  چرخه) DMAIC ( ،  كيفيت ( Quality ) ، آموزش ( ‍Teach )  ، هزينه ( Cost ) ،  فرهنگ ( Culture ) ، كلاس جهاني ( World-Class )  مقدمه : در جو اقتصادي امروز ، براي دستيابي به توفيق ، لازم است كه منابع و توليد كنندگان مواد اوليه و خدمات به امر بهينه سازي كاملاً متعهد باشند . ما بايد همواره به دنبال يافتن راه حل كارا و سودبخش براي توليد محصولها و انجام خدمات باشيم . اين محصولات و خدمات مي بايست همچنان مراحل بهبود را بپيمايند. اين بهبود مستمر را مي توان از راه جلب رضايت مشتريان داخلي و خارجي سازمانها ، مؤسسات و شركتها كسب كرد . جلب رضايت مشتريان مي بايست هدف اصلي هر موسسه قرار گيرد . براي دستيابي به كيفيت مطلوب و براي اين كه بتوان تغييرات كيفيتي محصول را در جهت مطلوب هدايت كرد ، بايد ابتدا اين تغييرات را شناخت و سپس علل پيدايش آنرا تشخيص داد. اگر چه تعداد اين تغييرات زياد مي باشد ، ولي منطقي تر آن است كه از بين آنها مهمترين و تعيين كننده ترين عوامل مورد توجه قرار گيرد وبطور فراگير و جامع ، كل سازمان در جهت رفع آن اقدام كند . يكي از پارامترهايي كه نشان دهنده ميزان تغييرات در فرايند است σ بوده و هرچه اين مقدار كمتر باشد نشان دهنده يكنواخت بودن فرايند مي باشد . در مبحث 6σ هدف تقليل عيوب و رسيدن به حداكثر 4/3 نقص در ميليون مي باشد كه تحت اين شرايط 99966/99 درصد قطعات سالم توليد مي شوند . دسترسي ساده و سريع به اطلاعات محصولات و خدمات ، روش و طرز تفكر مشتريان را تغيير داده است . محيط رقابتي امروز ، هيچ مجالي براي خطا نمي گذارد . ما بايد سبب رضايت مشتريان گرديم و بطور جدي و سختگيرانه به راههاي جديد جهت جلوگيري از بروز خطا و دور شدن از انتظارات او توجه كنيم . اين روش 6σ است ،كه به يك قسمت از فرهنگمان بر مي گردد و مي تواند مراحل رسيدن به كيفيت جامع را بپيمايد 6σ  چيست ؟  ·6σ يك فرايند نظم دهي است كه ما را در تمركز بر روي توسعه ، تحويل و ارائه تقريباً موثر محصولات و خدمات كمك مي كند . σ كلمه ايست در اصطلاح فنون آماري كه نشان مي دهد يك فرايند چقدر از هدف و كمال خود منحرف شده است .  هدف از 6σ راضي كردن كامل نياز و خواسته مشتري از كيفيت محصول و خدمات مي باشد . عقيده 6σ اين است كه اگر شما بتوانيد اندازه بگيريد كه چند عدد عيب يا نقص در فرايند وجود دارد ،         مي توان بطور سيستماتيك چگونگي حذف و رسيدن به  حد عيوب صفر را مجسم و به آن دست يافت 6σ  روش يكي كردن حقايق سازمان ، تجزيه و تحليل آمار و مهندسي ،
جهت دستيابي به نتايج قابل لمس كيفيتي است . 6σ  نقشه مسيري است در جهت برقراري ارتباط با مشتري . 6σ  بكارگيري و كاربرد عملي ابزارها و روشهاي آماري.در  تعريف و اولويت بندي  ، اندازه گيري ، تحليل ، بهبود وكنترل مسائل ، مشكلات و فرايندهاي سازمان است .· راهي است در جهت رسيدن به TQM مشتريان ما تغييرات را احساس مي كنند نه ميانگين را. بارها ، ديد كلي ما از سازمان بر روي ميانگين يا ميانه اندازه گيري شده از گذشته مستقر شده بود . ولي مشتريان ما از روي ميانگين عملكرد و يا كيفيت ، نيازهاي خود را  كارشناسي و قضاوت نمي كنند ؛ آنها در هر معامله ، انحراف معيار و تغييرات آن را حس مي كنند .
 6σ ابتدا بر روي كم كردن تغييرات فرايند و سپس بر روي بهبود قابليت فرايند متمركز مي شود .
عدم انحراف ، ثبات بهاء و قابل پيشگويي بودن فرايند ، سازمان را در رسيدن به سطح هاي كيفيت در كلاس جهاني رستگار مي كند . (( رضايت كامل مشتري سود آوري است . ))  استراتژي 6σ براي دستيابي به 6σ ، يك فرايند نبايد بيش از 4/3 نقص در ميليون داشته باشد .
براي دستيابي به اين استراتژي تغييراتي جهت مقابله با عدم تطابق يا عدم مناسب بودن مشخصات ،
 مورد نياز مي باشد . به عبارت ديگر نداشتن نقص در فرايندهاي كليدي . براي رسيدن به اين استراتژي بايد بسوي آن كوشيد و اين امر به فرهنگ سازمان برميگردد .
 6σ در بسياري از سازمانها معني و مفهوم خاصي از كيفيت است كه براي نزديك شده به كمال كوشش ميكند  6σ بنظم درآوردن ، نزديكي به اطلاعات مفيد و متدولوژي براي رفع كاستي و نقص در هر فرايند ، معامله و خدمات است . سه عنصر اصلي شش سيگما :
1- استراتژي كسب و كار و معيارهاي سنجش كيفيت : تعريف و بكاربستن اهداف كسب و كار و معيارهاي سنجش  عملكردي كه از نظر مشتري بسيار مهم بوده و در سازمان ، پتانسيل خوبي براي اجرا و انتقال آنها به كف سازمان وجود دارد . وجود نمايشگرهايي براي مديريت ( صفحه داشبورد مديريت ) : -شاخصهاي اصلي موفقيت
 -سطح فروش
-زمان تحويل
-هزينه تمام شده
- درصد محصولات سالم
- تعداد نقص در واحد
- تعداد معيوب در ميليون
- زمان واكنش مشتري
- نرخ دوباره كاري
-ضايعات و ...
از جمله اين معيارهاست كه مديريت را در ارزيابي طرح كمك مي كند .  2- متدولوژي ساخت يافته و جهشي DMAIC :  رويكرد سيستماتيك بهبود عملكرد و كاهش آن دسته از معايبي كه از نظر مشتري با اهميت مي باشد.
 هدف از اجراي پروژه هاي بهبود:
- كاهش نرخ خطا در فرايندها
- ايجاد رضايت در مشتري
- افزايش كارايي فرايند ,در نتيجه افزايش كارايي و اثربخشي سازمان است .
 پروژه DMAIC كه روشي در جهت رسيدن به شش سيگماست ، به پنج فاز كه در قسمتهاي بعدي به شرح آن خواهيم پرداخت تقسيم مي شود : فاز  0 - تعريف  فاز 1 - اندازه گيري فرايند  فاز 2 - تحليل فرايند  فاز 3 - بهبود فرايند  فاز 4 - كنترل فرايند  3- زير ساختهاي 6σ : - تخصيص منابع مورد نياز -آموزش متدولوژي بهبود فرايند و روش حل مسئله 6σ  به :  - مديران -كارشناسان  - كاركنان
 
 6σ در كجا كاربرد دارد ؟ 6σ  ابزاري است در جهت بهبود فرايند ها و محصولات يك شركت و در هر جايي كه نظم وجود داشته باشد اجراشدني است:
- توليد
-فروش
- بازاريابي
-طراحي
- اداره و خدمات و نظاير آن از جمله اين مكانهاست . عناصر كليدي كيفيت : سه عنصر كليدي در كيفيت وجود دارد : - مشتري  - فرايند   - پرسنل همه چيز و همه كارهايي كه براي ماندن كيفيت شركت در كلاس جهاني انجام مي دهيم بر روي اين سه عنصر اصلي متمركز مي شود . مشتري ( رضايت مشتري ) : مشتريان در مركز فعاليتها و دنياي سازمان بايد قرار گيرند . آنها كيفيت را تعريف مي كنند . آنها قابل مشاهده بودن ، معتبر بودن ، قابل رقابت بودن از نظر قيمت ، تحويل به موقع ، خدمات ، واضح و صحيح بودن فرايند معامله و خيلي چيزهاي ديگر را انتظار دارند . رضايت مشتريان يك ضرورت است ؛ زيرا اگر ما اين كار را انجام ندهيم ، شخص ديگري بنام رقيب انجام خواهد داد . فرايند : در كيفيت و مباحث مربوط به آن بايد از ديد مشتري به سازمان نگاه شود نه از ديد خودمان . به عبارت ديگر ما بايد به فرايندمان از محدوده آن نگاه كنيم . با اين علم و دانش ، ما مي توانيم نواحي را كه اجازه داريم به مقادير و پارامترهاي مهم از ديد مشتري اضافه يا بهبود دهيم را بشناسيم . پرسنل ( تعهد و الزامات مديريت و پرسنل ) : درگير كردن تمامي پرسنل در نزديك شدن به كيفيت ) TQM ( لازم و ضروري است . سازمان و مديريت آن بايد فرصتهاي كاري و انگيزه كارمندان در جهت تمركز استعدادهايشان و توانشان بر روي رضايت مشتري را فراهم سازد و پرسنل در جهت رسيدن به اين اهداف بايد آموزشهايي در خصوص ابزارهاي فنون آماري و تكنيكهاي چون 6σ ببينند . كيفيت مسئوليت هر فرد است . هر يك از پرسنل بايد درگير ، داراي انگيزه و مطلع باشد كه سازمان خواستار موفقيت و كاميابي است .  تاريخچه روشهاي كيفيت : روند تكاملي مسائل كيفيت را مي توان از ديدگاههاي مختلف مورد بررسي قرار داد كه در ذيل دو نمونه از آن را مشاهده مي كنيد : 1800 1900 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 Operator QC Supervisor QC Shewhart Charts Inspection QC Variable Sample Plan       SQC & Multivariate SQC Deming , Juran In Japan – CUSUM , EWM TQC & QCC Taguchi Methods & DOE TQM & ISO 9000 Standards Six Sigma & Business Excellence
 6σ پايه اي جهت رسيدن به TQM  .         آيا 3σ  كافي است ؟ در سالهاي 1920 سه سيگما بعنوان يك معيار عملي براي توليد عاري از عيب مورد پذيرش قرار گرفت. در نگاه اول فرايندهاي مبتني بر  3σ خوب بنظر مي رسند . چرا كه در اين فرايندها 27/0 % از قطعات توليدي خارج از محدوده مشخصه مهندسي قرار مي گيرند . بعبارت ديگر تعداد اقلام نامنطبق برابر 2700 در ميليون خواهد بود . (P.P.M = 2700  ) اما واقعاً اينگونه نيست چرا كه با تغيير ميانگين فرايند ، تعداد اقلام نامنطبق بسيار چشم گير خواهد شد و با وجود اين در حال حاضر اين معيار براي توليد و رقابت در كلاس جهاني نمي تواند مورد پذيرش قرار گيرد.  ميزان تغييرات PPM با انحراف ميانگين در 3σ  فرايند 6σ  : در شرايط رقابتي موجود ، هدف بايد طراحي و توليد محصولاتي باشد كه نوسانات موجود در فرايند توليد آن به اندازه اي كوچك باشد كه فاصله حدود مشخصه مهندسي بالا و پائين تا ميانگين فرايند شش انحراف معيار باشد . در اين حالت PPM = 0.002 خواهد گرديد . و حتي با تغييرات ميانگين فرايند و عدم انطباق بر ميانگين فني در صورت تحت كنترل واقع بودن فرايند حداكثر اقلام نامنطبق بهPPM = 3.4  خواهد رسيد . ميزان تغييرات PPM با انحراف ميانگين در 6σ (( شركتها از هر نوع و سايزي كه باشند در دل يك انقلاب كيفيت قرار دارند))  شش سيگما در مقابل سه سيگما  3σ   - صرف 15 الي 25 درصد مبلغ فروش بر روي نقايص كيفيت - اتكا به روشهاي بازرسي براي شناسايي نقايص - عدم استفاده از روشهاي نظم يافته جمع آوري و تجزيه و تحليل داده ها - مقايسه خود با رقبا و الگو برداري از آنها - اعتقاد به اينكه 99% كافي و خوب است - تعريف CTQ هاي ( مشخصه هاي اصلي كيفيت)  داخلي    6σ -  صرف 5% مبلغ فروش بر روي نقايص كيفيت   - اتكا به فرايندهاي كه نتوانند محصول معيوب توليد كنند - استفاده از متدولوژي  DMAIC و DMADV - مقايسه خود با بهترينهاي موجود در جهان و الگو برداري از آنها - اعتقاد به اينكه 99% غير قابل قبول است . - تعريف CTQ هاي خارجي   همانطور كه گفته شد ، فرايند شش سيگما ، فرايندي است كه در آن حدود مشخصه مهندسي  ( USL ، LSL ) به اندازه شش سيگما در بالا و پائين ميانگين فرايند قرار گرفته باشد . براي رسيدن به اين هدف دو راه موجود است :  1 ) افزايش فاصله حدود مشخصه مهندسي از يكديگر  2 ) كاهش انحراف معيار ( نوسانات ) فرايند  ولي در عمل افزايش فاصله حدود مشخصه مهندسي داراي محدوديتهايي است و بايد با استفاده از كنترل فرايند توليدي، به شش سيگما دست يافت . لذا براي رسيدن به اين هدف ، بايد در ابتدا فرايند را تحت كنترل درآورده و با منطبق كردن ميانگين فرايند با ميانگين مشخصه مهندسي و سپس كاهش انحرافات به اين امر دست يافت .  رابطه بين هزينه و كيفيت و فلسفه هاي موجود كنوني و قديم در اين خصوص : 6σ به عنوان وسيله اي در جهت كاهش هزينه و افزايش دهنده كيفيت ، سبب كاهش قيمت تمام شده مي گردد . در قديم اين طور تصور مي شد كه براي افزايش كيفيت بايد هزينه هاي زيادي را متقبل شد و اين كار ، افزايش قيمت تمام شده محصول را در پي خواهد داشت ؛ ولي امروزه مي دانيم كه ، نه تنها استفاده از ابزارهاي كنترلي باعث ايجاد هزينه نمي گردد بلكه از افزايش هزينه ها بطور مثال با جلوگيري از دوباره كاري، برگشت محصولات ، توزيع سريع ،كاهش انبارش محصولات معيوب و ... جلوگيري مي كند  مزاياي استفاده از 6σ :  بهبود رضايت مشتري :  حصول اطمينان از اينكه محصولات و خدمات توليدي ، خواسته هاي مشتري را برآورده مي سازد . بهبود كيفيت و كارائي محصولات و كاهش هزينه ها :  -كاهش ضايعات
- معايب و نوسانات فرايند
-صرفه جويي هاي مالي حفظ زير ساختها : -تعريف نقشه ها
-وظايف و مسئوليتها  ايجاد وجوه مشترك : -  زبان
-مواد آموزشي
- ابزارها و نرم افزارها -  متدولوژي -  انتظارات و راه حلها - 6σ هزينه را 50% يا بيشتر ، به واسطه يك خود سرمايه گذاري جهت رسيدن به بهبود ، كاهش مي دهد.  -6σ  رشته بيهودگي را كاهش مي دهد . ) تفكر ناب (  -6σ  تحويل و اجراي كيفيت را بهبود مي دهد .  -6σ  فرايندهاي بحراني را كه نيازهاي مشتري در آن مسير قرار دارد را نشان مي دهد  - 6σ  محصولات و فرايندها را پرورش مي دهد .  -6σ  سرعت بهسازي را بكمك منابع داخلي تسريع مي كند .  ابزارهاي مورد استفاده در 6σ : ابزارهايي كه در اجراي6σ مورد استفاده قرار مي گيرد از قرار ذيل مي باشد . اكثر اين ابزارها در چرخه DMAIC  مورد استفاده واقع مي شوند و همانگونه كه اشاره خواهد شد ، لازم است كليه اعضاي درگير 6σ با مفاهيم اين ابزارها و نحوه استفاده از آن آشنا باشند و از آنها به نحو مناسب استفاده نمايند . -نمودار علت و معلول     Cause And Effect Diagram -نمودار هيستوگرام Histogram -نمودار پارتو Pareto Diagram - نمودار روند Run Chart -طراحي آزمايشات Design Of Experiments - DOE -جلسات طوفان ذهني   Brainstorming -تجزيه و تحليل حالات خرابي و آثار آن FMEA -ارزيابي ريسك Risk Assessment -برنامه اجرايي خارج از حدود كنترل Out Of Control Action Plan -تحليل تلاش / آثار Effort / Impact Analysis -برنامه ريزي فرايند Process Mapping -نمودار درختي Tree Diagram -جاري سازي كاركردهاي كيفي QFD -تجزيه و تحليل سيستمهاي اندازه گيري MSA - فرمهاي وارسي   Check Sheet  -قابليت فرايند Process Capability  -كنترل آماري فرايند Statistical Process Control - تغييرات در طراحي به منظور حذف نقايص   Design Changes To  Eliminate The Defect    (( اين تنها برنامه اي است كه من تاكنون ديده ام كه در آن مشتريان برنده هستند ، كاركنان در آن مشاركت دارند و از طريق آن ارضاء مي شوند و سهامداران نيز به منافع خود مي رسند . همه احساس مي كنند كه برنده هستند . )) Jack Welch , Chairman Of G.E. معرفي چرخه DMAIC و فعاليتهاي آن : يكي از ابزارهاي اجرايي جهت رسيدن به شش سيگما ،چرخه DMAIC مي باشد و آن چرخه ايست جهت توسعه و افزايش بهبود فرايندهاي موجود در سازمان چرخه DMAIC  عبارتند از :
-تعريف
- اندازه گيري
-پردازش
-بهبود
- كنترل  يكي ديگر از ابزارهاي اجرايي شش سيگما چرخه DMADV مي باشد كه در جهت توسعه فرايند يا ساخت محصول جديد بكار برده مي شود و همچنين اين چرخه در مواقعي كه يك فرايند نياز بيشتري به افزايش بهبود دارد ، نيز بكار برده مي شود
. چرخه DMADV عبارتند از :
- تعريف
- اندازه گيري
 - پردازش
- طراحي و بازبيني .  ما در اينجا به معرفي و تعريف هر يك از اجزاي چرخه DMAIC  مي پردازيم : الف - فعاليتهاي فاز تعريف : 1- شناسايي پروژه ، قهرمان و مالك پروژه 2- تعيين خواسته هاي مشتري و مشخصه هاي اصلي كيفيت ( CTQs ) 3- تعريف مسئله ، اهداف و منابع پروژه 4- تعريف ذينفعان / تحليل منابع 5- ترسيم نقشه فرايند 6- تدوين طرح پروژه  ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز تعريف : 1- طرح و منشور پروژه 2- تحليل تلاش و آثار 3- ترسيم سازي فرايند 4- نمودار درختي  ب –فعاليتهاي فاز اندازه گيري :  1- تعيين ورودي و خروجي هاي اصلي پروژه 2- انجام تعريف عملياتي متغييرها  3- برقراري استانداردهاي عملكرد  4- تدوين طرح نمونه برداري و جمع آوري داده ها 5- صحه گذاري فرايند اندازه گيري و تحليل اندازه گيري ( MSA )  6- تعيين خط مبنا و قابليت فرايند ( Base Line )  ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز اندازه گيري :  1- جاري سازي كاركردهاي كيفي ( QFD ) 2- تجزيه و تحليل سيستمهاي اندازه گيري ( MSA ) 3- فرمهاي وارسي ( Check Sheet ) 4- قابليت فرايند (( موفقيت سازمان با رضايت و موفقيت مشتريانش اندازه گيري مي شود . )) ج - فعاليتهاي فاز تحليل : 1- الگوبرداري فرايند يا محصول 2- برقراري روابط علّي با استفاده از داده ها 3- تحليل نقشه فرايند ( Process Map ) 4- تعيين علل ريشه اي با استفاده از داده ها ( Root Causes )  ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز تحليل : 1- تحليل آماري داده ها 2- نمودار علت و معلول 3- نمودار هيستوگرام 4- نمودار پارتو 5- نمودار روند 6- نمودار پراكنش / نقطه اي د - فعاليتهاي فاز بهبود : 1- توسعه راه حلهاي مختلف ( آلترناتيو ) 2- ارزيابي ريسك و موفقيت هر يك از راه حلها 3- صحه گذاري راه حلها 4- اجراي راه حلها 5- تعيين اثربخشي راه حلها با استفاده از داده ها
 ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز بهبود :
1- طراحي آزمايشات ( DOE ) 2- جلسات طوفان ذهني 3- تجزيه و تحليل خرابي و آثار آن ( FMEA ) 4- ارزيابي ريسك فعاليتهاي فاز كنترل : 1- تعيين كنترلها و اندازه گيري هاي مورد نياز 2- صحه گذاري و اجراي كنترلها 3- توسعه طرح انتقال 4- نمايان ساختن منافع حاصله از اجراي راه حل 5- ختم پروژه و انتقال اطلاعات نتايج آن  ابزارهاي كيفيت مورد استفاده در فاز كنترل : 1- كنترل آماري فرايند ( SPC ) 2- برنامه اجرايي خارج از حدود كنترل 3- تغييرات در طراحي به منظور حذف نقايص
 انواع كنترلهاي فرايند : با توجه به اهميت كنترل ,بعد از بهبود و رفع يك مشكل ، به نمونه اي از كنترل كننده هاي فرايند كه مي تواند مديريت را در جلوگيري از بازگشت يك مشكل پس از بهبود آن كمك كند اشاره اي خواهيم داشت : - اندازه گيري كنترل هاي اصلي ( صفحه داشبورد مديريت ، مشاهده مجدد كنترل فرايند آماري )  - اسناد  - طراحي  - تست و بازرسي  - چكهاي دوره اي ( آديت ) - محركها  اجزاي يك سيستم كنترل :  نمونه اي از يك سيستم كنترل كننده معمولا بايد در برگيرنده اجزاء ذيل باشد تا بتواند مشكل را شناسايي و در اولين فرصت به رفع آن اقدام كند . -سنسور : اجراي فرايند جاري را نمايش مي دهد .  - آلارم : برقراري ، تعريف حدود و حركت نقشهايي كه نياز به دقت دارند . - كنترل منطقي - قانوني كردن  نمودار روند اجرايي DMAIC :  اعضاي تيم شش سيگما و پروژه هاي بهبود كيفيت در چرخه DMAIC :  اعضاي تيم چرخه DMAIC  ، پروژه هاي بهبود كيفيت را در قالب يك تيم و در جهت رسيدن به 6σ  اجرا مي كنند . اين افراد هر كدام داراي وظايف و مسئوليتهايي هستند كه پس از گذراندن دوره هاي آموزشي بايد آنها را انجام دهند . اين تيم كاري غالباً از افراد ذيل تشكيل مي يابد : - مديران اجرايي ( Executive Staff ) - قهرمانان ( Champion ) -كمر بند مشكي ارشد ( Master Black Belt ) -كمر بند مشكي ( Black Belt ) -كمر بند سبز ( Green Belt ) -پرسنل ( ‍Team Members )  الف - مديران اجرايي ( Executive Staff )  - وظايف : - تعيين دورنما - ايجاد تعهد و صدور فرمان براي بهبود - تامين بودجه و آغاز فعاليت - ايجاد و نگهداري نظام و ساختار گزارش دهي مسئوليتها ( 10% زمان كاري ) : - شناسايي قهرمانان در هر يك از حوزه هاي سازمان - بازنگري ماهانه پروژه ها با همكاري قهرمانان - اندازه گيري نتايج عملكرد قهرمانان - آموزش : دوره آموزشي 4 ساعته ويژه مديران اجرايي  ب - قهرمانان ( Champion )  - وظايف : - انتقال دورنما به ساير كاركنان - ايجاد تعهد و صدور فرمان براي بهبود - فراهم ساختن مسير و جهت حركت و رفع موانع - دستيابي به نتايج مالي و انتقال اطلاعات موفقيتها به سازمان  مسئوليتها (20-10% زمان كاري ) :  - شناسايي كمربندهاي مشكي و سبز - بازنگري هفتگي پروژه ها - اندازه گيري نتايج عملكرد كمر بند مشكي آموزش :  دوره آموزشي 2 روزه ويژه قهرمانان كه اين دوره شامل :  - معرفي شش سيگما - مديريت ساختار پايه اي براي شش سيگما ، نقشها و مسئوليت ها - مديريت فرايند DMAIC - انتخاب پروژه و هدف - شناخت ابزارها
- انتخاب كمربند سياه و سبز - اندازه گيري موفقيت ج - كمر بند مشكي ارشد ( Master Black Belt )  وظايف : - ارائه تجربيات فني در مورد متدولوژي شش سيگما و توليد ناب به كمر بندهاي مشكي و سبز - حمايت فني و اجرايي از قهرمانان و كمربند مشكي - همكاري در فعاليتهاي آموزشي  مسئوليتها (100% زمان كاري ) : - فعاليت روزانه با قهرمانان ، كمربندهاي مشكي و سبز و ساير اعضاي تيم - مشاركت در بازنگري پروژه ها  آموزش :  دوره آموزشي 4 هفته كمربند مشكي
ـ  حداقل 2 سال فعاليت با كمر بند مشكي -حداقل درجه فوق ليسانس  د - كمر بند مشكي ( Black Belt )  وظايف : - اختصاص 80% زمان كاري در زمينه بهبود فرايندها - فعاليت در پروژه هاي بهبود با همكاري كمربند سبز و ساير اعضا - دستيابي به نتايج مالي  مسئوليتها (80% زمان كاري ) : - استفاده از متدولوژي DMAIC  به منظور ايجاد جهش در عملكرد - گزارش پيشرفت پروژه به قهرمان - برگزاري جلسات تيم - همكاري با كمربند مشكي ارشد  آموزش :  دوره آموزشي 2 هفته كمربند سبز دوره آموزشي 4 هفته كمر بند مشكي با عنوانهاي : - معرفي شش سيگما - تعريف و اندازه گيري - آناليز - بهبود - كنترل ه - كمر بند سبز ( Green Belt ) وظايف : - اختصاص 20% زمان كاري در زمينه بهبود فرايندها - فعاليت در پروژه هاي بهبود با همكاري ساير كمربندهاي سبز و اعضاي تيم - تلاش در جهت دستيابي به نتايج مالي مسئوليتها (20-40% زمان كاري ) : - استفاده از متدولوژي DMAIC  به منظور ايجاد جهش در عملكرد - گزارش پيشرفت فعاليتها محوله به كمربند مشكي - مشاركت فعال در جلسات تيم  - همكاري با كمربند مشكي آموزش :  -دوره آموزشي 2 هفته كمربند سبز  - ساير اعضاي تيم ( ‍Team Members )  وظايف : - تلاش و فعاليت در جهت دستيابي به تعالي در كار روزانه - مشاركت در پروژه هاي شش سيگما - حمايت از فعاليتهاي تيم شش سيگما - شناسايي فرصتهاي بهبود  مسئوليتها (5-10% زمان كاري ) : - مشاركت در فعاليتهاي پروژه شش سيگما در صورت نياز - اجراي اقدامات تعريف شده از سوي اعضاي تيم - شركت در جلسات تيم شش سيگما آموزش :  دوره آموزشي يك روزه  ويژه كاركنان هزينه و صرفه جويي در آن توسط 6σ : سود مالي حاصل از اجراي 6σ  در يك سازمان مي تواند چشم گير باشد .
  6σ يك روش سرمايه گذاري است . البته نمي توان انتظار داشت بدون گذراندن دوره هاي آموزشي ، سازمان دهي و تكامل فرهنگ سازمان، كاهش چشم گيري در هزينه ها و افزايشي در فروش با اجراي آن بدست آورد . بايد مطمئن بود كه مي توان با اجراي روشهاي علمي 6σ هزينه ها را كاهش و فروش را افزايش داد و در اين راه مي توان بطور ارزان بوسيله استفاده از يك كارشناس آشنا به مسائل 6σ و ابزارهاي آن ، به آن دست يافت .  تغيير و تعويض فرهنگ سازماني سبب مي شود هر كارمند درباره چگونگي رفتارش در برخورد با مشتري و برقراري ارتباطات داخل سازمان فكر كرده و يك زبان مشترك و سازگار بين سازمان و مشتري ايجاد شود. بهبود مستمر شناخت و درك پرسنل سازمان ، پيش نيازي در جهت رسيدن به اهداف كيفيتي سازمان است . كيفيت به طرز برخورد پرسنل ، نظم و درك آنها بستگي دارد و آن به ميل دروني آنها به رعايت چيزهايي از نقطه نظر مشتري بر مي گردد . بطور كلي اجراي 6σ ، تعيين مندرجات ، تعيين استخوان بندي آن ، توسعه و پرورش مناسب آن ، فقط نيمي از كار است و نيمه ديگر آن ايجاد تغييرات فرهنگي در بين پرسنل سازمان مي باشد .آموزش يكي از فاكتورهايي است كه در اصلاح و كمك به تغيير شكل يك فرهنگ جهت 6σ بكار مي رود . خيلي مهم است كه فهم و درك ما و پرسنل ، از كيفيت با استراتژي سازمان براي رسيدن به آن همراه باشد . (( كيفيت براي هر كس كه به آن علاقمند است ارزشمند مي باشد . ))  COQ ( مديريت هزينه هاي كيفيت ) و 6σ : هزينه هاي كيفيت ، هزينه عمليات شناسايي و برطرف نمودن خطا بر روي مواد ، محصولات ، خدمات و يا فرايندهاي توليدي و همچنين هزينه هاي اجرايي واحد كيفيت و هزينه هاي ناشي از كيفيت پائين محصول و خدمات را شامل مي گردد .بالاترين هزينه و ضرري كه ممكن است يك شركت متقبل شده و ضررهاي گزافي را به جهت آن بپردازد هزينه پائين بودن كيفيت محصول و يا خدمات است كه در دنياي رقابت كنوني از دست دادن مشتري را سبب مي شود .  با اجراي صحيح6σ  مي توان اين هزينه ها را به حداقل رساند و بطور كلي به اهداف ذيل نائل آمد : -  شناسايي اقدامات اصلاحي -  شناسايي اقدامات پيشگيرانه -  تعيين محصولات و خدماتي كه موجب كاهش كيفيت گرديده اند .  -  كاهش قيمت تمام شده محصول و خدمات -  افزايش بهره وري و كارايي سيستم و ايجاد توان رقابت بيشتر در مقابل رقبا  آشنايي با شركتهاي اجرا كننده6σ  و نتايج حاصله آن :
(General Electric) G.E  در پنج سال اول اجراي 6σ ، 12 بيليون دلار ، شركت Honeywell بيش از 800 ميليون دلار و Motorola از سال 1987 تا 1994 نزديك به 1/4 بيليون دلار ذخيره مالي داشته است. لازم به توضيح است كه شش سيگما توسط شركت موتورولا با موفقيت در سال 1986 ايجاد و عموميت يافت .G.E يكي از موفق ترين شركتها در اجراي شش سيگما و اولين اجرا كننده آن در سال 1995 بعد از Motorola مي باشد .  تكامل تدريجي شركت G.E بسوي كيفيت با اجراي6σ G.E با ايجاد محيط آموزشي ، سازمان را بسوي 6σ هدايت مي كند . هم اكنون 6σ در تغيير تفكر كيفيت و فرايند ، در هر سطح و عملكردي در G.E بكار مي رود . شروع 6σ در شركت G.E در سال 1980 با طرح اين سئوال كه (( ما چگونه بايد رفتار كنيم ؟ )) آغاز شد . امروزه 6σ چگونگي كار G.E و داشتن مجموعه مراحل و راه حلهايي براي ساخت و ايجاد رضايت مشتريان را روشن و تصريح مي كند .
 6σ ، DNA ي شركت G.E را در زمينه تفكر و محصولات ،تغيير داده است .  Motorola Quality Policy   Quality Is Our Job  Customer Satisfaction Is Our Duty  Customer Loyalty Is Our Future  نتيجه گيري : همانطور كه اشاره گرديد ، با توجه به افزايش رقابت در ارائه خدمات ، افزايش آگاهي مشتريان ، تنوع محصولات و ... ، لازم است كه منابع و توليد كنندگان مواد اوليه و خدمات به امر بهينه سازي كاملاً متعهد باشند و تمام فعاليتهاي خود را در خصوص رضايتمندي كامل مشتري متمركز نمايند . براي رسيدن به اين استراتژي بايد به سوي آن كوشيد و در پروژه هاي بهبود مستمر و سيستماتيك بايد به طور جدي ، فرايند و محصول مورد نياز مشتري را ـ كه بطور واضح و قابل اندازه گيري در سفارش آمده است ـ ايجاد كرد . اين امر سبب بهبود كيفيت خدمات و افزايش رضايت مشتري مي گردد . اين گونه از موارد امكان پذير نخواهد بود ، مگر با ايجاد تغيير و تحولي در فرهنگ سازمان . بطور كلي اجراي پروژه هايي مانند 6σ ، تعيين مندرجات و تعيين استخوان بندي آن و توسعه و پرورش مناسب آن فقط نيمي از راه است و نيمه ديگر آن ايجاد تغييرات فرهنگي در بين پرسنل مي باشد . آموزش يكي از فاكتورهايي است كه در اصلاح و كمك به تغيير شكل يك فرهنگ بكار مي رود . كاهش انحرافات فرايند باعث كاهش عيوب توليدي ، افزايش كيفيت محصول ، كاهش ضايعات توليدي ، كاهش انبارش ، ... و در نهايت افزايش كارايي و بهره وري سيستم و مهمتر از همه افزايش رضايتمندي مشتري را در پي خواهد داشت . با توجه به وجود هزينه هاي زيادي كه در سيستمها وجود دارد ، 6σ و اجراي آن با هدف كاهش ضايعات تا 4/3 در ميليون بسيار مفيد بنظر مي رسد و اين فلسفه را كه افزايش كيفيت باعث كاهش هزينه ها خواهد شد را اثبات مي كند . 6σ وسيله ايست در جهت رسيدن به TQM ، و طبق پيش بيني صاحب نظران كيفيت ، در آينده دو نوع شركت بيشتر وجود نخواهد داشت ، آنهايي كه مديريت كيفيت جامع ( TQM ) را اجرا كرده اند و آنهايي كه از دور خارج شده اند . شما مجبور به اجراي مديريت كيفيت جامع نيستيد ، زيرا بقاء اجباري نيست !  با توجه به وضعيت اقتصادي جهان و تصميمات بين المللي اخذ شده در اين خصوص و جهاني شدن اقتصاد دنيا و لازمه ورود كشورمان به اين دسته از بازارهاي جهاني ، لازم است كه مديران با وجود تعهد و تخصص لازم و داشتن اعتماد به نفس و ايجاد تفكر ناب در سازمان خود ، با آخرين روشهاي كنترل فرايند و كيفيت آشنا بوده و از آن بهره لازم در جهت ارتقاء صنعت اين كشور و ورود به بازارهاي جهاني را ببرند .
 در اينجا جا دارد سياستهاي كيفيتي شركت موتورولا را يكبار ديگر اشاره كنيم : 1-         كيفيت كار ماست . 2-         ايجاد رضايت كامل در مشتري وظيفه ماست . 3-         وفادار ماندن مشتري به شركت ، آينده ما را تضمين مي كند . 


تاريخ : 2011/3/13 | 10 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

عملیات کنترل فرآیند آماری SPC

در گذشته ساخت محصول از مسئولیتهای واحد تولید بشمار می‌آمد و وظیفه اداره کنترل کیفت این بود که از طریق بازرسی، محصول خوب و سالم را از محصول دارای نقض جدا کند. نحوه انجام یافتن کارهای اداری هم پیوسته زیرنظر قرار می‌گرفت تا از وقوع اشتباه احتمالی جلوگیری شود.

هر دو روش بازرسی و بازیابی مستمر را که ضایعات آفرین است شامل می‌شود و مستلزم صرف وقت و استفاده بیش از حد مواد اولیه در انجام دادن خدمات و تولید محصول است.

شیوه مؤثر این خواهد بود که با استفاده از روش کنترل کیفی آماری از ابتدا، از تولید محصول خراب پیشگیری عمل آید. این روش که برای اغلب مردم مرسوم بوده روش منطقی است. این طرز تفکر در شعار بیل کاز بی، یعنی انجام دادن صحیح کار از ابتدا مورد اشاره قرار گرفته است. در هر صورت شعار دادن کفایت نمیکند و آنچه مهم و ضروری است درک کامل عوامل فرآیند کنترل آماری است.

در یک اقتصاد سالم و رقابتی ، توسعه پایدار کیفیت و کاهش هزینه از جمله شرایط اصلی بقا در بازار است .

هدف

هدف ایجاد ثبات در فرآیند و بهبود قابلیت آن از طریق کاهش تغییر‌پذیری

مفاهیم آماری

برای اینکه ما بتوانیم جامعه‌های آماری را مورد مطالعه قرار دهیم بایستی حداقل ۲ دسته از اطلاعات راجع به آنها را داشته باشیم. این اطلاعات به ۲ نوع مقیاسهای گرایش مرکزی و تغییر پذیری موسومند.

مقیاسهای گرایش مرکزی

این مقیاسها عمدتاً به دنبال این هستند که بیان کنند مرکز تجمع توزیع در کجا قرار دارد مهمترین این مقایسه ها عبارتند از میانگین، میانه.

* میانگین :که با µ نشان میدهند عبارتست از معدل داده‌ها به بیان دیگر این مقیاس بیانگر متوسط ارزش داده‌ها میباشد.

* میانه :که با M نشان میدهند برابر با مقداری که ۵۰% ارقام از آن بیشتر و ۵۰% ارقام بدست آمده از آن متر باشند.

مقایسهای تغییرپذیری : این مقیاسها عمدتاً به دنبال میزان پراکندگی داده‌ها از هم می‌باشند که مهمترین این مقیاسها عبارتند از برد و انحراف معیار.

* برد : که با R نشان داده می‌شود عبارتست از فاصله میان بیشترین داده از کمترین داده موجود.

* انحراف معیار : که باS نشان داده می‌شود و عبارتست از حاصل جمع مجذور فواصل داده‌ها از میانگین تقسیم بر تعداد داده‌ها منهای ۱٫

طریقه محاسبه هر یک از مقیاسهای فوق به شرح زیر می‌باشد :

میانه : چنانچه داده‌ها را به ترتیب صعودی یا نزولی مرتب کنیم عددی که در وسط قرار خواهد گرفت میانه خواهد بود. چنانچه تعداد ارقام زوج باشد میانگین ۲ عدد وسطی تعداد میانه را مشخص خواهد نمود. (به ترتیب صعودی یا نزولی).

برد : کافی است که کمترین داده‌ها را از بیشترین داده کم نماییم.

انحراف معیار : برای محاسبه انحراف معیار بایستی ابتدا میانگین محاسبه و سپس در فرمول جایگذاری شود .

منحنی نرمال

توزیع های مختلف با توجه به شکل و خصوصیات، به انواع مختلف تقسیم‌بندی می‌شوند. اما بسیاری از این توزیع‌ها با توجه به کاربرد زیادی که در مسائل اجتماعی، اقتصادی، صنعتی و … دارند به صورت الگو پذیرفته شده و بسیاری از مسائل را می‌توان به وسیله این الگوها حل نمود. توزیع‌های همچون دو جمله‌ای، پواسون، هندسی و نمونه‌هایی از این موارد شناخته شده می‌باشند. اما شاید هیچکدام از این توزیع‌ها به اندازه توزیع نرمال دارای اهمیت و کاربرد نباشند، زیرا ثابت شده که در عمل و در شرایط خاص بسیاری از توزیع‌ها را می‌توان به وسیله این توزیع شبیه‌سازی نمود. منحنی نرمال دارای شکل زنگ بوده و منحنی نرمالی که میانگین آن صفر (روی مبداء مختصات) و انحراف معیار آن ۱ باشد، منحنی نرمال استاندارد شده (نرمال معیار) نام دارد تابع توزیع منحنی نرمال معیار به صورت زیر می‌باشد :

با توجه به جدول منحنی نرمال معیارها می‌توان سطح زیر منحنی را برای مقادیر از ۳- تا ۳+ بدست آورد. این سطح زیر منحنی در واقع احتمال وقوع پیشامد به ازای مقادیر گفته شده می‌باشد.

کمیته راهبری : کمیته تخصصی شرکت که راهبری اجرای کنترل آماری فرآیند را در فرآیندهای شرکت را برعهده دارد . اعضای کمیته راهبری شامل مدیران اجرایی تولید ، کنترل کیفیت ، فنی مهندسی ، بازرگانی و برنامه ریزی می‌باشند .

تیم‌های کاری : انجام کنترل آماری فرآیندSPC در هر فرآیند به گروهی که توسط کمیته تخصصی انتخاب می‌شود واگذار می‌گردد… معمولاً تیم‌های کاری از اپراتورهای مربوط، سرپرستان خطوط ،‌مدیر فنی مهندسی و مدیران عضو کمیته تخصصی انتخاب می‌شوند.

خطا های ذاتی (COMMON EFFECT): مقادیر مشخصی تغییر پذیری که جزء ذات و طبیعت فرآیند هستند و تحت کنترل ما نیستند . این تغییر پذیری بنا به علل کوچک بسیار زیاد غیرقابل اجتناب که علل تصادفی(Chance Cause) یا عام (Common Cause ) نامیده می‌شوند ایجاد می‌شوند . تغییرپذیری ذاتی را نمی توان از ذات فرآیند جدا کرده و شناسایی نمود .تأثیر این تغییرات بر فرآیند اندک بوده و فرآیند در صورت وجود فقط این علل تحت کنترل آماری و به عبارت ساده‌تر تحت کنترل می‌باشد . هدف اصلی در(SPC) کاهش این نوع تغییرات است .

خطا های اکتسابی(SPECIAL EFFECT) : مقادیر تغییر پذیری که بر اثر دلایل قابل شناسایی و محدود بوجود می آیند . این تغییرات تأثیر بسیاری بر محصول خروجی داشته و بر اثر علل اکتسابی (Assignable cause ) یا علل خاص (Special Cause ) بوجود می‌آیند . درصورت وجود این علل فرآیند خارج از کنترل بوده و عملکرد فرآیند غیر قابل قبول می‌باشد . هدف اصلی در(SPC) از بین بردن این نوع تغییرات است .

مشخصه‌های کیفی کمی : آن دسته از مشخصات کیفی که قابل اندازه گیری بوده و می‌توان آنرا در قالب یک اندازه عددی پیوسته بیان نمود. مانند : طول ، وزن ، قطر … برای کنترل این مشخصات از نمودار کنترل کمی استفاده می‌گردد.

مشخصه‌های کیفی وصفی : آن دسته از مشخصات کیفی که قابل اندازه گیری نبوده و از طریق شمارش بدست می‌آیند و به صورت تعداد بیان می‌گردند در این حالت قطعات به دو گروه قابل قبول یا غیر قابل قبول ، OK ،  NOT OK تقسیم می‌گردند مثلا تعداد قطعات ترک دار یا تعداد ضایعات نمونه‌ای از مشخصه های وصفی هستند . برای کنترل این مشخصات از نمودار کنترل وصفی استفاده می‌گردد .

CP (قابلیت فرآیند):

شاخص قابلیت برای یک فرآیند پایدار که بصورت تعریف می‌شود .

CPK (قابلیت فرآیند با توجه به حدود نمودار‌های کنترلی):

شاخص قابلیت برای یک فرآیند پایدار ،این شاخص ، برابر کوچکترین مقدار CPU یا CPL است .

PPK (قابلیت فرآیند با توجه به حدود نمودارهای کنترلی):

این شاخص برای تعیین توانایی فرآیندی جدید یا فرآیندی که بعد از مدتی توقف دوباره شروع به کار کرده است استفاده می‌شود . مفهوم PPK دقیقاً مانند CPK است با این تفاوت که محاسبات آنها بر اساس مقدار واقعی انحراف معیار انجام می‌شود .

CMK (قابلیت ماشین):

از این شاخص زمانی استفاده می‌شود که قالب جدید یا ماشین جدیدی وارد کارخانه می‌شود و یا تعمیر اساسی روی یکی از دستگاهها صورت می‌گیرد .

واریانس و انحراف معیار به میانگین اعتبار می دهد .

کمیته تخصصی (در ارتباط با اجرای SPC)

این کمیته موظف به انجام موارد زیر می‌باشد :

تعیین گروههای کاری در مورد فرآیندهای تحت پوشش SPC و مشخص نمودن- وظایف اعضای تیم به تفکیک و ثبت در صورت جلسه مربوطه .

تشخیص نیازمندی فرآیند- به کنترل آماری SPC (انتخاب فرآیند)

تصویب شاخص اندازه‌گیری بهره‌وری پروژه- پیشنهاد شده توسط تیم اجرایی

برقررای سیستم پیشنهادات و تشویق منطقی و صحیح- و ترغیب به پیشنهادات تیمی در مقابل پیشنهاد فردی .

ایجاد امکان آموزش نیروی- انسانی در سطوح مختلف (مدیران ، سرپرستان و اپراتورها )‌ .

تلاش و کوشش در جهت- بهبود مستمر در کیفیت فرآیندها .

تشکیل جلسات منظم و مستمر و نگهداری- صورتجلسه‌ها و مصوبات آن ،‌تجزیه و تحلیل پیشنهادات و گزارشات رسیده از تیم‌های کاری و انجام تیمی در جهت اصلاح فرآیندهای ناتوان از طریق تکنیک‌های حل مسئله و تجزیه و تحلیل علل ذاتی و خاص (اکتسابی )‌ توسط بکارگیری روش علت و معلولCAUSE & EFFECT در صورتیکه گروه کاری مربوطه به نتیجه نرسیده باشد .

نظارت بر- نحوه اندازه‌گیریهای انجام شده و کنترل ابزار اندازه‌گیری در یک نظام کالیبراسیون دقیق و کسب اطمینان از صحت دقت اجرا و روشهای اندازه‌گیری به کمک انجام MSA.

تیم‌های کاری WORKING GROUPS

پس از تشخیص نیاز یک فرآیند به کنترل آماری توسط کمیته تخصصی و انتخاب اعضاء و سرپرست تیم کاری مسئول انجام موارد زیر می باشد :‌

- بررسی و بهبود اولیه فرآیند (توانا و پایدار کردن فرآیند )

- بررسی مناسب بودن فرآیند برای کنترل فرآیند آماری

- تعیین شاخص بهره‌وری مناسب برای فرآیند

- انتخاب نمودار کنترل و مشخصه مناسب برای کنترل فرآیند .

- تهیه نمودار مبنا پس از تواناسازی فرآیند .

- اجرای سیستم کنترل آماری فرآیند

روش انجام کنترل فرایند آماری

۱-تشکیل کمیته راهبری

۲- آموزش SPC

3-تعیین فرآیند مورد نظر جهت اجرای SPC

4- تشکیل تیم کاری

۵-تعیین شاخص بهره‌وری مناسب برای فرآیند

۶-اجرای MSA (در صورت نیاز)

۷-تعیین نوع نمودار

۸-توانا و پایدارکردن فرآیند(در صورت لزوم)

۹-جمع آوری داده‌ها برای تهیه نمودار مبنا

۱۰-ثبت وقایع تولید در حین نمونه برداری

۱۱-رسم نمودار و تعیین حدود کنترلی (ترجیحاً توسط نرم افزار Mini Tab )

12- برقرار کردن شرایط نمودار مبنا

۱۳- تعریف اقدام اصلاحی برای نمودار مبنا در صورت لزوم

۱۴- آیا نمودار اصلاح شده را می‌توان به عنوان نمودار مبنا در نظر گرفت ؟

۱۵- تعیین CP ، CPK ، PPK و CMK

16- تعریف اقدام اصلاحی برای افزایش CPK درصورت لزوم

۱۷- تعیین پریود نمونه‌گیری

۱۸- ثبت وقایع تولید برای نمودار On line

19- تعریف اقدام اصلاحی در صورت لزوم

۲۰- ارزیابی سیستم اندازه‌گیری بهره‌وری پروژه

۲۱- تحت کنترل داشتن فرآیند

۲۲- تدوین دستورالعمل‌های کنترل فرآیند برای قطعه / ماشین

۲۳- ارزیابی دوره‌ای و بهبود مستمر

حال به شرح هر یک از فعالیتها می‌پردازیم :

۱-تشکیل کمیته راهبری: مدیریت شرکت پس از تصویب اجرای کنترل فرآیند آماری در شرکت اقدام به تشکیل این کمیته نموده که وظایف این کمیته مطابق موارد ذکر شده در بخش ۴-۲ میباشد .

تذکر : باید نام اعضای شورای مدیران و شرح وظایف آنها ( خصوصاً در زمینه SPC ) مشخص و مدون باشد. این کمیته باید متشکل از مدیران ارشد بوده و جلسات منظم و مستمر داشته باشند . یک یا چند نفر از اعضای این کمیته باید عضو گروه کاری SPC باشند .

۲-آموزش : آموزش SPC باید در سه سطح ذیل انجام می‌پذیرد

سطح اول- اپراتورها شامل : ، تفاوت SPC با روش کنترل فعلی ، شناخت شرایط خارج از کنترل ، روش محاسبه نقاط در نمودارها ، نقطه گذاری در نمودارها و شرح وظایف هر یک در این فرآیند

سطح دوم -مدیران و سرپرستان : اهداف و مزایای SPC ، نحوه تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از نمودار کنترل و مفهوم قابلیت فرآیند

سطح سوم – مسئولین اجرایی SPC اعضای کمیته راهبری و کارکنان کنترل کیفیت : تمام موارد مورد نیاز جهت اجرای این روش این آموزش فقط در ابتدای پروژه نبوده و بصورت ۶ ماهه طراحی و تکرار می‌گردد .

۳- تشکیل تیم کاری :در تمام مراحل اجرای SPC کار تیمی باید در جریان باشد . این تیمها که توسط کمیته راهبری یا مدیریت ارشد سازمان انتخاب می‌شوند باید نام ، هویت و جلسات منظم و مستمر داشته باشند . پاسخگویی به روندها و اقدامات اصلاحی در طول اجرای SPC ( در صورت لزوم ) و افزایش CPK باید به صورت تیمی باشد .

۴- فرآیند مورد نظر جهت اجرای SPC می‌تواند بر اساس موارد زیر تعیین گردد .

- مشتری پارامتر مورد نظر محصول را مشخص می‌کند .

- روش طرح ریزی پیشرفته کیفیت محصول (APQP )

- با توجه به RPN >70 در FMEA

- با استفاده از فنون آماری

- جزو الزامات قانونی و یا دولتی باشد.

- فرآیند علت ایجاد مشکل باشد .

- برگشتی ها ( دلایل برگشت محصول مشخص شده و با تصمیم گروه و شورای مدیران ،SPC روی آن انجام می‌شود .

۵-تعیین شاخص بهره وری : برای اینکه کارایی SPC در طول زمان نشان داده شود لازم است برای اندازه‌گیری بهره‌وری آن در شروع کار شاخص هایی تعیین شود . این شاخصها می‌توانند درصد ضایعات ، درصد دوباره کاری ها ، درصد توقف خط و … باشد که توسط تیم اجرایی تعیین و به تصویب کمیته راهبری رسیده می‌شود .

تبصره : همچنین برای بالا بردن بهره‌وری پروژه می‌توان از سیستم پیشنهادات و نظام انگیزشی در قالب جلسات شورای مدیران استفاده نمود .

بهره وری ، زمانی افزایش می یابد که کیفیت فرایند افزایش یابد.

۶-تجزیه و تحلیل ابزارهای اندازه‌گیری : ابزارهای اندازه‌گیری باید دارای دقت و کارایی لازم برای اندازه‌گیری‌ها باشند .صحت ابزار اندازه‌گیری با استفاده از روش تجزیه و تحلیل سیستمهای اندازه‌گیری (MSA ) باید تأیید شود

۷- با توجه به نوع مشخصه انتخاب شده ، نوع نمودار کنترل فرآیند مشخص می‌شود، این نمودار می‌تواند وصفی و یا کمی باشد .

۸- توانا و پایدار کردن فرآیند : پیش نیاز اجرای SPC توانا کردن و پایدارکردن فرآیند و حل مشکلات به وجود آمده از طریق چرخه ی دمینگ (PDCA) می‌باشد .

مشتری انحراف و تغییر پذیری را می بیند ، نه میانگین را

شش قدم زیر را برای توانا سازی و تحت کنترل در آوردن فرآیند بردارید :

قدم اول : برای ویژگی مورد بررسی با استفاده از ابزارهای تحلیلی نظیر نمودار علت و معلول ، استخوان ماهی و … مهمترین علت اکتسابی را شناسایی کنید .

قدم دوم : از طریق کمیته تخصصی اقدام اصلاحی متناسب را تعیین و به صورت آزمایش به اجرا گذارید .

قدم سوم : داده های فرآیند را مجدداً ثبت و تأثیر اقدامات خود را ارزیابی کنید .

قدم چهارم : در صورت مثبت بودن نتیجه اقدامات اصلاحی موارد را جهت تثبیت و تصحیح کلیه مدارک مرتبط به مدیر تضمین کیفیت تحویل دهید .

قدم پنجم : در صورت منفی بودن پاسخ و یا عدم کفایت اقدامات اصلاحی به قدم اول بر گردید .

قدم ششم : پس از تحت کنترل در آمدن فرآیند حذف و یا حتی المقدور کاهش اثر علل ذاتی به قدم اول برگشته و مجدداً تا تواناسازی فرآیند الگوریتم را تکرار نمائید .

جمع آوری داده‌ها

بعد از تعیین نوع نمودار و اطمینان یافتن از

الف – صحت ابزار

ب- تحت کنترل بودن فرآیند

نسبت به جمع آوری داده‌ها و ثبت آنها در فرم مربوطه اقدام می‌شود

رعایت نکات زیر در هنگام جمع آوری داده‌ها ضروریست :

- فاصله ی زمانی بین دو نمونه‌گیری زیاد نشود .

-در هر بار نمونه‌گیری فقط یک نقطه ثبت شود .

- نمونه‌گیری برای رسم نمودار مبنا باید از حالت عادی فشرده تر باشد .

-تا حد امکان بازرسی برای نمونه برداری بصورت تصادفی باشد .

۱۰- اتفاقات روی داده در طول مدت تولید از قبیل : تغییرات مواد ، اپراتور ، شیفت و … باید در هنگام نمونه‌گیری ثبت شوند .

۱۱- با استفاده از داده‌ها و فرمولهای تعیین شده و نوع نمودار اقدام به رسم نمودار کنترلی می‌گردد . ضمناً می‌توان از برنامه کامپیوتری Mini Tab استفاده نمود .

۱۲-. برای تهیه نمودار مبنا بهتر است ۳۰ نمونه ۵تایی برداشته شود و باید تمامی پارامترهای فرایند ثابت باشد یعنی اینکه افراد آموزشهای لازمه را دیده باشند ، ابزار و تجهیزات ( فرایند سیستم اندازه گیری ) صحه گذاری شده باشد ، مواد آزمایشات انجام گرفته شده باشد و متدد تدوین شده باشد و …

 



تاريخ : 2011/3/13 | 10 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

تاريخچه كيفيت

كارآئي و اثربخشي كيفيت

مفاهيم و تعاريف كيفيت : quality

تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :

 • ساير تعاريف :

 quality dimensionابعاد كيفيت

 1-  عملكرد  : performance

 2- مشخصات : features

3-  قابليت اطمينان : reliability

 4- تطابق :

5- دوام :

6- قابليت تعميرشدن :

7- زيبايي :

8- كيفيت درك شده :

رقابت درابعاد كيفيت

 اعصار كيفيت در آمريكا

دوران بازرسي :

كنترل كيفيت آماري

تضمين كيفيت :(qa)

كنترل كيفيت فراگيري (tqc):

  - مهندسي قابليت اطمينان :

مديريت كيفيت استراتژيك :

جنبشهاي كيفيت در ژاپن :

 تكامل روش شناسي

 حلقه هاي qc

هفت ابزارمديريت

كنترل فرايند

بهبود تدافعي

بهبود تهاجمي  


تاريخچه كيفيت

از زمانی که انسان توانایی ساخت محصولی را پیدا کرد جهت کنترل ­کیفیت آن نیز به تلاش پرداخت. ظرافت، دقت و هنرمندی خاصی که در آثار باستانی و محصولات متعلق به زمان­های نه­چندان دور مشاهده می­شود حکایت از این تلاش دارد. با شروع انقلاب صنعتی در اواسط قرن هجدهم، ماشین­های تولیدی کم­کم جایگزین ابزار و مهارت فردی افراد هنرمند و صنعتگر گردید. با پیدایش روش­های جدید و پیچیده تولید، اشتیاق تولید بیشتر افزایش یافت و بدین­ترتیب نیاز به کنترل کیفیت محصول نهایی نیز ابعاد تازه­ای پیدا نمود.

کنترل کیفیت آماری در دهه 1920 توسط والتر شوهارت از آزمایشگاه­های بل تلفن امریکا پایه­گذاری گردید. وی در یادداشتی در 16 مِی 1924 اولین تصویر نمودارهای کنترل را ترسیم کرد و به بررسی بیشتر این روش در مطالعات بعدی خود پرداخت.

دو همکار شوهارت به نام­های داج و رومیگ نیز کاربرد تئوری آمار را در نمونه­گیری بررسی کردند و نتیجه کار آنان منجر به انتشار جداول معروف بازرسی داج- رومیگ در سال 1944 گردید. مجموعه کارهای شوهارت، داج و رومیگ اساس علمی را تشکیل می دهد که امروزه کنترل­کیفیت آماری خوانده می­شود. این افراد در دهه 1930 با همکاری جامعه امریکایی، کوشش­های خود را برای معرفی روش­های جدید آماری شروع کردند. (نقندریان،1384)

در سال 1950 از تلفیق روش­های نمونه­گیری استاندارد MIL-STD-105D تهیه و منتشر گردید. در سال 1957، استاندارد MIL-STD-414 جداول بازرسی متغیرها منتشر گردید. در انگلستان کنترل کیفیت ­آماری در اوایل پیشرفتی سریع­تر از امریکا داشت. بدنبال سفر شوهارت به لندن در ماه مِی 1932، ایگان اس. پی­یرسون مقاله­ای درباره کاربرد صنعتی آمار در انجمن سلطنتی آمار قرائت کرد. در فاصله کمی بعد از این، انجمن مذکور قسمتی را برای تحقیقات صنعتی و کشاورزی درنظرگرفت و ضمیمه­ای به مجله خود درباره کاربرد این رشته جدید اضافه کرد.

انجمن استانداردهای انگلستان نیز علاقه خود را به روش­های جدید با انتشار کتابی تحت عنوان   «کاربرد روش­های آماری در استاندارد[1][1] کردن صنایع و کنترل کیفیت» نشان داد. عکس­العمل صنایع انگلستان نسبت به روش­های جدید آماری سریع و همه­جانبه بود، به­طوری که تا سال 1937، در مورد محصولاتی از قبیل ذغال­سنگ، الیاف پنبه، منسوجات پنبه­ای و پشمی، شیشه، لامپ، مصالح ساختمانی و محصولات شیمیایی از روش­های جدید کنترل کیفیت آماری استفاده شد.

از امریکا و انگلستان روش­های کنترل­کیفیت­آماری به سایر کشورها برده شد. تحت راهنمایی­های دکتر ادوارزدمینگ روش­های کنترل­کیفیت­آماری در ژاپن تا سطح بهترین سیستم­های کنترل­کیفیت در جهان توسعه یافت. در اروپا انجمن اروپایی کنترل­کیفیت بوجود آمد. امروزه تقریباً تمام کشورهای صنعتی جهان از روش­های کنترل­کیفیت­آماری استفاده می­کنند.

والتر شوهارت از پایه­گذاران کنترل­کیفیت­آماری در کتاب معروف خود که در سال 1931 با عنوان «کنترل اقتصادی کیفیت محصولات ساخته شده» منتشر شد تعریفی از کیفیت را ارائه می­دهد که سرآغاز مناسب و مطلوبی برای مفهوم کیفیت به­شمار می­آید. وی با اذعان به پیچیدگی مفهوم کیفیت، آن را در دو وجه متمایز عینی و ذهنی مورد بررسی قرار می­دهد. درباره مفهوم کیفیت به وجود دو جنبه مهم "واقعیت" مانند خواص فیزیکی یک محصول، و "عینیت" مانند ادراک و احساس فرد اشاره کرده و ابراز می­دارد که این مفهوم ذهنی کیفیت با مطلوبیت یا ارزش خواص عینی فیزیکی خود آن شی به­طور بسیار نزدیکی در ارتباط است. (بامنی­مقدم،1384)

فلیپ کرازبی (1979) کیفیت را چنین تعریف کرد: «ما باید کیفیت را به­عنوان تطابق با نیازهایی تعریف کنیم که به­طور روشن و بدون هیچ­گونه ابهامی به­صورت مشخصات طراحی(فنی) بیان می­شود و آنگاه از طریق جمع­آوری مستمر داده­ها، میزان تطابق با آن نیازها را مشخص نماییم و نامنطبق­های کشف شده را فاقد کیفیت بخوانیم. بدین طریق مشکلات کیفی به عدم تطابق تبدیل شده و کیفیت به طور عینی قابل تعریف می­شود.» (بامنی مقدم،1384)

جوارن و گرینا (1980) « مناسبت در بکارگیری » را به عنوان تعریف کیفیت بیان کردند. تعریف جوارن و گرینا تاکید می­کند که باید کیفیت توقعات و نیازهای کاربران کالا یا خدمات را تامین نماید. از دیدگاه اجتماعی تعریف ایزو که در آن کیفیت به عنوان « مجموعه وِیژگی هایی که تمامی نیازهای آشکارا یا ضمنی را تامین می­نماید» نام برده می­شود، جزئیات بیشتری را به تعریف جوران وگرینا می­افزاید. (اناری،1384)

گاروین(1984) معتقد بود که اهمیت جنبه خاصی از کیفیت، با ماهیت محصول و نیاز مشتری تغییر می­کند و در نتیجه، معنی خاصی از کیفیت به زمینه به­کارگیری بستگی دارد. (بامنی­مقدم،1384)

دمینگ (1986) مشتری مهم­ترین قسمت یک خط تولید است می­دانست و معتقد بود کیفیت باید بر نیازهای حال و آینده مشتری متمرکز باشد. (بامنی مقدم،1384)

با توجه به این تعاریف نمونه­ای در موضوع کیفیت و تعاریف ارائه شده توسط نظریه­پردازان دیگر، به نظر می­رسد که مفهوم گسترده کیفیت در خشنود بودن و رضایت مشتری میسر است. بر پایه همین برداشت یک تعریف کلی از کیفیت توسط انجمن کیفیت امریکا در سال 1987 به صورت زیر ارائه شده است که همان تعریف مفهوم کیفیت در استانداردهای سری ایزو 9000 می­باشد. آن تعریف کلی از کیفیت عبارت است از:

«کلیه خصوصیات و مشخصاتی از محصول(کالا یا خدمات) که توانایی برآوردن نیازهای لازم و تعیین شده­ای را داشته باشد.» (بامنی مقدم،1384)

 

كارآئي و اثربخشي كيفيت

چكيده
كيفيت چيست ؟ منظور از كارآئي و اثربخشي چيست ؟ نقش كيفيت به عنوان پيش برنده تعالي چيست؟ آيا بايد بر كيفيت محصولات تمركز داشت يا بركيفيت فرآيند ؟ از چه ابزارهائي ، در چه مقاطعي و چگونه بايد استفاده نمود تا كيفيت مورد نظر با كارآئي و اثربخشي لازم محقق گردد ؟

پاسخ ساده و كوتاه به اين سوالات مقدور نيست ، زيرا اين موارد ابعاد متعددي را در يك نظام كلان در بر مي گيرند . براي درك موضوع در اين مقاله براساس وقوع چهار انقلاب در تفكر مديريت ( تمركز بر مشتري ، بهبود مستمر ، مشاركت همگاني و شبكه سازي اجتماعي ) ، مسير تكامل كيفيت را در شركت هاي متعالي كه رهبري بازار را در دست دارند ، به تصوير مي كشيم . اين موضوع شامل چهار مفهوم تطبيق كه در بردارندة چهار سطح كيفيت است ، مي باشد . اين چهار تطبيق عبارتند از :

تطبيق با هزينه

تطبيق با آخرين نياز

تطبيق با استاندارد

تطبيق“با“ بهره برداری

مفاهيم و تعاريف كيفيت : quality

كيفيت از جمله واژه هايي است كه عليرغم قدمت آن از تعريف مشخص و يكساني نزدهمگان برخوردار نيست. مروري بر ادبيات دانشگاهي حاكي از آنست كه كيفيت از چهار منظر مختلف مورد كنكاش قرار گرفته است : - از منظر فلسفه كه بر جنبه هاي تعريفي آن متمركز شده است .

 - از منظر اقتصاد كه بر حداكثر كردن سود و نقطه تعادلي بازار تمركز دارد.

 - از منظر بازاريابي كه بر روي متغيرهاي رفتار خريد و رضايت مشتري تمركز دارد.

 - از منظر مديريت عمليات كه بر مهندسي فعاليتها و كنترل توليد تمركز دارد.

 • تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :

از ديـدگاه فلـــسفي كيفيت نه ذهن است و نــه ذات ، بلكه يك هويت ســومي اســت مستقل از اين دو؛ كيــفيت چيزي است كه نمي تواند به سادگي تعريف شود ولي چيزي است كـــه همــگان آنرا مـــي فهمند.

تعريف ديگري از منظر فلسفي ارائه شده است به اين مضمون كه كيفيت حالتي از تعالي است كه بر خوب بودن و مرغوبيت دلالت دارد و قابل تفكيك از مرغوبيت ضعيف می باشد ؛ كيفيت دستيابي يا رسيدن به بالاترين حد استاندارد در مقابل عدم تناسب و تقلبي بودن است .

 •تعريف كيفيت مبتني بر محصول :

تعاريف ارائه شده از اين منظر حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت ماحصل اختلاف در كيفيت برخي از صفات و مشخصه هاي موردانتظار مي باشد؛ كيفيت مجموعه اي از صفات است كه در ويژگي هاي هر واحد محصول جاي گرفته است.

 • ساير تعاريف :

علاوه بر 5 گروه تعاريف قيدشده به طور پراكنده تعاريف ديگري نيز ارائه شده است كه مهمترين آنها به اين شرح است :

كرازبي معتقد است كه كيفيت عبارتست از تطابق با استاندارد ها ، مشخصه ها يا الزامات ؛ جوران كيفيت را تناسب براي استفاده تعريف نموده است ؛دربرخي منابع ديگر از عباراتي چون برآورده كردن و يا فراتر رفتن از انتظارات مشتري و ذوق زده نمودن مشتري استفاده شده است . د مينگ معتقد است كيفيت عبارتست از درجه قابل انتظار يكنواختي و قابليت اطمينان محصول با قيمت تمام شده پائين و مناسب براي بازار.

ازنظركرازبي كيفيت رايگان است (the quality is free ) زيرا هزينه هاي اندك پيشگيري همواره كمتر از هزينه هاي كشف، اصلاح و شكست و نقص مي باشد.

علاوه بر تعاريف مذكور،يك تعريف بين المللي نيز از كيفيت وجود دارد :

مجموعه مشخصه هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را برآورده سازد

 quality dimensionابعاد كيفيت

درسال 1981 تحقيقي انجام شد كه نتيجه آن نشان داد 68% مديران عامل آمريكايي فكر مي كردند كه كيفيت محصولات كليدي آن ها طي 5 سال اخير بهبود يافته است درحاليكه تنها 25% مشتريان اين اعتقاد را داشتند. يكي از دلايل اصلي اين اختلاف نظر، ناشي از درك متفاوت از مفهوم كيفيت است . بعبارت ديگر كيفيت داراي ابعاد مختلفي است كه هركس با عينك خود برخي از آنها را كيفيت مي نامید

1-  عملكرد  : performance

عبارتست از مشخصات عملياتي و كاركردي اوليه و اصلي محصول - مثلاً يك اتومبيل بايد شتاب بگيرد، سرعت آن قابل كنترل باشد و راحت باشد .

2- مشخصات : features

عبارتست از مشخصات ثانويه كه مكمل كاركرد اوليه و اساسي محصول مي باشد.مثلاً انواع اشانتيونهاي همراه محصولات .

3-  قابليت اطمينان : reliability

بيانگراحتمال عملكرد بد محصول ياشكست محصول دريك دوره مشخص“مي باشد.

شاخصهاي اندازه گيري قابليت اطمينان عبارتند از :

- ميانيگين زمان رخداد اولين شكست

- ميانگين زمان بين شكست ها

- نرخ شكست در هر واحد زماني

4- تطابق :

حدي است كه طراحي محصول و مشخصات عملياتي و كاركردي آن ، استانداردهاي از پيش تعريف شده را برآورده مي سازد. براي مثال تلورانس قطعات و الزامات مواد اوليه از نوع تطابق ميباشند.

5- دوام :

ميزان استفاده از يك محصول تا وقتي كه كيفيت خود را كاملاً از دست داده به نحوي كه ديگر قابل استفاده نباشد واجبارا بايد تعويض شود .

 

6- قابليت تعميرشدن :

عبارتست از سرعت ، دقت ، سهولت و قابليت تعميرپذيري .

7- زيبايي :

عبارتست از اينكه يك محصول چطور به نظر مي رسد ، احساس مي شود و بيان مي شود .

8- كيفيت درك شده :

عبارتست از برداشت مشتري از كيفيت محصول ، جداي از آن که واقعاً محصول چیست ؟

رقابت درابعاد كيفيت :

سازمانها دررقابت با يكديگر ضرورتي ندارد كه از همه ابعاد كيفيت بهترين باشند ، بلكه هر سازمان حسب شرايطي كه در آن قرار دارد معمولاً تلاش مي كند در چند مورد از ابعاد پیش گفته بهترين باشد.مثلاً محصولات ژاپني ارسالي به بازارهاي آمريكايي به نحوي بودند كه بر روي قابليت اطمينان و تطابق محصولات تاكيد ويژه مي شد ، درحاليكه ساير ابعاد چندان مورد توجه نبودند.

شعار تناسب و رنگ و روي مناسب و دلفريب و نرخ تعمير پائين اتومبيل هاي ژاپني معروف است . درحاليكه كمتر به امنيت پائين آن و دوام پايين آن (درقياس با ماشين هاي امريكايي) پرداخته شده است . عليرغم اين نقاط ضعف ، اتومبيل هاي ژاپني به صورت يك سمبل درآمده و مورد رضايت بسياري از مشتريان آمريكايي است .
محصولات بسيار انگشت شماري چون ساعتهاي
rolex ، قلم هاي cross و اتومبيل هاي rolls- royce در همه ابعاد هشتگانه كيفيت سرآمد هستند كه آنها نيز عمدتاً بسيار گران هستند. براي شركتهايي كه بر روي بازارهاي انبوه هدفگذاري كرده اند اينگونه رويكردي هرگز امكان پذير نيست و هم اينكه براي به شهرت رسيدن در كيفيت ضرورتي به پرداخت به همه ابعاد نيست .

 

 

اعصار كيفيت در آمريكا

رويكردهاي نوين امروزي به كيفيت حاصل جنبش هاي مداوم بوده است نه تفكرات ناگهاني و اتفاقي . اين مفاهيم حاصل يكسري مكشوفاتي مي باشد كه طي يك قرن ايجاد شده است . در امريكا اين دستاوردها قابل تقسيم به چهار مرحله مجزا مي باشد :

1-     بازرسي

2-     كنترل كيفيت آماري

3-      تضمين كيفيت

4-      مديريت استراتژيك كيفيت

دوران بازرسي :

فعاليتهايي چون اندازه گيري ، تست و امتحان يك يا چند مشخصه يك هويت (محصول يا خدمت)و مقايسه نتايج حاصله با الزامات مشخص ، به منظور حصول اطمينان از تطابق با مشخصه هاي موردنظر را بازرسي گويند. اين فعاليت فاقد حالت پيشگيرانه بوده و صرفاً داراي اقدامات اصلاحي پس از رخداد يك واقعه مي باشد.

در قرن 18 و 19 ، كنترل كيفيت آنطور كه امروزه وجود دارد موجودنبود ؛ اكثر توليدات توسط صنعتگران و پيشه وران ماهر يا توسط شاگردان و كارگراني كه توسط اساتيد فن تحت نظر بودند بوجود مي آمد ؛ كالاها در حجم هاي كوچك توليد مي شد ؛ اجزاي مختلف يك محصول توسط دست مونتاژ مي شدند و درنهايت بازرسي غيررسمي انجام مي شد تا اطمينان حاصل شود كه كيفيت بالا حاصل شده است .

محصولات با عملكرد خوب بطور طبيعي نتيجه اعتماد به صنعتگران بامهارت از همه جنبه هاي طراحي ، توليد و خدمات بود . بازرسي رسمي با افزايش توليدات انبوه و نياز به قطعات قابل معاوضه ضروري گشت . زيرا هرچه حجم توليدات افزايش مي يافت ، قطعات ، ديگر توسط دست قابل مونتاژ شدن نبودند. اين فرآيند نيازمند يك نيروي كار ماهر بود كه هم گران بود هم وقت گير. قيمت ها اغلب فراتر از قدرت خريد مصرف كنندگان متوسط جامعه بود ، بخصوص در خصوص ماشين آلات و تجهيزات. حتي دولت فدرال امريكا هم قادر به خريد مقادير زياد از سلاحهاي گرم با كيفيت با هزينه پائين نبود. چنين فشارهايي موجب پديد آمدن آن چيزي شد كه امروزه سيستم آمريكايي در توليد ناميده مي شود ؛ يعني استفاده از تجهيزات و ماشين آلات با اهداف خاص براي توليد قطعات قابل معاوضه بوسيله يكسري عمليات از پيش طراحي شده

هر چه سيستم توليد امريكايي بالغ تر مي شد ، ابزارهاي اندازه گيري دقيق تر شده و بازرسي مهم تر مي شد. در اوايل دهه 1900 ميليادي فردريك دبليوتيلور، پدر مديريت علمي ، بازرسي را از طريق تفكيك آن و تخصص آن به عنوان يكي از 8 وظيفه ضروري هر سرپرست براي اعمال مديريت اثربخش كارگاهي ، قانونمند نمود :

بازرس مسئول كيفيت كار است و هم كاركنان و هم روسا بايد مراقب باشند كه كار تمام شده، بازرسي را راضي نمايد

از آنجائيكه هدف بازرسي عبارت بود از بازبيني كار از نزديك به منظور حصول اطمينان از تحقق كيفيت ، كشف خطاها و تطابق كار با استانداردها؛ لذا حذف ريشه مشكلات دور از دسترس بخش بازرسي به نظر مي رسيد.

كنترل كيفيت آماري

سال 1931 نقطه عطفي بود براي جنبشهاي كيفيت . آقاي شوارت با انتشار كتابي به نام كنترل اقتصادي كيفيت محصولات توليدي ، تعريف دقيق و قابل اندازه گيري از كنترل توليد ارائه نمود و تكنيك هاي قدرتمندي جهت پايش و ارزشيابي توليدات روزانه معرفي نمود و روشهاي متنوعي جهت بهبود كيفيت پيشنهاد كرد. شوارت درواقع عضوي از گروه بزرگتري در لابراتورهاي تلفن بل بود كه افراد ديگري همچون هارولد داچ ، دمينگ و جوران نيز درآن عضو بودند. اين گروه در ايجاد كنترل كيفيت آماري نقش ويژه اي ايفا نمود.
شوارت بود كه براي اولين بار متوجه شد تغييرپذيري ( نوسانات ) يك حقيقت انكارناپذير زندگي صنعتي است و تشخيص داد كه اين تغييرات به وسيله اصول احتمالات و آمارقابل تشخيص مي باشد . شوارت مشاهده كرد كه هيچ دو قطعه اي كه بطور مشابه توليد مي شوند از يك مشخصات كاملاً يكسان برخوردار نمي باشند. مواد خام ، مهارتهاي اپراتور و تجهيزات تا حدود زيادي باعث اين افتراق مي گردد. اين تغييرات گاهي به اندازه اي بود كه از اهميت زيادي برخوردار نبود اما سوال اين بود كه چطور تغييرات مشكل زا را از تغييرات بي اهميت تميز دهيم؟
شورات براي پاسخ به اين سوال كليدي به توسعه تكنيك هاي ساده آماري پرداخت تا محدوده هاي موردنظر را تعيين كند. نتيجه اين اقدامات ، نمودار كنترل فرآيند بود كه امكان كشف و تفكيك علل قابل توجه ( نوسانات اكتسابي ) را از نوسانات و تغييرات ذاتي فراهم ساخت. همزمان با اين كار ساير محققين همچون هارولدداچ و هري روميك بحث نمونه گيري را توسعه دادند كه اين موضوع نيز به رشد كنترل كيفيت آماري كمك شاياني نمود.
جنگ جهاني دوم در اين دوران تاثير بسزايي در توسعه
sqc گذاشت . در دسامبر 1940 ، كميته اي توسط دپارتمان جنگ امريكا تشكيل شد تا استانداردهاي كيفيت را بنويسيد. اين استانداردها كه تمركز اوليه آنها بر توسعه و استفاده از چارتهاي كنترلي بود ، در سال 1941 و 1942 منتشر شد . همان زمان دپارتمان اردنانس ارتش آمريكا با مشكل نحوه تحويل تسليحات و مهمات جنگي از عرضه كنندگان متنوع روبرو بود. كه به منظور حصول اطمينان از دستيابي به سطح قابل قبولي از كيفيت دو راه حل را در دستور كار قرار داد:

1-     آزمونهاي فشرده پيمانكاران جهت استفاده از نمودارهاي كنترل فرآيند

2-      توسعه سيستم قابل قبول نمونه گيري و استفاده از آن توسط بازرسان دولتي

راه حل دوم بسيار موثر افتاد به نحوي كه در سال 1942 بخش كنترل كيفيت در دپارتمان جنگ ايجاد شد. اين گروه كه عمدتاً از آماردانان بودند جدولهايجديد نمونه گيري را مبتني بر مفهوم سطح قابل قبول كيفيت توسعه دادند.

مبتني بر اين رويكرد دو نوع بازرسي مرسوم گشت :

بازرسي نرمال براي محصولاتي كه نرخ معيوبي شان پایین تر از سطح قابل قبول كيفيت باشد .
بازرسي سفت و سخت براي محصولاتي كه نرخ معيوبي شان بيش از سطح قابل قبول كيفيت باشد.

عمده افرادي كه در اين دوران آموزشهاي فشرده تكنيك هاي آماري را گذرانده بودند تلاش كردند تا آنها را به كار بندند. در اكتبر 1945 ، 13 تن از از اين افراد گروهي را تشكيل دادند به نام جامعه مهندسين كيفيت كه يكسال بعد با يك فدراسيون ديگر ادغام شدند و جامعه آمريكايي كنترل كيفيت (asqc) را بوجود آوردند كه هنوز هم وجود دارد .

تضمين كيفيت :(qa)

در طي دوره تضمين كيفيت ، كيفيت از يك قاعده توليدي محدود به يك قاعده باكاربرد گسترده مديـــريتي رشد كرد و پيشگيري مشكل و مساله به عنوان هدف اوليه باقي ماند. اما ابزارهاي حرفه اي ، بسيار فراتر از مسائل آماري ، گسترش يافت . چهار فاكتور مجزاي اين دوره عبارتند از:

كمي شدن هزينه كيفيت

كنترل كيفيت فراگير

مهندسي قابليت اطمينان

توليد محصول بي عيب

- هزينه يابي كيفيت :

هدف اين مقوله بررسي و تجزيه و تحليل هزينه هاي كيفيت است به نحوي كه بتوان با تقبل يكسري هزينه هاي پيشگيرانه از تحميل هزينه هاي گزاف ناشي از بي كيفيتي جلوگيري نمود.

جوران معتقد بود كه هزينه هاي دستيابي به يك سطح كيفيت را مي توان به دو دسته هزينه هاي قابل اجتناب و هزينه هاي غيرقابل اجتناب تقسيم نمود. هزينه هاي غيرقابل اجتناب هزينه هاي بودند كه مربوط به پيشگيري ، بازرسي ، نمونه گيري و ... مي شوند .

هزينه هاي قابل اجتناب شامل هزينه هايي مي شوند كه به محصولات معيوب و شكست هاي محصول مرتبط مي شود شامل : ضايعات مواد ، نيروي كاري كه صرف دوباره كاري مي گردد، فرآيند شكايت و ضررهاي مالي ناشي از ناخوشنودي مشتريان.

كنترل كيفيت فراگيري (tqc):

مهمترين تاكيد اين مقوله براين موضوع است كه كيفيت يك وظيفه و مسئوليت همگاني است. آرماند فيگنبام در سال 1956 مطرح نمود كه براي تحقق كيفيت اثربخش ، كنترل كيفيت بايد از طراحي محصول آغاز شود در غيراينصورت ممكن است اشتباهي در ابتداي فرآيند ( طراحي محصول جديد) موجب بروز اشكالات جدي در فرآيندهاي بعدي ، و از همه بدتر زمان تحويل به مشتري شود . و تا زمان تحويل به مشتري ادامه يابد.
دراين دوران روشهاي آماري و نمونه گيري از اهميت خاص خود برخوردارند ولي سيستم كيفيت حالا علاوه بر كنترل توليد ، شامل توسعه محصولات جديد ، گزينش فروشندگان ، حمل و نقل و خدمات مشتريان نيز مي شود.

 - مهندسي قابليت اطمينان :

قابليت اطمينان يعني احتمال عملكرد موثر محصول ( برآورده كردن يكسري كاركردهاي مشخص شده بدون شكست ) در يك دوره زماني مشخص ، تحت شرايط خاص .

هدف اصلي اين بحث پيش بيني ميزان قابليت اطمينان به يك محصول و پس از آن بهبود قابليت اطمينان و كاهش نرخ شكست در طول زمان مي باشد . براي تحقق اين اهداف تكنيك ها متنوعي مورداستفاده قرار مي گيرد.

individual component analysis كه احتمال شكست قطعات كليدي را محاسبه كرده و سپس تلاش مي كند تا ضعيف ترين حلقه ها را حذف كرده يا قوت بخشد.

 Edundancy: شامل استفاده از سيستم هاي موازي مي شود تا اطمينان حاصل شود كه به دليل وجود ذخاير پشتيبان ، هرگاه قطعه يا زير سيستم مهمي دچار شكست شد با مشكلي روبرو نشويم .

3- توليد محصول بي عيب :

توليد محصول بي عيب يعني انجام هر كاري به درستي در اولين مرتبه انجام .

يكي از طرفداران اصلي اين موضوع كرازبي است كه ادعا مي“كند كيفيت كامل هم به لحاظ فني ممكن است و هم به لحاظ اقتصادي قابل تصور است

مديريت كيفيت استراتژيك :

اين تفكر از سالهاي 1970 ميلادي آغاز شد . سابقة آن به شركت hewlett-pakard برمي گردد . در اين شركت پس از اينكه مدير بخش سيستم هاي اطلاعاتي افشاء نمود كه تست 300000 قطعه چيپس هاي“كامپيوتري“( ram16k ) از سه توليد كننده ژاپني و آمريكائي در سال 1980 نشان داد كه نرخ شكست در چيپس هاي ژاپني صفر بود در حاليكه اين نسبت براي محصولات آمريكائي بين 11/0% و 19/0% بود و همين نرخ پس از 1000 ساعت استفاده به ترتيب براي محصولات ژاپني بين 010/0% و 019/0%“ و“براي“چيپس“هاي“آمريكائي“بين“/0%“و“/0% بود . اين اختلاف شوك عجيبي به صنعت آمريكا وارد نمود. . مشابه اين اتفاق براي صنعت هاي لاستيك سازي ، ابزارسازي ، تلويزيون و...اتفاق افتادوشركت هاومديران آنهااحساس خطركردند.براي آنها كيفيت داراي ارزش واهميت ويژه اي شده بود زيرا شهرت شركت ها، سهم بازار وسود و ريسكشان اجازه ناديده گرفتن اين مقوله مهم را نمي داد .

نگراني مديران ارشد در اين شرايط به نحوي بود كه قابل انتقال به سطوح پائين تر سازمان نبود . علت اصلي اين امر ، وفاداري وظيفه اي واحدهاي يرمجموعه بود . حاصل تفكرات جهت حل اين مشكلات رويكرد “استراتژيك“ به“كيفيت“بود . بدين ترتيب كيفيت بازتعريف شد ، زيرا توليد بي عيب آن طور كه تضمين كيفيت و كنترل كيفيت آماري تعريف مي كرد بسيار محدود بود . راه حل اين بود كه كيفيت از ديدگاه و نقطه نظر مشتري تعريف شود . در اين حالت كيفيت به جاي استاندارهاي ثابت داخلي ، به طور مقايسه اي ( در قياس با رقبا) تعريف گشت . در اين حالت مشتريان بودند كه نظر نهائي را در خصوص قابل قبول بودن محصول مي دادند نه بخشهاي داخلي . كيفيت با اين تعريف به يك سلاح رقابتي قوي تبديل شد ؛ تحقيقات بازاريابي اهميت ويژه اي پيدا نمود و نقش متخصصان كيفيت در سازمان بازتعريف شد . متخصصين كيفيت ، امروزه ، شباهت كمتري به گذشته دارند . آنها مدير هستند نه بازرس ؛ برنامه ريز هستند نه كنترلر ؛ نسبت به بازار حساس هستند همان طور كه به توليد حساسند ؛ فشار رقابتي بينششان را توسعه داده و مجبورشان ساخته تا كيفيت را با ساير نيازهاي كسب و كار پيوند دهند.

جنبشهاي كيفيت در ژاپن :

امروزه برند هایی چون toyota , sony, nikon مترادف سرآمدي كيفيت و قابليت اطمينان گشته و جمله “ made in japan “ يك علامت متمايز شده است . اما اين توسعه تقريباً حاصل تنها نيم قرن اخير است ! در اوايل پس از جنگ جهاني دوم ، توليد كنندگان ژاپني به توليد محصولات نامرغوب مشهوربودند. پس چه اتفاقي افتاد كه اين كشور از مرحله بي كيفيتي به اوج سروري در كسب و كار رسيد ؟

قبل از سال 1945 تلاشهاي كيفيتي ژاپني ها به بازرسي محدود مي شد . تكنيك هاي كنترل كيفيت آماري (sqc) شناخته شده بود اما هرگز بكار گرفته نمي شد .

براي مثال كنترل چارتها(control charts) درسال 1929 بطور بسيار ابتدايي در شركت توليد لامپهاي روشناييshibura electric استفاده مي شد . ولي براي ساير بخشها ، sqc به عنوان يك تكنيك غريب در دهه 1930 و 40 باقي ماند. درخصوص استانداردهاي كيفيت و توسعه آنها نيز همين شرايط صادق بود. جنبشهاي استانداردسازي در ژاپن حدوداً از سال 1910 آغاز گشت و اولين استانداردهاي مهندسي ژاپن درسال 1921 تدوين گشت . بعدها استانداردهاي كيفيت امريكايي و انگليسي توسط دانشجويان و دانشگاهيان ژاپني مطالعه شد و تعداد اندكي از آنها جهت استفاده وسيع تر در طول جنگ جهاني دوم ، ترجمه گشت . اما تاثير آنها بسيار اندك بود. كيفيت ژاپني فقيرباقي ماند و اكثر فعاليت هاي طراحي ، توليد و كنترل كيفيت الله بختكي بود.تنها پس از جنگ جهاني دوم بود كه تغييرات واقعي آغاز شد . در اين بين نقش آمريكايي ها بسيار مهم بود. تكنيك هاي كنترل كيفيت يكي از موفق ترين صادرات امريكايي ها به ژاپن بود. كنترل كيفيت به سرعت به يك دغدغه اساسي تبديل شد. اين جهت گيري بيش از همه مرهون حساسيت هاي مهندسين كليدي بخش صنعتي بود . مهم ترين اين افراد n.c.magil, n,s, frank polking horn, charles protzman, homer sarasohn بودند كه بعدها از magil به عنوان پدر كنترل كيفيت آماري در ژاپن نام برده شد.

دمينگ ، جوران وفيگنبام هم افرادي بودند كه در اين گذار نقش داشتند. دمينگ اولين نفري بود كه وارد ژاپن شد. .وي به دعوت جامعه مهندسين و دانشمندان ژاپني (juse) ، يك سمينار 8 روزه درخصوص كنترل كيفيت درسال 1950 براي ژاپني ها برگزار نمود كه با استقبال مواجه شد. وي درسالهاي 1951 و 1952 نيز مجدداً به ژاپن برگشت . امروزه از دمينگ به عنوان يك قهرمان ملي در ژاپن ياد مي شود به نحوي كه جايزه دمينگ به نام او در ژاپن شكل گرفته است . پيام دمينگ مباحث ابتدايي آماري و نحوه حل مشكلات كيفيت بود . دمينگ phd فيزيك داشت و از شاگردان آقاي شوارت بود. دمينگ همانند استادش شوارت مديران را به تمركز بر تغييرات و نوسانات و توجه به علت آنها تشويق مي نمود. وي تكنيك هاي آماري را براي تشخيص نوسانات ذاتي و اكتسابي معرفي نمود . وي ژاپني ها را تشويق نمود تا يك رويكرد نظام مند جهت حل مساله برگزينند كه چرخه pdca ( چرخه دمينگ ) بود .

فيگنبام هم خيلي زود توسط ژاپني ها كشف شد . او به يك رويكرد فراگير و نظام مند در كيفيت اعتقاد داشت . او معتقد بود براي رسيدن به كيفيت همه فرآيندهاي مرتبط بايد درگير شوند نه صرفاً توليد ؛ در غيراينصورت كيفيت ،پس از اينكه يك حقيقت به قوع پيوست ، بازرسي و كنترل خواهد شد كه در اينصورت كيفيت در مراحل اوليه خود ساخته نخواهد شد .

يكي از متمايزترين ويژگي هاي جنبشهاي كيفيت ژاپن تمركز ملي شان بوده است . آنها ايده هاي نوين مديريتي را به سرعت ميان كشور اشاعه داده و آنها را با روح سخت كوشي ، اطلاعات ، احترام متقابل و باور سا مورايي آميخته اند و معجون بي نظيري ساخته اند. داستانها و تجارب موفق به سرعت در سطح عمومي منتشر مي شود و آخرين تكنيك ها فوراً به برنامه هاي آموزشي - كارآموزي تبديل مي شود و همان فلسفه و رويكردها در صنعتها ، از الكترونيك گرفته تا استيل ، به كار گرفته مي شوند.

درسال 1945 ميلادي به اهتمام كميته استاندارد مهندسي ژاپن (jesc) تدوين شود. اين امر به سرعت تكثير شد و تا سال 1952 ، طي دو سال ، حدود 2500 استاندارد جديد بوجود آمد و تا سال 1980 اين تعداد به 7600 مورد افزايش يافت.

استانداردسازي يك ابزار كليدي براي تحكيم و يكپارچگي جنبشهاي كيفيت ژاپني ها بود. به جرات مي توان گفت دو دهه 1940 و 1950 دوره بازسازي و تحكيم و يكپارچگي كنترل كيفيت ژاپن بود.

در آن زمان تنها مشكل اين بود كه فعاليت كنترل كيفيت صرفاً به توليد محدود مي شد و توسط مهندسان و مديران فني هدايت مي شد و نه كاركنان سطوح پائين و نه مديران غير توليدي درگير اين مسئله بودند. اين مشكل به زودي توسط ژاپني ها تشخيص داده شد و با اتخاذ رويكردي كه مخترع آن خود ژاپنيها بودند حل شد ؛ آنها براي مقابله با اين مشكل دايره هاي كنترل كيفيت quality control circles يا quality circles و مفهوم كيفيت فراگير (cwqc)= company-wide quality control را مطرح نمودند. در سال 1980 حدود 114 كنفرانس درخصوص qcc در سراسر ژاپن برگزار شد كه بيش از 55000 نفر در آن شركت نمودند.

رويكرد ژاپني ها به مرور زمان گسترش يافت تا به لحاظ مفهومي و فلسفي فراگير و جامع شد. امروزه اين مفاهيم فراتر از بحث هاي اوليه درخصوص بهبود فرآيندهاي توليد از طريق روشهاي آماري است . امروزه راهنماي استانداردهاي صنعتي ژاپن ، كنترل كيفيت را به صورت سيستمي از ابزارها تعريف
مــي كند كه امكان توليد كالا و خدمات را به صورت اقتصادي به نحوي فراهـم مــي آورد كه الزامات مشتري نيز برآورده شود . و اين امر مشاركت همه افراد شركت را مي طلبد: بازاريابي ،
r&d، تداركات ، توليد و خدمات مشتري.

امروزه cwqc ها شامل 4 اصل ميباشند :

مشاركت همه بخشها در فعاليت هاي كيفيت به جاي فعاليت منفرد توليد مشاركت همه كاركنان در همه سطوح ( با اهدف اشاعه دغدغه كيفيت در همه سطوح شركت ؛ از طريق مديريت هوشين )با هدف بهبود مستمر ( بهبود هاي كوچك تا وقتي كه ديگر نقص و عيبي پيدا نشود)توجه دقيق به تعريف مشتري از كيفيت ( كيفيت از سوي مشتري تعريف ميشود و طراحي و فرآيندهاي توليد مبتني بر نظرات مشتري مي باشد )كه با اين اوصاف تحقيقات بازار و مشتري اهميت يافت و بعدها تكنيك هاي پيشرفته تري چون qfdتوسط ژاپني ها ايجاد گشت.
يكي از مهمترين سوالاتي كه در ذهن همگان بارها مطرح مي شود اين است كه چه عواملي باعث شد كه ژاپني ها بتوانند پس از جنگ جهاني دوم كه همه چيز خود را از دست رفته مي ديدند به يكباره (ظرف نيم قرن ) اين همه توسعه يافته و كيفيتشان زبان زد خاص و عام گردد. به نحوي كه از ميان خرابيها و خاكسترهاي جنگ جهاني دوم چنان امپراطوري صنعتي بوجود آورند كه در جهان نظير نداشته است ؟!

مروري بر اطلاعات موجود حاكي از آن است كه عوامل زيادي در اين گذار نقش داشته كه مهمترين آنها عبارتند از :

نياز ژپني ها به بازسازي پس از جنگ جهاني دوم و انگيزه جهت ارتقاء كيفيت  مشاركت همه جانبه در بهبود كيفيت برنامه هاي فرهنگي و آموزشي گسترده در سطح كشور به جاي تمركز آموزشها بر روي متخصصين
مشاركت فعال مديران ارشد و نقش رهبري قوي شركت مديران در دوره هاي آموزشي و مشاركت در ارائه آموزشها
برگزاري جلسات و سمينارهاي مختلف جهت اشاعه تجربيات استفاده گسترده از كنترل كيفيت آماري
نقش فعال و چشمگير
juse
برنامه هاي آموزشي هدفدار براي همه سطوح اعم از مديران ارشد ، متخصصين كيفيت ، سرپرستان و كاركنان سطح كارخانه تقويت سازمانهاي ملي و زيرساخت هاي لازم براي توسعه كيفيت
فرهنگ و مشخصه ها و ويژگي هاي ملي ژپني ها

 تكامل روش شناسي

همگام با تكامل مفهوم كيفيت ، ابزارها و روش هايي كه فعاليت هاي كفيت را محقق ساختند، نيز تكامل يافتند.
از مهمترين ابزارهاي ً تطبيق با استاندارد ً استانداردسازي ، كنترل آماري فرآيند و بازرسي هستند. هنگامي كه مفهوم ً تطبيق براي كاربردً قوت گرفت ، ابزارهايي نظير : ً تحقيقات بازارً براي شناخت نيازهاي مشتريان و ً همكاري بين بخشي ً براي پاسخگويي به اين نيازها به وجود آمدند.

سطح بعدي كيفيت ، يعني تطبيق با هزينه بر كاهش هزينه و افزايش كيفيت تاكيد دارد. (بنابراين نياز به واريانس پائين تر در توليد پيش آمد) . براي اين كار فعاليت هاي بهبود فرآيند، توليد و مشاركت فعال كارگران توليد بسيار ضروري است . ابزارها و سيستم هايي كه براي حركت و نهضت همگاني مناسب باشند ، تكوين يافتند . گروههاي كنترل كيفيت كه به آن اشاره شد ، هفت ابزار qc و ً هفت قدم بهبود فرآيند ً از جمله رويكردها و ابزارهاي مناسب براي اين حركت و نهضت همگاني هستند .

حلقه هاي qc

هفت ابزارمديريت

سطح بعدي كيفيت كه ارزش طراحي را براي پاسخگويي به آخرين نياز بسيار بالابرد .ابزارهاي استانداردجهت برآورده نمودن اين سطح كيفيت عبارتنداز: qfd و 7 ابزار مديريت و طراحي .
اين ابزارها، شركت ها را به تشخيص آخرين نياز و ترجمه و تبديل اين نياز به طراحي محصول و فرآيند توليد،قادر مي سازند.

عبارت ابزار مديريت كمي گمراه كننده است ، زيرا اين ابزار توسط مهندسان و كارشناسان نيز به كار گرفته مي شود ، شايد مهم ترين ابزار در اين سطح از كيفيت qfd است كه دركي مشترك را بين كاركنان بازاريابي ، مهندسان و مديران پديد مي آورد .

كنترل فرايند :

براي حصول اطمينان ازاينكه فرايندمطابق استانداردكارمي كندنيازبه مميزي فراينده داريم تا اگرمشكلي پيش آمدبتوانيم آن را به حالت اوليه برگردانيم .بنابراين روش كنترل فرايند به اين صورت است كه ابتدا بايدفرايندي استانداردبرقرار نماييم وسپس آن فرايندرا اجرا كنيم وبابازبيني نتايج ، فرايند استانداردرا ايجاد نماييم واگرفرايند برقرار نشد اقدام كنيم تا دوباره به استاندارد برگرديم .(چرخه sdca )

بهبود تدافعي :

اين مرحله ، شامل بهبود فرايندهاي معيوب و ضعيف است . ( فرايندهائي كه بارها از حدود استاندارد خارج مي شود و هر بار كه اقدام اصلاحي انجام مي شود دوباره به وضعيت نامطلوب برمي گردد ) يعني مرتباً خروجي هائي توليد مي كند كه خارج از حدود كنترل هستند .هفت گام qc مراحل استاندارد شده حل مسائل تدافعي هستند :

1- انتخاب موضوع براي بهبود

2- جمع آوري و تحليل داده ها

3-     بررسي علل

4- برنامه و راه حل اجرائي

5- ارزيابي نتايج پس از اجراي برنامه ( راه حل)

6- تثبيت و استاندارنمودن نتايج

7- انعكاس برروي فرايند و مسئله بعدي

بهبود تهاجمي :

در اين رويكرد از قبل ايده روشني در مورد موضوع بهبود نداريم . شناخت مساله خود يك گام مهم اين فرايند است

. هفت ابزار مديريت و طرح ريزي و qfd ابزارهاي مفيدي ( مخصوصاً در مراحل اوليه ) براي بهبود تهاجمي هستند

شركت هاي ژاپني به رغم مشخصات جديد و تغييراتي كه در محصول خود ايجاد مي كنند ، مي كوششند سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند . اين شركت ها از پيمانكاران و سازندگان خود مي خواهند كه سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند. شعار اين شركتها cd10 ( cost decrease )يا كاهش ده درصدي هزينه است و همه كاركنان در تمامي سطوح سازمان براي تحقق اين هدف تلاش مي كنند. حتي موضوع كار بسياري از گروه هاي qc به كاهش هزينه مربوط مي شود.

مهندسان و مديران در گروه هاي بين بخشي براي دستيابي به كاهش هزينه با يكديگر همكاري مي كنند. مديرا ن ارشد نيز به تلاش گروهي با توليدكنندگان مواد و قطعات (پيمانكاران خود) در مورد كاهش هزينه ها مي پردازند. اين مديران ، فعاليت هاي پيمانكاران خود را بررسي مي كنند و در سرمايه گذاري به منظور كاهش هزينه به آنها كمك مي كنند.

روشي كه ژاپني ها در اداره شركت هاي خود دارند با روش امريكايي ها كاملاً متفاوت است. ژاپني ها معتقدند : ً قيمت را بازار تعيين مي كند ً و شما به عنوان يك توليدكننده لاجرم ميبايستي مشخصات جديد محصول خود را در محدوده قيمت بازار طراحي كنيد .

اين نگرش درواقع ، نوعي انقلاب بزرگ فكري به شمار مي آيد كه با نگرش امريكايي ها كاملاً متفاوت است.

امريكايي ها فكر مي كنند با افزودن مشخصات جديد به محصول مي توان قيمت بالاتري را از بازار مطالبه نمود. اما شركتهاي ژاپني بر اين باورند كه هم بايد مشخصات جديد را به محصول اضافه كرد و هم هزينه ها را كاهش داد ، زيرا در كوتاه مدت ممكن است قدرت انحصاري امكان تعيين قيمت را به شما بدهد ، اما طي 6 ماه اين قدرت از بين مي رود و شركتهاي زيادي قادر خواهند بود، همان محصول را با قيمت كمتر عرضه كنند. لذا تعيين قيمت ، از كنترل شما خارج مي شود . به ياد داشته باشيد كه قيمت را بازار ، رقباي شما و يا نيازهاي مشتريان تعيين ميكنند. بنابراين اگر شما نتوانيد كنترلي بر قيمت ها داشته باشد، چاره اي جز كنترل هزينه هاي نخواهيد داشت .
بعضي از مهندسان امريكايي ، روش ژاپني ها را نادرست مي دانند ، اما بايد گفت كه : يك مرحله عقب تر از ژاپني ها مي انديشند. آنها به مفهوم ً تطبيق براي كاربرد ً فكر مي كنند، در حالي كه مهندسان ژاپني به مفهوم ً تطبيق با هزينه ً كه مرحله بعدي مهفوم تكامل كيفيت است ، مي انديشند. مهندسان ژاپني ، فرض را بر اين مي گذارند كه بازار قيمت را تعيين مي كند. لذا ، براي كاهش هزينه پيوسته تلاش مي كنند.

 



تاريخ : 2011/3/13 | 10 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

اصول 14 گانه دمینگ در مدیریت


1-      ایجاد عزم و اراده همیشگی و مستمر، برای ارتقا کیفیت در تولید کالا یا خدمات با هدف اینکه توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم بوجود آورد.

2- به کارگیری فلسفه جدید که بر اساس آن دیگر نمی توانیم اشتباهات مرسوم خود را با این عنوان که اینها اشتباهاتی کوچک و در حد قابل قبول! هستند؛ توجیه کنیم. با این دیدگاه حد قابل قبولی برای اشتباه در در مواردی مانند زیر وجود ندارد:

·         ضایعات

·         مواد معیوب

·         کار معیوب

·         محصول نامرغوب

·         کارکنانی که آموزش ندیده انند و کار خود را بلد نیستند و می ترسند سووال کنند.

·         خسارات جابجایی ها

·         شیوه های آموزش قدیمی ضمن کار

·         مدیریتهایی که در شرکت پایه و اساس بنیادی ندارند و هر آن ممکن است تعویض یا اخراج شوند.

·         مدیران منتظر شغل

3-      باید از تکیه بر تحمیل کیفیت با بازرسی و مچ گیری افراد دست کشید و ایجاد کیفیت در فرایند تولید را جایگزین آن کرد.

4-      باید به روش رایج در خرید که در آن فقط قیمت ملاک انتخاب است، پایان داد و به جای آن باید به کاهش قیمت کل تمام شده فکر کنیم. روابط با فروشندگان و تامین کننده  مواد مورد نیاز، بایستی بر داد وستد دراز مدت بر پایه اعتماد و دلبستگی متقابل باشد.

5-      روش تولید، یا ارائه خدمت را باید به صورت پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت بالا رود، بهره وری افزایش یابد و قیمت تمام شده کاهش پیدا کند.

6-      استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در شرکت.

7-      برقراری روش رهبری با این دیدگاه که کار مدیریت سرپرستی و نظارت نیست بلکه وظیفه مدیریت رهبری است. یک رهبر باید تلاش کند تا موانع و مشکلاتی را که باعث می شوند کارگران از کاری که انجام می دهند خوشحال نباشند و به آن افتخار نکنند،  از میان بردارد(اصل 12). یک رهبر باید در کاری که بر عهده دارد، حرفه ای باشد و نیز اختیار کامل داشته باشد.

8-      ترس و نگرانی را از سازمان خود دور کنید تا کارکنان بتوانند با خیال آسوده و موثر برای سازمان کار کنند.

9-      سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین واحدهای مختلف سازمان فروریزید. افراد واحدهای پژوهش، طراحی و تولید باید بصورت یکپارچه مانند یک تیم کارکنند تا موانع و مشکلات تولید محصول و خدمات ، یا چگونگی استفاده از آنها را پیش بینی کنند و رفع نمایند.

10-  از شعار دادن و موعظه کردن خودداری کنید. نصیحت اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یکدیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت از طرف دیگر می شود چرا که تقصیر بسیاری از دستاوردهای کم بهره و بی کیفیت به گردن سیستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا خارج از اختیارات و مسوولیت های آنهاست.

11-  از برقراری استانداردهای کمی(سهمیه) برای تولید خودداری کنید. همچنین از به کارگیری روش مدیریت بر اساس هدف گذاریMBO پرهیز نمایید.

12-  سدها و موانعی که باعث می شود کارگران، مدیران و مهندسان از کاری که انجام می دهند رضایت خاطر نداشته باشند، از میان بردارید. باید مسوولیت سرپرستان از مراقبت صرفا کمی، به توجه کیفی تغییر پیدا کند. از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل یا مدیریت بر اساس هدف را رها کنید.

13-  یک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آورید.

14-  ترتیبی دهید که همه در فرایند دگرگونی در مدیریت مشارکت داشته باشند، به یاد داشته باشید که این دگرگونی کار همه افراد سازمان است

 



تاريخ : 2011/3/13 | 10 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

مديريت جامع كيفيت

 

مديريت جامع كيفيت (Total Quality Management) چيست ؟

 

مديريت جامع کيفيت همان فلسفه برتر است ؛ به اعتقاد ما مديريت جامع کيفيت همه ويژگيهاي گفته شده در گام پيشين را شامل مي‌شود ؛ مديريت جامع کيفيت با داشتن ارکان فلسفي و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن يک بستر طبيعي براي تلاشها ، شايد تنها گزينه در پيش روي مديران باشد . سه رکن مهم فلسفه مديريت جامع کيفيت يعني مشتري‌محوري ، فرايندگرايي و ارتقاي مستمر هم در راس يک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجراست . مديران ارشد سازمان از تحليل فلسفه وجودي سازمان ، دورنما و رسالت آن فرايندهاي کليدي را تعيين مي‌کنند و در راستاي تحقق رسالت سازمان و پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريان همه افراد سازماني يعني صاحبان فرايندها را براي ارتقاي عملكرد فرايندها آماده و بسيج مي‌نمايند . کارکنان نيز از قاعده سازمان با ارتقاي عملكرد فرايندهاي کليدي با مديران ارشد سازمان همگام و همراه مي‌شوند ؛ برآيند دو حرکت از بالا به پايين و از پايين به بالا موجب دگرگوني و تحول اساسي و جهت‌دار در سازمان خواهد بود ؛ تداوم اين دو حرکت و حمايت آن دو از هم به نهادينه شدن مديريت جامع کيفيت خواهد انجاميد .

 

انتخاب و اجراي چنين فلسفه‌اي است که به روشها و ابزار ارتقا ، از جمله روشها و ابزار آماري معنا مي‌بخشد . کساني که تلاش کرده‌اند بدون معرفي يک فلسفه مديريتي از روشها و ابزار براي حل مشكل يا ارتقاي کيفيت استفاده نمايند هرگز نتوانسته‌اند موجب تغييرات دائمي شوند . سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمينه کاربرد روشها و ابزارهاي مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تاثيرات استراتژيك نداشته‌اند . سازمانها قبل از هر چيزي محتاج يک فلسفه مديريتي مناسب مي‌باشند .

 

تعريف مديريت جامع کيفيت (TQM)

 

مديريت جامع کيفيت فرايندي است متمرکز بر مشتريان ، کيفيت‌محور ، مبتني بر حقايق و متکي بر تيمها که براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايندها ، توسط مديريت ارشد سازمان رهبري مي‌شود .

 

 ارکان فلسفي مديريت جامع کيفيت كدامند ؟

 

1- فرايندگرايي : سازمان را فرايندي مي‌بينيم که در آن درونداد ، روند و بروندادي وجود دارد که همه افراد بصورت افقي در مراحلي از فرايند قرار مي‌گيرند . تقسيم‌بندي عمودي و سلسله‌مراتبي وجود ندارد ؛ اگر فرايند بروندادي دارد همه در آن سهيم هستند .

 

2- مشتري‌محوري : تمامي افرادي که روي فرايند کار مي‌کنند و آنها که نتيجه فرايند را کسب مي‌کنند در واقع همکار و شريک هستند و بايد کار کنند . اگر چنين نگرشي در سازمان حاکم گردد ، براي مشتريان سازمان جايگاه ويژه‌اي ايجاد مي‌شود و مشتري صاحب حق و احترام مي‌گردد . در اين گونه سازمانها سلامت جريان کار و سلامت فرايندها وابسته به مشتري و اظهارنظر اوست ،

 

3- ارتقاي مستمر و فراگير فرايندها و سيستمها : با تمرکز بر ارتقاي عملکرد فرايندها و سيستمها و توانمندسازي کارکنان ، تلاش مي‌شود فرايندها و سيستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نيازها و انتظارات مشتريان بهبود يابند .

معيارهاي يك فلسفه مديريتي مناسب در جهت مديريت كيفيت

معيارهاي يك فلسفه مديريتي مناسب در جهت مديريت كيفيت كدامند ؟

ارتقاي کيفيت از انتخاب فلسفه مديريتي شروع مي‌شود . در سفر بي‌پايان ارتقاي کيفيت نقطه شروع براي تلاشهاي ارتقاي کيفيت در يک سازمان ،  انتخاب آگاهانه يک فلسفه مديريتي است ؛  ابتدا بايد مديران ارشد سازمان از ميان فلسفه‌هاي مديريتي رايج  فلسفه‌اي را براي جهت دادن به تلاشهاي سازمان خود انتخاب نمايند .

تنها انتخاب آگاهانه درست و توام با باور مي‌تواند انرژي لازم را براي جهت‌گيري جديد سازمان آزاد نمايد . بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسيار حائز اهميت است ولي اگر قرار است فلسفه مديريتي انتخاب شده موجب تحول اساسي در سازمان گردد اجراي صحيح آن کمتر از انتخاب آن نمي‌باشد . بدين معني که مديران ارشد ممکن است بر اساس تجربيات ديگران به اثربخشي يک فلسفه مديريتي ايمان بياورند ولي کسي نمي‌تواند براي اجراي آن فلسفه در سازمانهاي مختلف نسخه واحد بپيچد ؛ بايد در هر سازمان با توجه به شرايط موجود ، مناسبترين روش اجرايي را پيدا نمود و حتي ممکن است براي اجراي يک فلسفه واحد در سازمانهاي مختلف روشهاي متفاوتي انتخاب گردد !

کدام فلسفه مديريتي ارجح است ؟

براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب بايد معيارهايي ارائه داد تا در پرتوي آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تري داشت ؛ در زير تعدادي از اين معيارها ارائه مي‌شود . بديهي است که معيارهاي ارائه شده در زير فهرست کاملي نبوده و مي‌توان معيارهاي ديگري را نيز اضافه نمود .

1- معيار اول براي انتخاب يک فلسفه مديريتي ارجح اين است که فلسفه انتخابي بتواند مشتري‌محوري ، کيفيت و ارتقاي مستمر را در فلسفه وجودي يک سازمان و فلسفه شكل‌گيري آن ادغام کند ؛ به عبارت ديگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت‌گيري سازمان را مشخص کند .

2- دومين معيار انتخاب عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخاب‌شده و عناصر اصلي تشكيل‌دهنده آن ساده ، شفاف و براي همه قابل ‌درک باشد ؛ بدين معني که درک آن متاثر از موقعيت سازماني ، دانش مديريتي و فني يا حتي سواد افراد نباشد ؛ هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبي درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن ، نقش خود را در جهت‌گيري سازمان ايفا نمايد .

3- معيار سوم براي انتخاب يک فلسفه مديريتي مناسب عبارتست از اينکه فلسفه انتخاب‌شده بتواند همه اجزا و عناصر يک سازمان را به عنوان يک سيستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نمايد و به تعامل آنها جهت‌گيري دهد .

بديهي است تنها نگاه سيستماتيك و فرايندي مي‌تواند همه اعضا ، عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهايي چون مشتري‌محوري و ارتقاي مستمر هماهنگ و هم‌جهت نمايد . هر فلسفه‌اي که کليت يک سازمان را خدشه‌دار کند و افراد و واحدهاي سازماني را به جزءنگري مبتلا کند سازمان را از حيات ساقط خواهد کرد .

4- معيار چهارم عبارتست از اينکه فلسفه مديريتي انتخاب‌شده بايد بتواند فضاهاي خالي بين نمودار سازماني را که به حريمهاي مقدس و نفوذناپذير تبديل شده‌اند پر کند .  به عبارت ديگر خروج از اين فضاها و حريمها  که بنا به ضرورت سازماندهي دروني يک سازمان به وجود آمده‌اند  را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبيعي در کنار هم قرار دهد .   

5- هر فلسفه مديريتي که بتواند جو سازماني را به يک جو يادگيري تبديل کند ارجح است ، در اينجا نيز بايد يک بستر طبيعي براي يادگيري وجود داشته باشد ؛ بايد فلسفه مديريتي يک ميل طبيعي ، انگيزه دروني و شوق سازماني براي يادگيري ايجاد نمايد .

6- معيار ششم براي انتخاب فلسفه مديريتي مناسب اين است که بتواند بدون اعمال زور ، قدرت تصميم‌گيري ، اقدام و تاثيرگذاري را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نمايد ؛ به عبارت ديگر باز هم به طور طبيعي رهبري را در سازمان توزيع نمايد . در اين صورت هر کس خود را در هدايت و جهت‌گيري سازمان و بقا و سودوزيان آن سهيم مي‌داند .

7- فلسفه‌اي ارجح است که براي ارتقاي عملكرد سازمان يک ديدگاه استراتژيك داشته باشد ؛ وجود رسوبات ضخيم سنتها ، باورها ، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از يک طرف و پيچيدگيها و سيال بودن محيط بيرون سازمانها از طرف ديگر ، ما را محتاج يک فلسفه مديريتي مي‌کند که براي قرار دادن سازمان در يک موقعيت برتر ، يک ديدگاه استراتژيک و بلندمدت را ترغيب و تشويق مي‌کند .

 در نهايت ، فلسفه‌اي ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغيب مي‌کند ؛ با اين ديدگاه علاوه بر اينکه حرکت سازمان بايد جهت‌دار باشد سازمان بايد براي نشان دادن هر نوع تغيير ، اثبات هر نوع ارتقاي عملكرد و برداشتن هر گام در راستاي پاسخگويي به نيازها و انتظارات مشتريها سنجش انجام دهد ؛ به عبارت ديگر سنجش بايد تاروپود تلاشهاي ارتقا را تشكيل دهد .

دوره هاي مرتبط با ابزارهاي مهندسي کيفيت

دوره هاي مرتبط با ابزارهاي مهندسي کيفيت
كنترل كيفيت آماري SQC
كنترل كيفيت عمومي
روشها ي نمونه برداري در كنترل كيفيت
كنترل فرآيند آماري SPC
مديريت كيفيت فراگير TQC
گسترش وظيفه كيفيت QFD
تجزيه و تحليل سيستم هاي اندازه گيري MSA
كنترل حلقه هاي كيفيت و گروه هاي كاري QCC
تكنيكهاي نوين مديريت كيفيت
هزينه هاي كيفيت COQ
هفت ابزار كنترل كيفيت
برنامه ريزي و بهبود كيفيت
مديريت كيفيت استراتژيك
طراحي آزمايشها DOE
تجزيه و تحليل خطا و اثرات بالقوه آن FMEA
طراحي سيستمهاي خطا ناپذير YOKE ـ POKA
كان بان KANBAN
طرح ريزي بهبود كيفيت QIP
هدف گذاري هزينه Target Costing
الزامات استاندارد ISO 10012 ( نظام كاليبراسيون )
محاسبه عدم قطعيت در اندازه گيري Uncertainty of Measurement
طرحريزي پيشرفته محصول APQP
فرآيند تاييد قطعات توليدي PPAP
شش سيگما 6δ



تاريخ : 2010/12/29 | 12 | نویسنده : محسن رحیمی مجد
مروري بر سيستم تضمين  كيفيت سازندگان(SQA)
Suppliers Quality   Assurance
تضمين كيفيت پيمانكاران (SQA)
فاز اول: ارزيابي قابليت پيمانكاران
 فازدوم: كنترل فرآيند تكوين محصول
 فازسوم:فرآيند تأييد قطعه
 فاز چهار: ممييزي دوره اي و گواهي كيفيت محصول
 فاز پنجم: سنجش عملكرد
 فازششم : بهبود مستمر
     فاز اول : ارزيابي قابليت پيمانكاران
اهداف
1- اطمينان از واجد شرايط بودن پيمانكار براي برآورده ساختن انتظارات شركت خودروساز
2- شناسايي قابليت هاي پيمانكار
فاز دوم: كنترل فرآيند تكوين محصول
مراحل
                  مرحله 1- درك و تحليل نياز
                  مرحله 2- امكان سنجي،برنامه ريزي و عقد قرارداد
                  مرحله 3 – طراحي، كنترل و تصديق فرآيند ساخت
فازسوم: فرآيند تأييد قطعه
دامنۀ كاربرد
توليد يك قطعه يا مجموعه براي اولين بار
تغيير عمده در محصول
استفاده از مواد اوليه جديد كه در اخذ تأييديۀ قبلي استفاده نشده بود
تغيير درمنابع تأمين (اجزا)وپيمانكاران فرعي
شروع توليد پس از هر گونه تغيير در فرآيند و روش توليد
 
فاز چهارم : مميزي دوره اي و گواهي كيفيت محصول
هدف
اطمينان از انجام كليه فعاليتهاي توليدي مطابق طرح كنترل صحه گذاري شده در فاز دوم (يا آماده سازي فاز چهارم) و بررسي بهبودهاي انجام يافته.
مميزي دوره اي موارد زير را شامل مي شود:
 مميزي اقدامات اصلاحي كه از پيمانكار در فازها يا مميزي هاي قبلي خواسته شده بود
مميزي حسن اجراي طرح كنترل
مميزي كيفيت محصول
گواهي كيفيت محصول
اخذ گواهي كيفيت محصول يعني :
اقدامات پيش گيرانه به خوبي انجام شده است
پيمانكار توانايي تضمين كيفيت محصول را داراست و محصول بدون هيچ نيازي به بازرسي مي تواند مستقيماً در خط توليد استفاده شود.
شرايط احراز گواهي كيفيت محصول (1)
محصول در يك كارگاه پيمانكاري كه در دسته ارجح يا گواهي شده (براي گروه فني محصول) قراردارد، توليد شده باشد.
محصول همه مراحل فاز كنترل فرآيند تكوين محصول را با موقيعت طي نموده و فرآيند مورد پذيرش كامل واقع شده باشد.
پيمانكار ازكنترل آماري فرآيند (SPC) استفاده نمايد و Cpk فرآيند ساخت قطعه بزرگ تر از 33/1 باشد.
پيمانكار در خصوص ساير فاكتورهاي كيفيت جامع چون تحويل به موقع، خدمات و همكاري با مشتري، عملكرد مطلوب و رضايت بخش داشته باشد.
شرايط احراز گواهي كيفيت محصول (2)
 پيمانكاربراي مدت شش ماه هيچ محموله برگشتي (به علت معيوب بودن قطعه) نداشته باشد.
پيمانكار در زمانهاي مورد درخواست خودروساز شواهد كافي درخصوص تحت كنترل بودن فرآيندهاي خود ارايه نمايد
وضعيت نمونه ارايه « تأييد شده كامل» باشد.
فاز پنجم : سنجش عملكرد
انواع سنجش
 
1 - سنجش عملكرد پيمانكار در طول فرآيند تكوين محصول
سنجش عملكرد كيفيت محصول درحين توليد انبوه
معيارهاي سنجش پيمانكار در طول فرآيند تكوين محصول
ميزان كاميابي و ناكامي سازنده در تكميل هر فاز
كيفيت انجام هر يك از مراحل
عملكرد پيمانكار در اصلاح سريع عيب هاي اعلام شده و اقدام هاي اصلاحي درخواستي
همكاري پيمانكار درفراهم نمودن وارايه اطلاعات درخواستي
ميزان رعايت زمان بنديهاي توافق شده
رضايت مشتري نهايي
معیارهای سنجش کیفیت محصول
میزان عیوب شناسایی شده توسط خودروساز
میزان برگشت محصول به دلیل مغایرت با نقشه و مدارک فنی ارایه شده
قابلیت فرآیند تولید
رضایت مشتری نهایی
فاز ششم : بهبود مستمر
فرصت های بهبود
 
وجود قطعات معیوب در میان تولیدات
دوباره کاری، تعمیر بعد از ساخت و اسقاط محصول
توقف های غیر مترقبه ماشین آلات
طولانی بودن چرخه های فرآیند (زمان، مسافت)
عدم رضایت مشتری، شکایت، تعمیرات، برگشتی ها، تحویل های ناقص و دیر کرد در تحویل ها
فرآیند تکوین محصول
Product Development Process                                                                                              
کنترل فرآیند تکوین محصول
هدف
استفاده از روشهای سیستماتیک وابزارهای کیفیت برای اتخاذ اقدامات مؤثر در سرچشمه ها و بالابردن کیفیت فرآیندها به گونه ای که از کیفیت مطلوب محصول اطمینان حاصل شود.
کنترل فرآیند تکوین محصول
دامنۀ کاربرد
محصول جدید(طراحی جدید)
پیمانکار جدید برای یک محصول
قطعاتی که قبلاً این فاز را طی نکرده اند (استاندارد سازی)
وقفه بیش از 6 ماه در تولید قطعه
تغییرات عمده در قطعه یا فرآیند تولید سازنده (بنا به تشخیص واحد مرغوبیت گروه مربوطه )
مرحله 1: درک و تحلیل نیاز(1)
بررسی و کسب اطمینان از کامل بودن نقشه های فانکشنال واستانداردهای محصول جهت ارجاع برای ساخت (توسط کارشناس ساخت/ تأمین)
مرحلۀ 1: درک و تحلیل نیاز(2)
1-2) جمع آوری صدای مشتری و بررسی سوابق مشکلات کیفی قطعه (توسط پیمان کار و تیم پروژه خودروساز)
گزارش های خودروساز
گزارش های خدمات پس از فروش
گزارش های برگشت از خط و دریافت کالای خودروساز
گزارش های مربوط به مشکلات مصرف کننده
شناسایی نکات مبهم در مونتاژو دمونتاژ
شناسایی مشکلات قطعه مشابه در سایر خودروها و یا قطعات مشابه درهمان خودرو
مرحلۀ 1: درک و تحلیل نیاز(3)
درک ویژگی های فنی محصول (توسط پیمانکار)
مطالعه، بررسی وتحلیل نقشه ها ومدارک فنی محصول
مطالعه شرایط محیطی (دما، خوردگی، ارتعاش،...)
بررسی انطباق ها ، هم راستایی ها و لقی ها
ریسک آسیب دیدگی در اثر مجاورت با قطعات دیگر
بررسی شرایط مناسب بسته بندی
مرحلۀ 1: درک وتحلیل نیاز (4)
تهیۀ لیست اولیۀ مشخصات مهم محصول و فرآیند(توسط پیمانکار)
اطلاعات جمع آوری شده درمراحل قبل
مفروضات محصول بر اساس آنالیز نیازها و انتظارات مشتری
شناسایی مشخصه های ویژۀ فرآیند ساخت (براساس پیش بینی تیم از فرآیند مناسب ساخت)
مطالعه و آنالیز DFMEA قطعه یا قطعات مشابه (درصورت وجود)
مرحله 1: درک و تحلیل نیاز(5)
«لیست مشخصات مهم محصول باید پیش از شروع
فعالیت های بعدی حتماً به تأیید تیم پروژه یا کارشناس مرغوبیت شرکت خودروساز برسد.»
مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (1)
2-1)گزینش پیمانکاران بالقوه (توسط کارشناسان تأمین/ ساخت و مرغوبیت)
همسویی با استراتژی خرید سازمان
دارابودن حداقل سیستم مدیریت کیفیت/ الزامات خاص
توانایی عرضه محصول با کیفیت بالا، هزینه پایین و تحویل به موقع
سوابق عملکرد پیمانکار در همکاریهای گذشته
برخورداری از نیروی انسانی توانمند جهت مدیریت، اجرا وکنترل پروژه ها
مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد(2)
2-2) تعریف مقدماتی پروژه
تعریف مقدماتی پروژه و ارایه نقشه های فانکشنال ومدارک فنی لازم و در صورت وجود نمونه CKD به پیمانکار( با مسنولیت کارشناس تأمین/ساخت)
تعیین مدیرپروژه از سوی پیمانکار
مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد(3)
2-3) تهیه و ارایه گزارشهای امکان سنجی و برنامه زمان بندی از سوی پیمانکار
مدارک گزارش امکان سنجی
شناسایی مراحل ساخت و تدوین فلوچارت فرآیند ساخت
تعیین ماشین آلات و دستگاههای اندازه گیری وکنترل مورد نیاز و در صورت در اختیار نداشتن ، برنامه چگونگی تهیه آن ها
مشخص نمودن مراحلی از ساخت قطعه که توسط پیمانکاران جزء انجام خواهد شد.
مرحله 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (4)
مدارک گزارش امکان سنجی (ادامه )
شناسایی و درک پارامترها و مشخصه های مهم محصول
برنامه چگونگی تهیه مواد مورد نیاز
ظرفیت سنجی خط
بیان مشکلات فنی که در بررسی فرآیند ساخت قطعه شناسایی شده
پیشنهاد برای تضمین پیشرفت پروژه و ساخت / تولید طبق برنامه
مشخص کردن ساختار مدیریت پروژه
تعیین نیروی انسانی و منابع لازم
تهیه برنامه زمان بندی پروژه  
مرحلۀ 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (5)
2-4) بررسی و تحلیل امکان سنجی ارایه شده و زمان بندی مراحل پروژه ساخت(توسط کارشناسان تأمین / ساخت و مرغوبیت )
درک سیستم تضمین کیفیت پیمانکاران
مشخص بودن ساختار مدیریت پروژه
تعیین نیروی انسانی و منابع لازم
درک ویژگی های مهم محصول
آنالیزفرآیند ساخت (نمونه های اولیه، تاریخ استقرار و بهره برداری از ابزار، ماشین آلات، تجهیزات و فیکسچرهای تولید و کنترل)
بررسی برنامه زمانبندی پروژه
مرحله 2: امکان سنجی، برنامه ریزی و عقد قرارداد (6)
2-5) تایید امکان سنجی (توسط تیم پروژه خودروساز)
2-6)انتخاب مناسب ترین پیمانکار و عقد قرارداد (توسط کارشناس تأمین / ساخت)
مرحلۀ 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (1)
3-1) تهیه DFMEA اجزا توسط پیمانکار
3-2) تهیه نقشه های اجزا توسط پیمانکار و تحت کنترل درآوردن آنها توسط واحد مدارک مهندسی و کیفیت
3-3) طراحی فرآیند ساخت (توسط پیمانکار)
3-4) تهیه طرح کنترل (توسط پیمان کار)
3-5) تحلیل حالت و آثار خرابی برای فرآیند ساخت (توسط پیمانکار)
3-6) بررسی و تایید PFMEA تهیه شده
3-7) بررسی طرح کنترل (توسط کارشناس مرغوبیت)
3-8) تصدیق تولید آزمایشی
مرحلۀ 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (2)
3-8) تصدیق تولید آزمایشی
پیش ممیزی (توسط پیمانکار) و ممیزی آمادگی برای تولید
نمونه اولیه (توسط تیم پروژه خودروساز)
موافقت با تولید نمونه های اولیه و صدور تاییدیه موقت
پیش ممیزی (توسط پیمانکار) و ممیزی قبل از تولید آزمایشی
موافقت با تولید محموله آزمایشی و صدور مجوز تولید انبوه
صدور تاییدیه نهایی
مرحله 3: طراحی، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (3)
اقداماتی که باید پیش از ممیزی برای تولید نمونه های اولیه صورت گیرد:
تهیه طرح کنترل (پیمانکار)
تهیه PFMEA فرآیند ساخت (پیمانکار)
بازنگری و تکمیل طرح کنترل (بانظارت کارشناس مرغوبیت )
تکمیل چک لیست اقدامات پیمانکار وارسال به خودرو ساز
بررسی کفایت و تناسب ابزارها و روش های اندازه گیری و کنترل مشخصه های
تعریف شده در طرح کنترل
مرحله 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت(4)
اقداماتی که برای صدور تأییدیۀ موقت انجام می شود:
تولید نمونه های اولیه براساس طرح کنترل
انجام کلیه آزمایش های مندرج در Test Plan   محصول
تکمیل فرم گواهی تضمین وارسال آن به همراه نمونه های اولیه و
نتایج آزمایش های انجام شده (مواد، ابعادی، عملکرد و دوام و ...)
مرحله 3: طراحی، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (5)
شرایط لازم برای انجام ممیزی قبل از تولید آزمایشی :
موجود بودن طرح کنترل  نهایی فرآیند تولید
وجود دستور العمل های فرآیند ساخت و سازگاری آن ها با طرح کنترل و نتایج PFMEA
وجود، صحت و دقت کلیه گیج ها، فیکسچرها و دستگاههای اندازه گیری مورد نیاز
انجام اقدامات اصلاحی مشخص شده پیرو ممیزی قبلی
تکمیل و ارسال چک لیست اقدامات پیمانکار
مرحله 3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت (6)
شرایط لازم برای صدور مجوز تولید انبوه:
ارسال محموله تولید انبوه به همراه گزارش نتایج آزمایش های انجام شده (توسط پیمانکار)
تکمیل و ارسال فرم گواهی تضمین به امور ساخت/ تأمین
ارساله محموله به همراه مدارک مربوطه به مشتری جهت تست مونتاژ(توسط امور ساخت/ تأمین)
دریافت تاییدیۀ محمولۀ آزمایشی از مشتری (توسط امور ساخت/ تأمین)
مرحلۀ3: طراحی ، کنترل و تصدیق فرآیند ساخت(7)
شرایط لازم برای صدور تاییدیۀ نهایی :
گذشت حداقل 6 ماه از شروع تولید انبوه
بررسی عوامل کیفی چون PPM,C/100 گزارشهای آدیت ایدرو، نتایج ممیزی فرآیند، نتایج ممیزی محصول، نمره های عملکرد پیمانکار، نمره های سیستم پیمانکار و ...
بررسی مدارک
استاندارد سازی
Standardization
Document Review
تفاوت فرآیند تکوین محصول واستاندارد سازی           
فرآیند تکوین محصول برای محصول جدید اجرا می شود درحالی که استاندارد سازی برای محصولاتی که در مرحله تولید انبوه قرار دارند قابل انجام است.
شباهت های فرآیند تکوین محصول و استاندارد سازی
تعریف مجموعه فعالیت ها در قالب پروژه
تعامل سازنده و نمایندگی بخش ساخت و مرغوبیت مشتری در طول پروژه
مهم بودن رعایت ترتیب انجام فعالیتها و در نظر گرفتن پیش نیازهای انجام هر فعالیت
تکمیل فعالیتهای تکوین محصول واستانداردسازی شرط لازم برای صدور تأیید یه محصول و در ادامه، انجام ممیزی های دوره ای محصول و فرآیند است.
تکمیل مدارک فنی
تکمیل و به روزآوری مدرک فنی سازنده از مهمترین فعالیتهای استاندارد سازی است که از بسیاری دوباره کاری ها و سردر گمی های بعدی جلوگیری می کند.
مسئولیت اصلی انجام فعالیتهای مرتبط با تکمیل مدارک فنی شامل هماهنگی با آرشیو وتهیۀ نقشه های محصول، مراجع فنی و استانداردهای مورد نیاز سازنده با کارشناس مهندسی کیفیت مشتری است.
تهیه و تحت کنترل درآوردن نقشه های اجزا توسط بخش مهندسی شرکت سازنده و با نظارت کارشناس مهندسی کیفیت مشتری انجام میشود.
نکات مهم در بررسی مدارک فنی
معتبر وتحت کنترل بودن مدارک
مشخص ومجاز بودن مغایرت ها
مقدم بودن تاریخ بازنگری مدارک بر تاریخ تأیید محصول
در صورتی که مدارک از سوی مشتری ارایه نشده باشد یا محتوای آن با
محصول مورد نظر مشتری مغایر باشد، سازنده باید نسبت به تهیه مدارک
لازم و به تأیید رساندن آن اقدام نماید
جمع آوری و بررسی صدای مشتری
اطلاعات مربوط به سوابق مشکلات کیفی محصول از منابعی چون گزارش های خودروساز، خدمات پس از فروش ، برگشت از خط و دریافت کالای خودروساز وهمچنین گزارشهای مربوط به مشکلات مصرف کننده جمع آوری می شود.
این اطلاعات باید در جلساتی با حضور تیم پروژه مشتری و سازنده بررسی و تحلیل شوند.
نتایج این جلسات در قالب فرم سوابق مشکلات کیفی محصول مستند می شود و در تهیه مدارک بعدی مورد استفاده قرار می گیرد.
نکات مهم در برسی سوابق عیوب
منطبق بودن مندرجات با اطلاعات در دسترس
کفایت و قابل ردیابی بودن اقدامات اصلاحی
منطبق بودن شیوه کدبندی منابع گزارش عیوب با خواسته مشتری
در تکمیل این فرم سوابق مشکلات کیفی محصولات مشابه نیز باید مورد توجه قرار گرفته و به نحو مقتضی از سوابق محصول مورد نظر متمایز شده باشد.
درک ویژگی های فنی محصول
درک ویژگی های فنی محصول و در نهایت تکمیل فرم مربوطه،  نتیجه جلسه تیم پروژه مشتری با نمایندگان سازنده است.
در این جلسه (جلسات) ضمن مطالعه وتحلیل آخرین ویرایش های نقشه ها و مدارک فنی مرتبط با محصول، موارد زیر بررسی می شود:
شرایط  محیطی و عملکردی
مسایل مونتاژ و دمونتاژ
شرایط بسته بندی محصول
نکات مهم در بررسی برگۀ ویژگی های فنی محصول
کامل و کافی بودن پاسخ تمام بندها
استخراج پارامترهای مشکل آفرین از نقشه ها و مدارک فنی
معرفی و ضمیمه کردن Test Plan یا دستور العمل بازرسی
ضمیمه کردن طرح بسته بندی مصوب
 
برگه ویژگی های فنی محصول به منزلۀ صورتجلسه ای است که در آن نتایج بررسی های مشترک مشتری و سازنده برای شناسایی ویژگی هایی فنی وعملکردی محصول مستند می شود تا مبنای فعالیتهای بعدی قرار گیرد.
تهیه لیست مشخصات مهم محصول (1)
تهیه لیست مشخصات مهم محصول فعالیتی گروهی است که با نظارت کارشناس مسئول پروژه مشتری انجام می شود.
درتعیین مشخصات مهم محصول باید نتایج حاصل شده در جریان فعالیتهای قبلی مورد استفاده قرار گیرد (بررسی مدارک فنی، استانداردها، تست پلان هاو...) و درجه های اهمیت با توجه به شرایط عملکردی قطعه و سوابق و گزارش های مرتبط با مشکلات کیفی تعیین شود.
تهیه لیست مشخصات مهم محصول (2)
برای تهیه لیست مشخصه های مهم محصول اطلاعاتی چون نام مشخصه کنترلی، حدود پذیرش ، درجه اهمیت و دلیل اهمیت مشخصه ، تعیین و مستند می شوند.
برای جلوگیری از هر گونه دوباره کاری بعدی و همچنین ایجاد زبان مشترک بین اعضای تیم استاندارد سازی لازم است لیست مشخصات مهم محصول پیش از شروع فعالیتهای بعدی حتماً توسط تیم پروژه یا کارشناس مرتبط در مشتری تأیید شود.
نکات مهم در بررسی مشخصات مهم محصول
مورد توجه بودن مشخصه های ایمنی، عملکرد، مونتاژی،دوام و استحکام
مورد توجه بودن سوابق مشکلات کیفی
مورد توجه بودن سایر خواسته های مشتری از جمله بسته بندی
تناسب درجه اهمیت با تأثیرعدم تأمین مشخصه بر مشتری
بیان فنی، صحیح و روشن دلایل اهمیت
مشخصه های مهم محصول با موارد آزمونهای محصول الزاماًمتناظر نخواهند بود.
 تهیه OPC
نمودار فرآیند تولید (OPC) یک بیان تصویری از مراحل ساخت و ترتیب و توالی فعالیتهای تولید و کنترل محصول است.
این مدرک کمک می کند در هنگام تجزیه و تحلیل ماشین آلات، روش ها و نیروی انسانی لازم کل فرآیند مورد بررسی قرار گیرد.
مد نظر داشتن این مدرک در زمان تهیه ماتریس محصول – فرآیند ضرورت خواهد داشت.
نکات مهم در بررسی OPC
آوردن تمامی اقلام ورودی مستقیم محصول
نبود ایرادات منطقی از نظر ترتیب و توالی عملیات ساخت و کنترل
درج شدن بیان مناسبی از عملیات، کنار هر ایستگاه
صحیح بودن علایم به کار رفته
باتوجه به ارتباط این مدرک با اغلب مدارک استاندارد سازی، بهتر است     نحوه اختصاص کد به ایستگاههای تولید و کنترل به گونه ای باشد که            اضافه شدن یک یا دو ایستگاه منجر به تغییر سایر کدها نشود.
تهیه ماتریس محصول - فرآیند
این مدرک برای تعیین اثر مشخصه های فرآیندی بر مشخصات مهم محصول، تهیه می شود.
نتیجۀ اصلی تهیه ماتریس، تعیین مشخصات مهم فرآیند ودرجه اهمیت آنها خواهد بود.
مد نظر داشتن این مدرک در زمان تهیه لیست مشخصات مهم فرآیند ضرورت خواهد داشت.
نکات مهم در بررسی ماتریس محصول - فرآیند
درج شدن تمامی مشخصات مهم محصول در ماتریس
درج شدن تمامی مشخصه های فرآیند به تفکیک OPC در ماتریس
تعیین صحیح میزان تأثیر مشخصه های فرآیندی بر مشخصه های مهم محصول
مشخصه مهم محصولی که هیچ مشخصۀ فرآیندی بر آن مؤثر نیست، مربوط به
اقلام ورودی یا قالب وابزار خواهد بود.
بیشترین میزان تأثیر هر پارامتر فرآیندی بر مهمترین مشخصه مهم محصول، درجه
اهمیت آن را تعیین خواهد کرد ومیزان تأثیر با میزان تسری درجه اهمیت از مشخصه
محصول به پارامتر فرآیند ارتباط مستقیم دارد. 
تهیه لیست مشخصات مهم فرآیند
مشخصات مهم فرآیند براساس وضعیت فرایند ساخت مندرج در نمودار فرآیند عملیات (OPC) و با مرور و بررسی میزان کفایت و قابلیت روش های تولید برای تأمین مشخصه های مهم محصول تعیین می شوند.
برای تهیه لیست مشخصات مهم فرآیند، اطلاعاتی چون نام مشخصه کنترلی، حدود پذیرش، درجه اهمیت و دلیل اهمیت مشخصه تعیین، گردآوری و مستند می شوند.
نکات مهم در بررسی مشخصات مهم فرآیند
منطبق بودن مشخصات مهم فرآیند با محتویات ماتریس
آدرس دهی مشخصات مهم فرآیند بر اساس OPC
اختصاص صحیح درجه های اهمیت با توجه به محتویات ماتریس
بیان واضح دلایل اهمیت با توجه به چگونگی ومیزان تأثیر مشخصات مهم فرآیند بر مشخصات مهم محصول
بایستی از جمع بندی فرآیندها یا مشخصه های مشابه احتراز شود.
بیان حدود پذیرش هر مشخصه در این فرمت توصیه می شود.
تهیه پیش نویس طرح کنترل
در پیش نویس طرح کنترل، وضعیت جاری کنترل های حین تولید (کنترل های جاری بر روی مشخصه های محصولات نیم ساخته ومشخصه های فرآیندی) به ترتیب انجام عملیات تولیدی (مطابقOPC) شناسایی و تعیین می شوند.
تحلیل حالت وآثار خرابی فرآیند (PFMEA)
با توجه به ماهیت و کاربرد تکنیک تحلیل حالت وآثار خرابی (FMEA) که بر شناسایی و تحلیل خرابی های بالقوه متمرکز است، شروع FMEA برای فرآیند تولید یک محصول بدین معنی است که کلیه مشکلات بالفعل موجود در فرآیند مذکور بر طرف شده و محصول تولید ی کلیه الزامات کیفی مشتری را برآورده می کند و مشتری هیچگونه نارضایتی در این خصو ص ندارد.
اجرای مؤثر FMEA مستلزم دراختیار داشتن اطلاعات فرآیند ها شامل قابلیت، میزان ضایعات و نتایج تحلیل های مربوطه است.
با توجه به نوع و ماهیت فرآیندهای تولیدی در هر سازمان می توان جداول شدت (درون سازمانی)، وقوع و تشخیص را متناسب با فرآیندها طرح ریزی کرد.
نکات مهم در بررسی حالتهای خرابی
آوردن تمامی فرآیندهای مندرج در OPC باذکر کدهای مربوطه
بیان فنی، صحیح وکافی حالات خرابی بالقوه
مورد توجه بودن سوابق مشکلات فرآیند در تعیین حالات بالقوه خرابی
عدم تداخل حالت خرابی واثر خرابی از یک سو و حالت خرابی و علت خرابی از سوی دیگر اهمیت بسیار دارد.
نکات مهم در بررسی علت های خرابی
وجود توجیه فنی برای ارتباط علت خرابی با حالت خرابی
بیان جداگانه علتهای مختلف یک حالت خرابی
ارتباط مناسب علت های خرابی با پارامترهای فرآیندی
علت های خرابی بایستی به گونه ای بیان شوند که امکان بررسی وجود ارتباط منطقی بین آنها و کنترل های پیش گیرانه وجود داشته باشد.
نکات مهم در بررسی رتبه وقوع
اختصاص جداگانه رتبه وقوع به هر یک از علت های خرابی
هماهنگی رتبه های وقوع با آمار خرابی های در دسترس
استفاده مناسب از جداول مربوطه برای تعیین رتبه وقوع
برای فراهم سازی امکان تطبیق رتبه های وقوع با میزان خرابی ها ، بایستی آمار جمع آوری شده به تفکیک علل بیان شده باشد .
نکات مهم در بررسی آثار خرابی
بیان کامل و کافی اثرات خرابی با توجه به تأثیرآنها بر مشخصات مهم محصول
بیان اثرات خرابی به تفکیک تأثیر بر سازمان یا فرآیند بعدی، خط تولید خودروساز و نهایتاً مشتریی نهایی
در تعیین آثار خرابی بایستی به سوابق موجود در خصوص اثرات و نتایج ایجاد شده در پی بروز مشکلات کیفی در محصول نیز توجه شده باشد.
نکات مهم در بررسی رتبه شدت و درجه اهمیت
اختصاص رتبه شدت به شدیدترین اثر یک حالت خرابی
استفاده مناسب از جداول مربوطه برای تعیین رتبه شدت
ثبت درجۀ اهمیت مشخصۀ محصول متأثر از حالت خرابی
به جز مواقعی که آثار خرابی داخلی شدیدتر از سایر آثار باشد، در تمام موارد رتبه شدت با درجه اهمیت مشخصۀ محصول متأثر از خرابی هماهنگ خواهد بود. 
نکات مهم در بررسی کنترل پیش گیرانه
بیان واضح کنترل های متمرکز بر علت خرابی به منظور جلوگیری از بروز حالت خرابی
کفایت و تناسب کنترل ها با توجه به مقدورات سازمان، فرآیند و تجهیزات تولیدی
کنترل های پیش گیرانه بر میزان وقوع حالتهای خرابی مؤثرند. به همین دلیل درمرحلۀ اختصاص رتبۀ تشخیص اهمیتی نخواهند یافت.
نکات مهم در بررسی کنترل های تشخیص
بیان واضح کنترلهای متمرکز بر خروجی فعالیتها به منظور تشخیص بروز حالت خرابی
تناسب وکفایت کنترل ها با توجه به مقدورات سازمان، فرآیند و تجهیزات کنترلی
 
حجم و تناوب نمونه برداری های تصادفی در میزان رتبۀ تشخیص مؤثر نیست، بنابراین ذکر این موارد در PFMEA توصیه نمی شود.
نکات مهم در بررسی رتبۀ تشخیص
اختصاص رتبۀ تشخیص به بهترین وموثر ترین شیوۀ کنترل یک حالت خرابی
استفاده مناسب از جداول مربوطه برای تعیین رتبه تشخیص
سازنده می تواند با توجه به شیوه تولید و کنترلهای  ممکن در سازمان خود جداول اختصاصی برای تعیین رتبه تشخیص تهیه نماید.
نکات مهم در بررسی محاسبۀ RPN
صحت محاسبۀ RPN ها
تناظر تعداد RPNها با اعداد وقوع
از آن جا که حالتهای خرابی که شدت و وقوع (so) بالایی دارند باید به طور ویژه مورد توجه قرار گیرند، پیشنهاد می شود ستون دیگری برای ثبت (so) در نظر گرفته شود تا برای این موارد نیز اقدامات پیشنهادی متناسب اختصاص یابد.
نکات مهم در بررسی اقدامات پیشنهادی
تعیین 20 درصدی بالایی RPN ها به منظور تعیین اقدام
تعیین اقدام پیشنهادی برای حداکثر ده مورد از بالاترین RPN ها
کافی و متناسب بودن اقدامات تعیین شده
مشخص بودن افراد مسئول و تاریخ تکمیل اقدام ها
محاسبه دوباره RPN پس از اجرای هر یک از اقدامات
برای موارد SOبیش از 35، تعریف پروژه های خطا ناپذیر سازی،SPC یا کنترل های اضطراری توصیه می شود.
بررسی موارد عمومی
متناسب بودن اعضای تیم از نظر مسئولیت وتخصص
تأیید مندرجات توسط مسئولان مرتبط در سازمان
تهیه شدن PFMEA مطابق نسخه سوم
تکمیل صحیح اطلاعات صدر و ذیل فرم
اعمال آخرین تغییرات فرآیند در PFMEA
نهایی کردن و به روز نگه داشتن طرح کنترل (1)
پس از اجرای اقدامات مقرر در جلسات FMEA نتایج اقدامات در طرح کنترل اولیه اعمال می شود. این تغییرات ممکن است مربوط به روش تولید، ابزارها و تجهیزات تولید و کنترل، روشهای کنترل و بازه های کنترلی باشد.
طرح کنترل یکی از مراجع مورد استفاده برای تهیه دستور العمل های ایستگاهی تولید است. بنابراین پس از هر گونه تغییر در مندرجات طرح کنترل لازم است که تغییرات در دستورالعمل های ایستگاهی مرتبط نیز اعمال شود.
نهایی کردن و به روز نگه داشتن طرح کنترل (2)
طرح کنترل به هیچ عنوان نمی تواند جایگزین اطلاعات و جزییات مندرج در دستور العمل های ایستگاهی برای اپراتورهای تولید شود.
طرح کنترل به عنوان یک مدرک زنده در هر زمان نشان دهنده روش های کنترل و سیستم های اندازه گیری جاری در فرآیند تولید است. بنابراین می باید همراه با بهبودهای حاصل شده در سیستم های اندازه گیری و روشهای کنترل بازنگری و به روز شوند.
طرح کنترل – تعریف مشخصه های کنترلی
تعریف شدن کنترلهای مناسب برای تمامی مشخصه های اقلام ورودی
تعریف شدن کنترلهای مناسب برای تمامی فرآیندهای ساخت و مونتاژ
تعریف شدن کنترلهای دوره ای و محموله ای مناسب برای محصول تمام شده
رعایت فرمت طرح کنترل به جز برای کنترلهای حین فرآیند برای سایر
کنترلهای الزامی نیست.
طرح کنترل – مطابقت با مدارک فنی مرجع
هم خوانی آزمونها و حدود پذیرش مشخصه های اقلام ورودی و محصولات میانی با نقشه ها و استانداردهای قطعات منفصله
هم خوانی کنترل های فرآیندی و حدود پذیرش پارامترها با مشخصات مهم فرآیند
هم خوانی آزمونها وحدود پذیرش مشخصه های محصول تمام شده با نقشه ها، استانداردها، Test Plan و دستور العمل بازرسی نهایی
طرح کنترلی- هماهنگی با OPC
آوردن تمامی ایستگاه های داخلی OPC
استفاده از کدهای یکسان برای معرفی ایستگاه ها
هماهنگ بودن تجهیزات تولید با عملیات مندرج در OPC
درج شدن شماره دستور العملهای نگه داری و تعمیر ماشین آلات
همخوانی سمت فرد کنترل کننده با علائم موجود در OPC
طرح کنترل- هماهنگی با مشخصات مهم محصول
پوشش دادن تمامی مشخصات مهم محصول دربرنامه کنترلی
مطابقت مندرجات مرتبط درستون درجه اهمیت با لیست مشخصه های مهم محصول
کنترل مشخصه های مهم محصول بایست در یک بخش یا بخش هایی از طرح کنترل اقلام ورودی، حین تولید، محصول نهایی یا آزمون های دوره ای به نحو مقتضی مورد توجه قرار گرفته باشد.
طرح کنترل- هماهنگی با مشخصات مهم فرآیند
پوشش دادن موارد مقتضی از مشخصات مهم فرآیند در برنامه کنترلی
مطابقت مندرجات مرتبط در ستون درجه اهمیت با لیست مشخصه های مهم فرآیند
برخی از مشخصه های مهم فرآیندی درمدارکی مانند دستور العملهایSetup خواهند آمد.
طرح کنترل – روشهای کنترلی
تناسب منطقی بین درجه های اهمیت وتعداد وتناوب کنترلها
اختصاص ابزارهای کنترلی بازینه متناسب (3/1 تا 10/1 حدود مشخصه )
درج نام یا کد فرم برای کنترل های قابل ثبت
مشخصه های وصفی با درجه اهمیت A(محصول نهایی یا اقلام ورودی ) می باید با استفاده ازجدول Z.D.کنترل شوند    .
 
طرح کنترل – اقدامات واکنشی
بیان صحیح ،کافی، روشن و موجز از اقدامات واکنشی
تعیین نزدیکترین فرد به فرآیند به عنوان مسئول اقدام
تعریف اقدام در محدوده اختیارات مسئول مشخص شده
درج صحیح سمت مسئول اقدام
آوردن اقدام واکنشی برای عدم انطباق در اقلام ورودی یا محصول تمام شده ضروری نیست.
طرح کنترل – هم خوانی با PFMEA
بیان مقتضی کنترل های Setup با توجه به مندرجات PFMEA
ارتباط کنترل های فرآیندی با کنترل های پیش گیرانه مندرج در PFMEA
هماهنگی کنترلهای محصولی با کنترلهای تشخیص مندرج در  PFMEA
امکان ردیابی اقدامات مرتبط مقرر شده PFMEA در طرح کنترل
طرح کنترل- موارد عمومی
مطابقت داشتن طرح کنترل با آخرین تغییرات مدارک و فرآیند
اعمال شدن توصیه های مشتری در خصوص طرح کنترل
درج شدن صحیح و کافی اطلاعات درصدر و ذیل فرمت
به تصویب رسیدن طرح کنترل توسط مسئولان ذیربط
 
 
 


تاريخ : 2010/9/27 | 11 | نویسنده : محسن رحیمی مجد
قوانین تغییر ناپذیر مدیریت بازار :

 1:قانون رهبری  (اول بودن بهتر از برتر بودن است.)

 2:قانون طبقه  (اگر در یک طبقه نمی توانید اول باشید،طبقه دیگری درست کنید که در آن اول باشید)

 3:قانون ذهن  ( وارد شدن به دنیای ذهن مشتریان بهتر از ورود به بازار است.)

 4:قانون تصورات (بازاریابی جنگ محصولات نیست،جنگ تصورات است.)

 5:قانون توجه  (اثرگذارترین مفهوم در بازاریابی،داشتن کلمه ای در ذهن مشتریان است.)

 6:قانون انحصار ( دو شرکت نمی توانند یک کلمه مشترک در ذهن مشتری داشته باشند.)

 7:قانون نردبان  (استراتژی مورد استفاده شما،به پله ای بستگی دارد که در نردبان روی آن ایستاده اید.)

 8:قانون مسابقه دو نفره  (در بلند مدت هر بازاری به محل مسابقه دو اسب تبدیل می شود.)

 9:قانون عکس  (اگر هدفتان جایگاه دوم است،استراتژی شما را رهبر بازار تعیین می کند.)

 10:قانون تقسیم  (در طول زمان مقوله تقسیم،و به دو یا چند مقوله تبدیل می شود.)

 11:قانون چشم انداز  (آثار بازاریابی در گستره زمان نمایان می شود.)

 12:قانون توسعه خط  (فشار غیر قابل مقاومتیبرای توسعه محصولات با نام تجاری پیشین وجود دارد.)

 13:قانون قربانی  (برای به دست آوردن چیزی،به ناچار باید چیز دیگری را از دست بدهید.)

 14:قانون ویژگی ها  (در برابر هر ویژگی،یک ویژگی اثر گذار دیگر وجود دارد.)

 15:قانون صداقت (هنگامی که شما امتیاز منفی را می پذیرید،مشتری یک امتیاز مثبت به شما می دهد.)

 16:قانون حرکت جسورانه  (در هر موقعیت،تنها یک حرکت نتیجه غایی را تعیین می کند.)

 17:قانون غیر قابل پیش بینی بودن  (اگر نتوانید برنامه رقبای خود را بنویسید،نمی توانید آینده را پیش بینی کنید.)

 18:قانون موفقیت  (موفقیت معمولا غرور می آفریند و غرور به شکست می انجامد.)

 19:قانون شکست  (باید در انتظار شکست بود و آن را پذیرفت.)

 20:قانون سر و صدا  (شرایط در بیشتر موارد بر عکس چیزی است که در مطبوعات درج می شود.)

 21:قانون شدت  (برنامه های موفق مبتنی بر مد نیستند،بلکه بر پایه روند ها تنظیم می شوند.)

 22:قانون منابع  (بدون پول کافی هیچ ایده ای به نتیجه نمی رسد.)

 



تاريخ : 2010/9/27 | 11 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

گام اول تا برنامه ریزی استراتژیک، تدوین ماموریت

ارزش هاي محوري: سفر به درون

 راه رسيدن به منزلگه اول سفر به درون است. سفري براي كشف و شناسايي ارزش ها و باورهاي بنيادي و نهاني.

لائوتسه معتقد است:« تنها دارايي هر كس عمل اوست»

اگر اين گفته صحيح باشد محركت عمل سازمان ها به عنوان يك موجود زنده چيست؟ پاسخ روشن است. ارزش هاي بنيادي و باورهاي نهاني.

ارزش ها و باورهاي يك سازمان همان چيزهايي هستند كه كاركنان به آنها ارج مي نهند و برايشان اهميت قائلند. ارزش هاي سازماني تعيين مي نمايند كه كجا، وقت و انرژي و پول خود را صرف كنيد. ارزش هاي سازماني شما چه بدانيد و چه ندانيد برانتخاب هاي روزانه شما تاثير مي گذارد. آنها عميقا در چشم انداز و تصويرتان از آينده مطلوب سازمان جاري هستند. براي كشف و شناسايي ارزشهاي محوري يك سازمان روشها و چارچوبهايي وجود دارد كه سازمانها بايد آنها را به كار گيرند تا همسويي و يكپارچگي به وجود آيد. يادمان باشد كه ارزش ها در يك سازمان به مثابه يك ذره بين عمل مي كند. تمام منابع انساني، منابع اطلاعاتي و منابع سازماني را در يك نقطه متمركز مي كند تا سينرژي ايجاد شود.

 اما ماموريت سازماني: سفر از درون به برون

 حقيقتي وجود دارد كه هيچ كس نمي تواند در جريان كار آن را ناديده بگيرد و آن اين است كه هر يك از ما بر روي اين زمين هستيم تا يكي پس از ديگري به شيوه منحصر به فرد خود خدمت كنيم.

آگاهترين اذهان بر آنند كه يگانه راه دستيابي به شادماني واقعي خدمت كردن به همنوعان است. عشق، ثروت، سفر و يا ديگر تجاربي كه ما در مسير دستيابي به لذت و معنا در زندگي كسب مي كنيم، هيچ يك به خودي خود شادماني و پايداري به ما عرضه نمي دارند.

آلبرت شوايترز اين معنا را در بياني بهتر ابراز مي دارد:« تنها كساني در ميان شما از شادكامي واقعي بهره مندند كه جستجو كرده اند و بدين غايت رسيده اند كه چگونه خدمت كنند.»

وقتي فرزندانمان را با عشق و درك پرورش مي دهيم، به آنها خدمت مي كنيم. وقتي زمان ومنابع مورد نياز اجتماع خود را به آن عرضه مي داريم، خدمت مي كنيم و خدمت كردن به همنوعان به مراتب خدمت بزرگتري است. در زندگي همه ما خادمان غير قابل رويت بسياري وجود دارند. نظير متصدي بانك كه همراه پول، لبخندش را نيز به ما هديه مي كند يا فروشنده كفش كه با دقت پاي ما را اندازه مي گيرد تا مناسب ترين كالا را به ما عرضه كند.

اين مردمان جملگي با آسانتر كردن زندگي به ما خدمت مي كنند. آنها قادرند زندگي را براي ما رضايت بخش يا ناخوشايند نمايند. آنها انتخاب مي كنند كه به ما رضايت ببخشند. آنها مي دانند كه اگر كارشان را به درستي انجام دهند زندگي را براي ديگران لذت بخش مي كنند. آنها با خدمت كردن به همنوعان خود، ماموريت زندگيشان را به انجام مي رسانند.

يادمان باشد كه:« يك بيانيه ماموريت، همگان را درمسيري مشترك به پيش مي راند»

حال كه قبول مي كنيد كه مردمان به چه روشهايي به شما خدمت مي كنند، به اين نكته توجه كنيد كه شما چگونه مي توانيد در كارتان خدمتي انجام دهيد. كاري كه شما انجام مي دهيد چه هدف بزرگتري را دنبال مي كند؟ كاركنان آژانس هاي املاك، كاري فراتر از خريد و فروش خانه ها انجام مي دهند. آنها به خانواده ها امكان آن را مي دهند كه خانه ايده آل خود را بيابند. متخصصين كامپيوتر، كاري بيشتر از نصب قطعات انجام مي دهند، آنها جريان اطلاعات ميان افراد و وظايفشان را تسهيل مي كنند و بدين وسيله آنها را قادر به اجراي ماموريتشان مي نمايند.

 يك بيانيه ماموريت دقيقا چيست؟

 يك بيانيه ماموريت «چرايي» وجود شما را بيان مي دارد. كاري را كه شما انجام مي دهيد، توصيف مي نمايد و محصولات و خدماتي را كه شما با كار خود به مشتريانتان عرضه مي داريد، تشريح مي كند.

يك بيانيه ماموريت «چرايي» وجود شما را به گونه اي قابل فهم براي كاركنان، مشتريان و خانواده تان توضيح مي دهد و اتحاد و تمركز حول هدف مشترك را موجب مي گردد.

ماموريت شما، هدف و علت بودن شما را شناسايي و تعيين مي كند. مردمان در هر سطحي كه با كار شما مرتبط هستند بايستي اين ماموريت را درك كنند.

اين ماموريت وسيله قدرتمندي است كه دليل بودن حرفه ( كار) شما محسوب مي گردد  و تمامي افرادي كه به نحوي دراين حرفه با شما مشغولند را به مسيرها و غاياتي كه شما براي شركت خود مي جوييد رهنمون مي سازد.

شما به عنوان كارفرماي يك حرفه كوچك ممكن است تصور كنيد كه هر كسي در شركت شما هدف واقعيتان را مي داند.

هشدار!

مسئله فقط پول درآوردن نيست. اگر كسي درخدمت منافع كاري گام بردارد، سود خود به خود فراهم مي آيد. بيانيه ماموريت شما همچنين نقطه شروع ارزشمندي براي ديگر تصميمات استراتژيك كاري شما محسوب مي شود.

وقتي از شخصي مي پرسيد كه به چه كاري اشتغال دارد آنها معمولا آيتم ها و خدماتي كه ارائه مي دهند را بر مي شمارند:« من در كار خدمات ارتباطي ـ مخابراتي هستم » يا « ما در صنعت مبلمان و لوازم منزل هستيم» يا « من يك مربي هستم»

همه اين عبارات در خصوص كالا يا خدمات هستند و نه چگونگي تاثيرگذاري محصول يا خدمات بر مردم. آنها بيشتر بر ويژگي ها و كيفيت محصول وخدمات متمركز هستند تا بر منافعي كه مردمان از قبل از استفاده از آنها كسب مي كنند.

تمام آنچه يك تجارت يا كار موفق را در بر مي گيرد در همين نكته نهفته است. اگر شما مفهوم ماموريت خود را تا بدين جا درك كرده باشيد به جاي اينكه بگوييد:« من موبايل مي فروشم» جواب بهتري خواهيد داد:« من به مردم كمك مي كنم تا با مشتريانشان مرتبط بمانند و به يكديگر عشق بورزند.»

به اين بيانديشيد كه كار شما چگونه به ديگران كمك مي كند و زندگي هاي ديگر را غني تر مي سازد. چارلز رولون، موسس شركت لوازم آرايشي « رولون » در جايي گفته است:« در كمپاني لوازم آرايشي توليد مي شود اما در فروشگاه هاي رولون، اميد به فروش مي رسد. در اين مورد كالاي توليدي لوازم آرايشي است اما نتيجه استفاده مشتريان از اين محصول " ظاهرا جذابتر" خواهد بود و اين يعني "اميد بيشتر به زندگي"»

باز يادمان باشد كه :« يك ماموريت شفاف و خوب تعريف شده، تمركز لازم را براي بقا و توسعه بيشتر را به شما ارائه مي كند.»

 ماموريت شما و تصميمات استراتژيك كاري

 اگر يك همكار يا مشتري به شما پيشنهاد تولدي محصول يا ارائه خدماتي را بدهد كه با خط اصلي ماموريت شركت شما همخواني ندارد، شما بايد تصميم بگيريد كه با تغيير مسير به سوي جهت جديد و محصول پيشنهادي ماموريت خود را بازبيني كنيد يا همچنان متمركز بر ماموريت فعلي خود باقي بمانيد.

بيانيه ماموريت شما چنانچه به طور منظم بررسي و زمان بندي نشود ممكن است دقت خود را در بازنمايي ماموريت جاري شركت از دست بدهد. نكته مهم آن است كه بيانيه ماموريت شما آنقدر وسيع و بلند نظر باشد كه توليدات آتي شركت را مد نظر قرار دهد و ضمنا آنقدر جزيي و دقيق باشد كه واقع بينانه تلقي شود.

 اما چشم انداز سازماني؟ سفرسوم، سفر به آينده

 در حركت به سوي سرزمين روياهاي شما، ماموريت و چشم انداز نقش هاي كليدي اما بسيار متفاوتي ايفا مي كند. " ماموريت" شما مبدا حركت و "چشم انداز" مقصد شماست.

چشم انداز تعيين مي كند كه شما در زمينه فعاليت خود مي خواهيد به كجا برسيد. شما نمي توانيد آينده را ببنيد اما مي توانيد شرح دهيد كه آن را چگونه مي خواهيد. شما با استفاده از چشم انداز مي توانيد افق هاي آينده كاري خود را ببنيد. چشم اندازي كه شما از آينده داريد، روش و عملكرد امروز شما را شكل مي دهد و به همين ترتيب امروز شما است كه آينده تان را مي سازد.

حدود 87 درصد مردمان جوامع غربي مي گويند، آنها به دليلي آفريده شده اند اما تنها 13 درصد از آنها مي گويند كه مي دانند آن هدف چه بوده است. دو روز بسيار مهم در زندگي شما وجود دارد، روزي كه به دنيا آمديد و روزي كه عادت هستي خود را كشف كرديد. اگر آدميان بدانند كه براي انجام  چه كاري به دنيا آمده اند هيچ گاه دچار سردرگمي، ناكامي و مرگ انگاري ناشي از فقدان ماموريت و چشم انداز در زندگيشان نمي شوند.

يادمان باشد كه:« چشم انداز بدون عمل يك روياي گذر است، عمل بدون چشم انداز يك كابوس است.»

 شما براي خلق يك چشم انداز به چه چيز نياز داريد؟

 براي خلق يك چشم انداز شما بايد به آينده احترام بگذاريد، به حال توجه كنيد و گذشته را درك كنيد. چشم انداز شما را بر آن مي دارد كه درباره آينده بيانديشيد. شرايط و واقعيت موجود را مرور كنيد و آينده را تحليل نماييد.

براي موفقيت يك فعاليت در شرايط رقابتي و پيش بيني ناپذير قرن بيست و يكم، داشتن رهبراني برخوردار از چشم انداز بسيار حائز اهميت است. رهبراني كه در قبال آنچه در آينده رخ مي دهند، پاسخگو هستند چرا كه اين مسئوليت پذيري رهبر است كه چشم انداز را در قلب هر سازماني اهم از كوچك يا بزرگ بسط مي دهد.

كارفرمايان و صاحبان مشاغل مي توانند كار خود را با خلق كردن، برقراري ارتباط و تداوم پيگيري يك چشم انداز شروع كنند. اين عملكردهاي ضروري رهبري بايستي در بالاترين موقعيت يك شركت آغاز شده و مد نظر قرار گيرند.

« تنها گونه اي از رهبري، ارزش پيروي كردن دارد كه مبتني بر چشم انداز باشد.»

 يك بيانيه چشم انداز دقيق چيست؟

 چشم اندازهايي كه از قلب و روح شما زاده مي شوند، هستي مختص خود را دارند. چشم انداز بايد به همان نسبت كه زاده قلب شماست، پرورده مغز شما نيز باشد. اين بيانيه بايد ارزش هاي شركت شما را ابراز داشته و تاثير تصميمات خرد و كلان روزانه شما را در خود منعكس نمايد.

كار كردن با افرادي كه داراي تجربيات، قضاوت ها و ارزش هاي متفاوتي هستند زمينه را براي برخورد مسيرهاي آينده و ارائه تفاسير متنازع از مسير دقيق فعاليت كاري سازمان فراهم مي آورد، تاسيس يك چشم انداز مشترك اين اختلافات را خاتمه مي دهد.

مطالعات نشان داده اند كه فعاليت برخوردار از بيانيه هاي چشم انداز و ماموريت به مراتب بهتر از كار كردن بدون آنهاست. بيانيه چشم انداز شما براي تعيين مسير و جهتي كه به واسطه آن مي خواهيد روياهايتان را تحقق ببخشيد، ضروري است.

در داستان "آليس در سرزمين عجايب"، گربه دانا توضيح مي دهد كه اگر "نمي داني به كجا مي روي هيچ اهميتي ندارد كه از چه راهي بروي"

شما مي توانيد آينده خود را به عنوان آنچه كه اتفاق مي افتد بيانگاريد و يا چيزي كه از طريق چشم انداز، آن را خلق مي كنيد. اگر خودتان سرنوشت خود را كنترل مي كنيد، نيروهاي بيرون از اختيار شما كنترل آن را برايتان به عهده مي گيرند. يك چشم انداز شفاف و خوب تعريف شده به شما كمك مي كند تا كنترل آينده خود را در دست گيريد. براي صاحبان حرفه ها و مشاغل كوچك، يك برنامه دستيابي به چشم انداز نيز مي تواند به منزله كنترل بيشتر بر آينده تلقي شود.

 چشم انداز شما و تصميمات استراتژيك كاري:

 براي تغيير، ما نيازمند ساختار هستيم. چرا؟

چون ما نمي توانيم فراسوي محدوديت هاي ظاهري را ببنيم. ابزار بزرگتر ما براي تغيير جهان اطرافمان، توانايي ما در تغيير جهان بيني و ذهنيت ما نسبت به اين جهان است. چشم انداز اين امكان را به شما مي دهد.

همه ما به داشتن آينده اي روشن تر اميدواريم، با اينحال اغلب اين اميد و روياها در جريان گرفتاري ها و پاسخگويي به نيازهاي ضروري روزمره خود و ديگران به دست فراموشي سپرده مي شود. مسئوليت هاي روزمره هر روز بيش از گذشته، زمان و انرژي ما را به خود اختصاص مي دهد و برنامه هاي آينده را به كناري مي نهد.

ذهن ما با فعاليت هاي كوتاه مدت بيش از آينده دور ارتباط برقرار مي كند، وقتي اتومبيل شما در برابرتان در مسير خود منحرف شود شما بلافاصله پدال ترمز را فشار مي دهيد. اين واكنش طبيعي مغز شماست. اما وقتي در معرض اين پرسش قرار مي گيريد كه وضعيت شما طي يك، پنج يا حتي ده سال آينده چگونه خواهد بود ذهن شما با دشواري نسبتا بيشتري مي تواند بر اين آينده بلند مدت متمركز شود و پاسخي ارائه كند.

يك بيانيه چشم انداز آينده مطلوب را به گونه اي بيان مي كند كه براي همه قابل درك باشد. اگر به اين چشم انداز متعهد و پايبند باشيم، آنگاه قادر مي شويم تا با تمركز به آينده و اولويت هاي مطلوب خود بيانديشيم.

«چشم انداز مسير رسيدن از زمان حال به آينده را هموار مي كند.»

 بيانيه چشم انداز شما جهاني مي شود

 تحقق يك چشم انداز مستلزم مشاركت متمركز همه افراد درگير در آن است. وظيفه اصلي هر كارفرما و صاحبكاري در وهله نخست، خلق چشم اندازي است كه به كار و ارتباطات كاركنان و ساير افراد مرتبط با آن فعاليت معنا مي بخشد.

ماموريت ها و چشم اندازهاي كاري هيچ گاه براي مدت طولاني منحني يا در انحصار گروهي خاص در سازمان باقي نمي مانند بكله كاملا باز مطرح مي شوند تا بتوانند با هدف تسهيل فعاليت جسمي افراد در دست كسب مفاصد مجموعه كاري خود هر چه بيشتر روابط و نوع كار انسان ها را معنا دار سازد.

بيانيه چشم انداز، دستاورد تلاش شما براي هر چه شفاف تر و جزئي تر كردن آينده مطلوب و محتمل كاري شماست به عبارت ديگر بيانيه ي روياهاي شما در خصوص كارتان است كه قدرت خلاق و تحرك ذهني افراد را تقويت مي كنند تا دوباره بيانديشند كه چه اقدامات محتمل ديگري در رابطه با كارشان وجود دارد.

بيانيه چشم انداز شما بايد بازتاب فعاليت كاري شما باشد و براي تشريح آينده در زمان به پيش رود.

چشم انداز بايد اهداف و ايده آلهاي شما را با شفافيت بيان دارد و ارتباط دقيق ميان اين دو مقوله را به روشني براي مشتريان و كاركنان تفهيم نمايد.

 



تاريخ : 2010/9/27 | 11 | نویسنده : محسن رحیمی مجد
مفهوم سرپرستي: بدون شك گروه كاري نمي تواند در اجراي اهداف و طرح ها بدون هم آهنگي در روابط بين عاملين اجرايي موفق شود. سازمان ها در راستاي اين منظور از نظر سرپرستان برخوردار مي شوند. بنابراين سرپرست فردي است كه با ايجاد همم آهنگي  و با بهره گيري بيشتر از حداقل نيروي انساني و امكانات مادي امور سازماني را به انجام مي رساند.
مديران فوقاني سازمان ها، به برنامه ريزي، سازمان دهي، رهبري، نظارت و ... مي پردازند،ولي سرپرستان در پايين سلسله مراتب قرار دارند و به عبارتي در تقسيم بندي مديريت جزو تحتاني سازمان مي باشند.
مفهوم سرپرست در سازمان ها متفاوت است. به طور مثال امكان دارد در يك شركت توليدي، سركارگر يا مباشر را شامل مي شود و در شركت ديگري در رديف بالاتر از سركارگر را به خود اختصاص مي دهد. سرپرست عامل اجرايي امور سازماني نيست بلكه او هماهنگ  كننده اي بجا براي بهره گيري  مفيد از انسان ها و امكانات است.
پس در انجام امور بايد امكانات را فراهم نمايد، از امكانات درست استفاده كند، در سالم نگه داشتن امكانات در حين كار دقت نمايد، محيط كاري را مساعد سازد تا رغبت و انگيزش كاري در نيروي انساني بوجود آيد.
ملاحظه مي شود كه سرپرست در يك موقعيت حساس نقشي بين مديريت كاركنان قرار دارد و لازم است كه در منطقه اجرا آگاهي از توليد، كنترل توليد، نظم دادن و تصميم گرفتن داشته باشد تا بتواند در اجراي امور با مديريت هماهنگ گردد. از طرفي اجراي امور سازماني را نزديك ترين نقطه با پرسنلي كه او زير نظر دارد به ثمر رساند. پس جهت ايجاد رغبت و انگيزش بايد مدل هاي مختلف رهبري را درك كرده و مورد استفاده قرار دهد، پس از دستيابي به موارد ذكر شده دستور اجرا بدهد.
ويژگي هاي سرپرست خوب
يك سرپرست خوب از ويژگيهايي برخوردار است كه به قرار ذيل ذكر مي كنيم:
1-    قدرت در اجرا: از خود فرد ناشي مي شود و تلفيقي از قاطعيت، توان در تفكر و سازمان دهي است.
2-    قدرت در تحليل مسائل و حل مشكلات: كه مستلزم شناخت مسائل، جمع آوري عوامل، ايجاد كننده9 ي مسائل و حل مسائل است.
3-    قدرت ايجاد تعهد اجرايي در كاركنان: عملكرد سرپرست متكي بر صداقت، الگويي براي اجراي صحيح امور به وسيله كاركنان است. اين امر خود آموزش غير مستقيم است كه تكيه بر درست نگري و درست كاري سرپرست دارد.
رهبري
به زعم «جرج تري» (  (Gorge R.Terry رهبري عبارت است از عمل تأثير گذاري بر افراد به طوري كه از روي ميل و علاقه اي براي هدف هاي گروهي تلاش كنند.
مرور آثار ساير مؤلفان مديريت آشكار مي كند كه اغلب آنان توافق دارند كه رهبري فرايند تأثير گذاري بر فعاليت هاي يك فرد يا يك گروه است كه در وضعيت معيني در جهت تحقق هدفي كوشش مي كنند. از اين تعريف استنباط مي شود كه فرايند رهبري تابعي از متغيرهاي رهبر(Leader)، پيرو (Follower) و ساير متغيرهاي وضعيتي(Situational Variables) است. يعني:                                                     
L=F (L F S)
پس رهبري فرا گرد نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت داوطلبانه كاركنان را در تلاش براي كسب هدفهاي سازماني طلب مي كند (شريز هايم و ديگران 1978 ص 35). در اينجا واژه ي «داوطلبانه» واژه اي عملياتي است. رهبران براي ترغيب مشاركت داوطلبانه كاركنان هرگونه اختيار و قدرتي را كه دارند با ويژگي هاي شخصي خود و مهارت هاي اجتماعي تكميل مي كنند.
نقش رهبري
رهبري (Leadership) به دليل نقشي كه در اثر بخشي فردي و گروهي ايفا مي كند عنوان بسيار مشهوري در رفتار سازماني است و از آنجا كه موضوع رهبري، انسانها را طي اعصار گوناگون مفتون خود ساخته (ميلر 1996،ص 42-56) تعاريف فراواني از آن شده است. يكي از صاحب نظران بيان داشته است كه تقريباً به تعداد كساني كه كوشيده اند مفهوم رهبري را تعريف كنند براي آن تعريف وجود دارد و اين در حالي است كه تقريباً همگي توافق دارند كه رهبري فراگيرد نفوذ است. اختلاف نظرهايي درباره ي اينكه آيا رهبري بايد بدون اعمال زور باشد يا خير؟ و آيا رهبري با مديريت تفاوت دارد يا خير؟ وجود دارد.
تمايز مديريت و رهبري
مديريت و رهبري اغلب دو مفهوم مترادف تصور مي شوند، حال آنكه بيشتر صاحب نظران اين دو مفهوم را متمايز مي دانند. رهبري در اصل نسبت به مديريت مفهوم وسيع تري دارد. مديريت نوع خاصي از رهبري محسوب مي شود كه در آن كسب هدفهاي سازماني بر ساير هدف ها اولويت دارد. اختلاف اساسي ميان اين دو مفهوم از كلمه «سازمان» برمي خيزد. رهبري زماني صورت مي گيرد كه فردي به هر دليل مي كوشد بر رفتار فرد يا گروهي اثر بگذارد. اين امر مي تواند براي نيل به اهداف خود فرد يا ديگران بوده و با اهداف سازمان نيز سازگار يا ناسازگار باشد (هرسي وبلانچارد، 1993،ص 5). در مقايسه رهبري و مديريت موارد ذيل قابل ذكر است:
1-    رهبر با ايجاد تغيير سر و كار دارد ولي مدير براي برخورد با پيچيدگي ها است.
2-    رهبران مي توانند هدف هاي گوناگوني داشته باشند اما در مديريت اولويت با هدف هاي سازماني است.
3-    رهبران به طرق ابتكاري و القايي با كاركنان مرتبط مي شوند اما مديران با افراد از طريق نقشي كه در توالي رخدادها يا فراگرد تصميم گيري ايفا مي كنند مرتبط مي شوند.
برخي رهبري را اعم از مديريت به شمار آورده اند و رابطه آن دو را عموم و خصوص مطلق ذكر كرده اند و برخي نيز مديريت را اعم از رهبري و رهبري را يكي از وظايف مدير به شمار آورده اند. در قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران يكي از شرايط رهبري توام مديريتي دانسته شده است.
رهبران مثبت و رهبران منفي
شيوه هايي كه رهبران با توجه به افراد براي انگيزش اعمال مي كند متفاوت است اگر بيشتر روي اعطاي پاداش هاي مادي و معنوي تأكيد شود شيوه رهبري مثبت است. تعليم و تربيت بهتر، دادن استقلال بيشتر و ساير عوامل كه موجب رضايت كاركنان مي شود به رهبري مثبت بستگي دارد.
چنان كه تأكيد روي تنبيه و تهديد و ارعاب باشد، سبك رهبري منفي است، اين نگرش عملكرد قابل قبولي را در بسياري از وضعيت ها تأمين مي كند لكن هزينه هاي انساني بالايي در بردارد. رهبران منفي، روش سلطه جويي و تفوق به كاركنان را اعمال مي كنند. آنان براي وادار كردن كاركنان به كار حربه هايي مانند توبيخ، بركناري از خدمت، كسر حقوق براي مدت معين و اجراي از خدمت استفاده مي كنند. آنها در واقع رياست مي كنند نه رهبري.
پيوستار سبك رهبري، دانه اي دارد كه حدود آن از رهبري قوياً مثبت تا رهبري قوياً منفي در تغيير است. تقريباً هر مديري روزانه از هر يك از شيوه هاي رهبري استفاده مي كنند.
به طور كلي سبك هاي رهبري براساس چگونگي اعمال اختيارات به وسيله رهبران به سه نوع متمايز يعني رهبري استبدادي (Autocratic Leadership)، رهبري دموكراتيك (Democratic Leadership) و رهبري عدم مداخله يا آزاد (Free rein Leadership) تقسيم مي شوند.
رهبري استبدادي (اقتدارگرا)
رهبر مستبد شخصي است كه دستور مي دهد و انتظار دارد او امرش مورد قبول و اجرا واقع شود. اختيارات و تصميم گيري در نزد وي متمركز است و چهارچوب كار زير دستانش را خودش تعيين مي كند. رهبري استبدادي نوعاً منفي است و بر مبناي تهديد و تنبيه با كاركنان رفتار مي شود اما گاهي مي تواند مثبت هم باشد. در نوع رهبري استبدادي خيرخواهانه پاداشهايي به كاركنان اعطاء مي شود سبك آمرانه رهبري در چهارچوب تئوري X قرار دارد.
رهبري دموكراتيك
رهبراني كه از روش دموكراتيك يا اشتراك مساعي استفاده مي كنند به نيازها و علايق كاركنان توجه دارند و اختيارات را بطور غير متمركز اعمال مي كنند. اصولاً اشتراك مساعي نمي تواند مانند روش استبدادي- يك طرفه باشد زيرا حداقل بايد در تصميم گيري ها با كاركنان مشورت شود. رهبر گروه به صورت يك واحد اجتماعي عمل مي كند و كاركنان از شرايطي كه در شغل انان تأثير مي كند مطلع شده و تشويق مي شوند كه انديشه هاي خود را ارائه كنند.
رهبري عدم ملاحظه يا آزاد
رهبري عدم مداخله يا آزاد از اعمال قدرت و دخالت در كارها اجتناب مي ورزد. در اين شيوه رهبران تا حدود زيادي به گروه ها متكي هستند و اين گروه ها هستند كه هدف ها را تعيين مي كنند. مسائل مربوطه را حل و فصل مي كند و نسبت به آموزشي اعضاء و ايجاد انگيزه در كارها اقدام مي كنند. در اين روش رهبر نقش هماهنگ كننده و راهنما را ايفا مي كند. اين شيوه در بعضي موقعيت ها كه رهبر بتواند انجام يك وظيفه را كاملاً واگذار كند مفيد است. براي مثال در دانشگاه ها رئيس دانشكده در روش هاي تدريس استادان مداخله اي ندارد.
مباني سازمان دهي
وظيفه سازمان دهي مديريت اصولاً مربوط مي شود به ايجاد طرح يا الگويي كه در چهارچوب آن بتوان مجموعه امور يك مؤسسه را به اجزاي قابل اجرا به گونه اي تقسيم كرد كه رسيدن به هدف ها و مقاصد مؤسسه به بهترين وجه تسهيل شود. در اصل هر نوع فعاليت گروهي با هدف معين در صورتي با موفقيت همراه خواهد شد كه وظايف، مسئوليت ها، اختيارات و روابط هر يك از افراد گروه بر مبناي يك روش تقسيم كار منطقي، معلوم و مشخص شود و با ايجاد هماهنگي هاي لازم، مساعي افراد در جهت رسيدن به هدف ها هدايت شود.
در هر حال شكي نيست كه افراد صالح مايل به همكاري به نقش هاي محوله در گروه و نحوه ارتباط و وظايف با يكديگر وقوف داشته باشند، بهتر و مؤثر مي توانند وظايف مربوط را انجام دهند. طرح و تداوم اين نظام نقش ها، اساساً جزو وظايف سازمان دهي به شمار مي آيد. براي اينكه نقش سازماني براي افراد معنايي داشته باشد بايد سه خصيصه را شامل شود:
1-    هدف هاي قابل سنجش بايد داشته باشند.
2-    وظايف يا فعاليت هاي عمده را در برگيرد.
3-    اختيار انجام دادن امور در آن پيش بيني شود.
به طوري كه متصدي شغل بداند كه براي رسيدن به هدف هاي پيش بيني شده چه بايد بكند. مضافاً اين كه براي ايفاي نقش به طور مؤثر، اطلاعات مورد نياز و ساير وسايل و ابزارهاي لازم در اختيار شاغل قرار داده شود.
تعريف سازمان
سازمان عبارت است از گروهي متشكل از دو يا چند تن كه در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يكديگر همكاري مي كنند.                                                
تعريف سازمان دهي
سازمان دهي فرايندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و هماهنگي ميان آنان به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد. به بيان ديگر سازمان دهي فرايندي است چهار مرحله اي مركب از:
1-    تقسيم كار
2-    طبقه بندي يا واحد سازي
3-    سلسله مراتب
4-    هماهنگي
ساخت سازماني
ساخت سازماني يا طراحي سازمان، حاصل فرايند سازمان دهي است و عبارت است از سيستم روابطي كه به طور غير رسمي شكل گرفته و به طور رسمي تصويب شده است و حاكم بر فعاليت هاي افرادي است كه براي كسب اهداف مشترك به هم وابسته اند. ساختار سازماني چارچوب سازمان را مشخص مي كند همان گونه كه انسان ها اسكلتي دارند كه شكل آنان را مشخص مي كند، سازمان ها نيز داراي ساختاري هستند كه وضعيت آن را معين مي كند. ساختار سازماني چارچوبي است كه مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليت هاي اعضامي سازمان آن را ايجاد مي كند. ساختار سازماني سازمانهاي مختلف با هم متفاوتند زيرا شرايط محيطي و راهبردها و اهدافي كه سازمان ها دنبال مي كنند با هم متفاوتند. ساختار سازماني الگوهاي تعيين شده براي روابط ميان اعضاي يك سازمان  است و هم چنين نظامي است رسمي، زيرا مديران عالي به طور رسمي آن را پديد مي آورند. هدف هاي ساختار سازماني عبارت است از:
1-    جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط تا ميزان عدم اطمينان آنان هنگام تصميم گيري كاهش يابد.
2-    توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور مؤثر به صورتي كه اعضاي سازمان بتواند بدون درد سر و با انسجام در هر سطحي برنامه هاي خود را اجرا كنند.
3-    تعيين و كنترل روابط ميان واحدهاي كاري به گونه اي كه مشخص شود كه كليه كارها به نحو مطلوب و مرتب واگذار و اجرا شده و كليه واحدها در موفقيت سازمان مشاركت داشته اند.
طبقه بندي يا واحد سازي
وقتي مديران تقسيم كار مي كنند، فعاليت هايي را كه براي اجراي كليه كارهاي سازمان مورد نياز است گرد مي آورند، سپس آنها را در قالب مشاغل منظم دسته بندي مي كنند. طبقه بندي يا واحد سازي، ترتيبي است كه در آن مشاغل و فعاليت ها در گروه هاي منطقي دسته بندي مي شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ تري تركيب مي شوند تا كل سازمان را شكل دهند.
براي طبقه بندي يا سازمان دهي، مباني مختلفي وجود دارد و انتخاب نوع ساخت و مبناي آن بايد با توجه به عوامل مختلفي چون فعاليت سازمان، محيط سازمان و خط مشي هاي كلي آن صورت پذيرد. متداول ترين شيوه هاي سازمان دهي يا واحد سازي در اين قسمت شرح داده مي شود.
سازمان دهي بر اساس وظيفه (هدف)
اين نوع سازمان دهي، در برگيرنده وظايفي است كه يك مؤسسه نوعاً انجام مي دهد. تمام كاركناني كه عمليات مشابهي انجام مي دهند در يك قسمت متمركز مي شوند و زير نظر يك مدير كار مي كنند به عبارت ديگر در ساختار سازماني بر حسب وظيفه، واحدها به نحوي از يكديگر جدا مي شوند كه هر يك وظايف و مسؤليت هاي غير مشابهي با يكديگر داشته باشند. براي نمونه در يك مؤسسه توليدي، جدا شدن واحدها به قسمت هاي توليد، فروش، مهندسي و پرسنل كه هر يك در ارتباط با هدف سازمان، وظايف خاصي را دنبال مي كند. اين نوع سازمان دهي رايج ترين نوع طبقه بندي است و هر اندازه پيشرفت علم و تكنولوژي تخصص هاي بيشتري را در رشته هاي مختلف علوم مطرح مي كند، كاربرد اين نوع تقسيم كار بيشتر مي شود. اين نوع طبقه بندي را گاهي طبقه بندي بر اساس نوع تخصص نيز مي گويند.
سازمان دهي براساس محصول
تقسيم كار برمبناي نوع محصول در سازمان هاي بزرگ وجود دارد. سازمان هاي بازرگاني در آغاز كار برمبناي تخصص يا وظيفه سازمان دهي مي شوند. با توسعه و گسترش فعاليت ها، به علت وسعت دامنه عمليات و توليد كالاي متنوع و جريان امور سرعت لازم را نخواهد داشت. مديران توليد، فروش و امور مهندسي براي اتخاذ تصميم با مشكلاتي روبه رو مي شوند و روز به روز به سبب تمركز دو امور، وضع پيچيده تر مي شود.
براي رفع اين مشكل، تركيب سازمان بر حسب نوع محصول ضرورت مي يابد. در اين ساختار سازماني، مديريت رده بالاي سازمان اختيارات وسيع اجرايي را در مورد توليد، فروش، خدمات و مهندسي كه به نوع خاصي از محصول با كالا مربوط مي شود به يك مدير تفويض مي شود.
سازمان دهي براساس مشتري
در سازمان برمبناي مشتري يا ارباب رجوع، واحدها به گونه اي تقسيم مي شوند كه هر كدام پاسخگوي گروه متفاوتي از مشتريان سازمان باشند. گروههاي مختلف سازمان ممكن است نياز به خدمات متفاوت، كالاهاي مختلف و شيوه هاي گوناگون فروش داشته باشند و هر گاه پاسخگويي به اين نيازهاي متفاوت منظور سازمان باشد، ساخت سازماني برمبناي ارباب رجوع مفيد واقع مي شود. به عنوان مثال يك مؤسسه بازرگاني كه داراي دو دسته مشتري شامل واحدهاي دولتي و واحدهاي بخش خصوصي است كه هر كدام به شيوه اي متفاوت خريد كنند، پول مي پردازند و كالاهاي متفاوتي را نياز دارند، مي تواند واحدهاي فروش خود را براساس اين دو گروه مشتري تقسيم كند.
سازمان دهي منطقه اي يا جغرافيايي
طراحي سازمان برمبناي مناطق جغرافيايي در سازمان هايي معمول است كه از نظر مكاني، در يك جا متمركز نيستند. اين روش، بر اين اصول استوار است كه فعاليت ها در هر منطقه يا ناحيه بايد گروه بندي گردد و به يك مدير گزارش داده شود. سازمان هاي بزرگ بيشتر طراحي ناحيه اي را اختيار مي كنند؛ طراحي ناحيه اي، هنگامي مناسب است كه هدف آن مشاركت مسئولان محلي در تصميم گيري و بهره گيري از اقتصادي بودن عمليات در آن محل باشد. امكانات ارتباطاتي ضعيف نيز مي تواند دليلي براي برگزيدن سازمان دهي منطقه اي باشد ولي به طور كلي با بهبود روز افزون ارتباطات نياز به اين نوع سازمان دهي تا حدودي برطرف مي گردد.
از ديرباز، داشتن شعبه يا واحد در مناطق جغرافيايي مختلف، به عنوان يك زمينه كار ورزي عالي براي مديران شناخته شده است. اين كار روزي در بخشي از ساخت سازماني يك تجربه اساس به مدير مي دهد كه بعدها مي تواند برايش بسيار با ارزش باشد و براي سازمان خطر كمتري دارد. اين امر بدان معني نيست كه سازمان بايد براساس ناحيه تقسيم گردد تا مديران رده هاي پايين تر موفق به كسب تجربه اساسي شوند بلكه مي تواند يكي از عامل هايي باشد كه در تصميم گيري درباره ي نوع سازمان دهي مورد ملاحظه قرار مي گيرد.
سازمان دهي براساس بازار
مشكل هاي تازه تري از بخش بندي سازماني در سازمان دهي، سازمان هاي بازرگاني در محيط بازاري كه در آن فعاليت مي كنند و كانال هاي بازار يابي كه به كار مي گيرند پديد آمده است. از آنجايي كه چنين ديدگاه هايي در سازمان دهي از آن جهت بوجود آمده اندكه تأكيد بيشتري بر بازار و كانال هاي بازار يابي داشته باشند. تفاوت هايي با ديگر انواع دارند. لازمه سازمان دهي پيرامون محور كانال هاي بازار يابي اين است كه ساختاري بتوان طراحي كرد كه بتواند به بازتاب مناسبي در راه رسيدن به مشتريان نهايي (مصرف كنندگان) از سوي سازمان بينجامد و اين كار از راه عمده فروشان، خرده فروشان و انواع گوناگون فروشگاه هاي خرده فروشي امكان پذير است. پاسخ به اين خط طولاني مشتريان خود نيازمند سازمان دهي است كه در زودترين زمان بتواند نيازهاي آن ها را شناسايي و پاسخ دهد. تفاوتي كه سازمان دهي براساس بازار را از سازمان دهي براساس مشتري مميز مي گرداند، وارد كردن فشار بيشتر بر بازار است.
سازمان دهي براساس زمان
اين نوع سازمان دهي بيشتر در سطوح پايين سازمان بكار مي رود. استفاده از نوبت در بسياري از مؤسسات (بيمارستان ها، سازمان هاي نظامي، فرودگاه ها، مخابرات و...) به دلايل اقتصادي، فني و غيره و در مواردي كه روزهاي كار معمولي نيست به كار برده مي شود.
الگوهاي جديد سازمان دهي
منطقي ترين روش در طراحي سازمان، شناسايي شرايط ويژه محيطي، تكنولوژي و استراتژيكي سازمان و انتخاب نوعي ساخت سازماني است كه بتواند بهترين عملكرد را در آن شرايط به همراه داشته باشد. از اين رو الگوهاي جديد سازمان دهي بررسي مي شود.
سازمان دهي برمبناي پروژه
سازمان برمبناي پروژه يا طرح يكي از انواع جديد ساخت سازماني است. در سازمان هايي كه هدف و مأموريت آنها را مي توان در قالب پروژه ها و برنامه هاي نسبتاً مستقلي اجرا نمود، اين ساخت سازماني قابل استفاده و مفيد است. در سازمان برمبناي پروژه به تعداد پروژه هاي موجود در سازمان مي تواند واحدهاي مستقلي را ايجاد كند. اين واحدها داراي عوامل و امكانات لازم براي انجام پروژه هاي مربوطه بوده و قادرند بدون نياز به واحدهاي ديگر، پروژه خود را مستقلاً به انجام رسانند.
در سازمان برمبناي پروژه، سازمان به واحدهاي پروژه اي و كوچكتر تقسيم مي شود و به همين جهت مشكلاتي ناشي از سلسله مراتب و كندي ارتباطات به حداقل ممكن كاهش مي يابد.
در ساخت پروژه اي واحدهاي نسبتاً مستقلي در قالب پروژه ها ايجاد مي شوند كه داراي واحدهاي مورد نياز بوده و قادرند بدون درگيري با واحدهاي ديگر هدف خود را تحقق بخشند. همكاري واحدها در داخل پروژه لازم است ولي كمك واحدهاي خارجي چندان مورد نياز نبوده و نقش تعيين كننده اي در عملكرد واحد پروژه اي ندارد.
در ساخت پروژه اي ضعف يك واحد، كل سيستم را تحت تأثير قرار نمي دهد و مسأله حسابرسي مسئوليت ها، در هر پروژه به سادگي قابل پي گيري است. در ضمن سنجش و مقايسه واحدهاي پروژه اي با توجه به امكانات و منابع مصروفه به وسيله آن ها، امر ارزيابي را با سهولت بيشتري امكان پذير مي سازد. پروژه ها مي توانند رقابت سالم و سازنده اي با هم داشته باشند و از روش ها و تكنيك هايي كه در يك پروژه كارآمد تشخيص داده شده استفاده نمايند.
سازمان دهي ماترياليستي يا خزانه داري (Matrix Organization)
اگر سازمان برمبناي پروژه را به عنوان واحدهايي از يك سازمان برمبناي وظيفه (ساخت سنتي) فرض كنيم، تركيب حاصله سازمان ماتريستي خواهد شد. به عبارت ديگر، سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه به همراه هم سازمان ماتريسي را به وجود مي آورند.
اين نوع سازمان دهي در واقع مشكل پيشرفته تري از سرپرستي چند جانبه است و در سازمان هاي بزرگي كه فعاليت هاي فني و پيچيده و متعددي را انجام مي دهند به كار مي رود. اين نوع تقسيم بندي در سازمان هاي تحقيقاتي، مراكز آموزشي، مهندسين مشاور مورد استفاده واقع شده است.
وظيفه برنامه ريزي
تعريف برنامه¬ريزي
برنامه ريزي را به صورت هاي گوناگون تعريف كرده اند كه چند نمونه آن ارائه مي گردد:
1-    تعريف نسبتاً جامعي از طرف «سيريل هودسن» بدين صورت ارائه شده است كه: برنامه ريزي يعني «ارائه طرقي بر عمليات آينده كه متضمن نتايج معين با هزينه مشخص و دوره زماني معلوم است.»
2-    برنامه ريزي عبارت است از: «تحسين هدف، يافتن و ساختن راه وصول به آن»
3-    «برنامه ريزي فرايندي است شامل اتخاذ و ارزيابي مجموعه اي از تصميمات مرتبط با يكديگر، قبل از نياز به اجراي آن ها، با توجه به اين اعتقاد كه بدون اقدام عملي احتمال وقوع وضعيت مطلوب در آينده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسيدن به نتايج مورد نظر افزايش مي يابد.»
4-    برنامه ريزي يعني «تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راه ها و وسايلي كه رسيدن به آن را فراهم كند.»
نهايت هدف اساسي برنامه ريزي كاهش ميزان قبول خطر نسبت حوادث احتمالي و اتخاذ تدابيري براي نيل به موفقيت هاي سازماني است. از اين رو برنامه ريزي فرايند فكري دشواري است كه لازم مي سازد تا آگاهانه راه هاي كنش را تعيين كنيم و تصميم هاي خود را بر پايه هدف، شناخت و برآوردهاي سنجيده استوار سازيم پس مي توانيم اهداف برنامه ريزي را شرح زير بيان كرد:
1-    افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليت ها
2-    افزايش جنبه اقتصادي (مقرون به صرفه بودن عمليات)
3-    تمركز به روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير
4-    تهيه ابزاري براي كنترل
انواع برنامه ريزي
برنامه ريزي جامع يا استراژيك
برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان وحدت بخشيدن به تلاشهاي ان براي نيل به اهداف و رسالت هاي بلند مدت با توجه به امكانات و محدوديت هاي دروني و بيروني. البته بايد يادآور شد كه برنامه ريزي استراژيك قبل از آن كه يك تكنيك و فن باشد يك نحوه تلقي و باور است كه مديران را به تفكر دراز مدت و آينده نگري و پيش بيني افق هاي دور ترغيب مي كند. در سازماني كه اين باور و اعتقاد وجود نداشته باشد بستر مناسبي براي رشد برنامه ريزي استراتژيك وجود نخواهد داشت. برنامه ريزي استراتژيك، دور انديشي سازمان يافته اي است كه مراحل زير را دربر دارد:
1-    تعيين مأموريت ها به هدف هاي دوربرد.
2-    تفكيك مأموريت ها به هدف هاي كمي و كيفي كوتاه مدت كه اين عمل را در اصطلاح هدف گذاري مي نامند.
3-    تعيين خط مشي ها يا سياست ها.
4-    طرح ريزي و برنامه ريزي اجرايي.
برنامه ريزي استراتژيك، آينده را پيشگويي نمي كند ولي يك مدير را مي تواند در موارد ذيل ياري دهد:
1-    فايق آمدن مؤثر بر مقتضيات آتي.
2-    ارائه فرصت به موقع براي تصحيح خطاهاي اجتناب ناپذير.
3-    كمك به تصميم گيري درست در زمان مناسب.
4-    تمركز بر اعمالي كه براي رسيدن به آينده مطلوب بايد انجام شوند.
برنامه ريزي اجرايي يا عملياتي
اصولاً برنامه ريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه سازمان انجام مي گيرد. در برنامه ريزي عملياتي با هدف كارايي، تلاش در اين است كه كارها به درستي انجام پذيرند و به بيان ديگر تأكيد اين برنامه ريزي بركارايي و بازدهي (efficiency) در حالي كه برنامه ريزي استراتژيك به به اثر بخشي (effectiveness) نظر دارد. در اثر بخشي منظور آن است كه هدف هاي اصلي و اساسي تعيين شوند و به آنها دست يابيم، اما در كارايي غرض آن است كه به هدف هاي تعيين شده باشد با حداكثر بازدهي برسيم. هم چنين در برنامه ريزي عملياتي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تأكيد مي شود.
در واقع اينگونه مي توان بيان كرد كه آنچه در برنامه ريزي استراتژيك به عنوان هدف و خطوط كلي تعيين مي شود، در برنامه ريزي عملياتي اجرا مي گردد. توالي برنامه ريزي عملياتي يا اجرايي عبارت است از:
1-    تهيه برنامه كوتاه مدت (تعيين بودجه و زمان بندي)
2-    تعيين معيارهاي عملكرد و موقعيت: كميت، كيفيت و هزينه.
3-    بازبيني و تعيين موارد انحراف.
4-    تهيه برنامه جديد.
برنامه ريزي تخصصي
1-    برنامه ريزي و كنترل توليد (مديريت توليد): عبارت است از تعيين، تحصيل و تربيت كليه ي نيازمندي هاي لازم، براي توليد آتي محصولات و براي تأمين نيازهاي قابل پيش بيني يا غير مترقبه ي جامعه و بازار.
2-    برنامه ريزي پرسنلي (نيروي انساني): عارت است از تعيين تعداد افرادي كه در سال هاي اينده براي تأمين هدف هاي سازمان بايد انتخاب گردند، آموزش ببيند، ترفيع يابند، بازنشسته يا اخراج شوند و مانند آن كه براساس آن تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي شود. برنامه ريزي نيروي انساني به تهيه شكل سازماني آغاز مي شود و شكل مسير ترفيعات، آيين نامه ي، استخدامي، برنامه هاي آموزش ضمن خدمت و غيره نيز از جمله موضوع هاي ان است.
3-    برنامه ريزي مالي: عبارت است از تعيين ميزان و چگونگي منابع مالي و متقابلاً تعيين ميزان و چگونگي مصارف منابع مالي مذكور به منظور تأمين هدف هاي مؤسسه و صاحبان و كنترل كنندگان آن.
انواع برنامه ها
نبايد اين نكته را فراموش كنيم كه برنامه هر عمل در اينده را در بر مي گيرد؛ بنابراين برنامه انواع گوناگوني دارد كه به اين صورت تقسيم بندي مي گردد.
1-    مقاصد يا مأموريت ها
2-    هدف ها
3-    استراتژي ها (راهبردها)
4-    خط مشي ها (سياست هاي كلي)
5-    روش ها
6-    دستورها (مقررات و آيين نامه ها)
7-    برنامه ها و طرح ها
8-    بودجه ها
برنامه ريزي مؤثر
توجه به موارد زير موجب مؤثر بودن برنامه ريزي مي گردد:
1-    زمان: هر يك از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلكه از نظر زمان نيز مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا حركت ها با يكديگر ارتباط دارند.
2-    ارتباطات: بايد طوري برقرار گردد كه همه ي افراد در حيطه ي فعاليت خود، در يك صحيحي از برنامه و چگونگي اجراي آن داشته باشند.
3-    تشريك مساعي: در امور برنامه ريزي بايد همكاري صورت گيرد.
4-    به وجود آوردن جو مناسب: آماده سازي براي برنامه ريزي بايد از سطوح بالا شروع شود و سازمان يافته باشد.
مراحل برنامه ريزي
«كونتز» و «وايهريخ» در كتاب مديريت مراحل برنامه ريزي را شامل اقداماتي به شرح ذيل دانسته اند:
1-    آگاه بودن به فرصت ها:
اگرچه اين مرحله، يكي از مراحل برنامه ريزي محسوب نمي شود، لكن آگاه بودن نسبت به فرض هاي داخل و خارج از سازمان در واقع نقطه آغاز برنامه ريزي را تشكيل مي دهد. در اين مرحله، بايد كليه فرصت هاي ممكن در آينده به طور روشن و كامل مورد ملاحظه قرار گيرند. تا با توجه به نقاط قوت و ضعف مان بدانيم كه در كجا قرار داريم، چه نوع مسايلي را مي خواهيم حل كنيم و چرا بايد چنين مسايلي را حل كنيم و نيز بدانيم كه چه مي خواهيم به دست آوريم. تعيين هدف هاي مبتني بر واقعيت به اين آگاهي بستگي دارد.
2-    تعيين هدف ها: دومين قدم در برنامه ريزي، تعيين هدف ها براي كل مؤسسه و سپس براي هر يك از واحدها به صورت كوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت است. هدف ها نتايج مورد انتظار را مشخص مي كنند و معرف نقاط پايان عملياتي هستند كه بايد انجام شود.
3-    پديد آوردن فرض هاي لازم براي برنامه ريزي: سومين گام منطقي در برنامه ريزي پديد آوردن، به اگاهي رساندن و جلب همراهي ديگران درباره فرض هاي بنيادي برنامه ريزي است كه در حقيقت عبارتند از انواع پيش بيني ها، خط مشي هاي بنيادي در خور كاربرد و برنامه هاي موجود سازمان.
4-    تعيين گزينه هاي مختلف عمليات: اين مرحله عبارت است از بررسي و تشخيص راه حل هاي مختلف.
5-    ارزيابي گزينه ها: بعد از تعيين راه حل هاي گوناگون و بررسي نقاط ضعف و قوت انها، راه حل هاي مزبور در پرتو پيش فرض ها ارزيابي مي شوند. از آن جايي كه برنامه ريزان عموماً با شرايط نامطمئن مسأله كمبود سرمايه و عوامل مختلف نامحسوس روبه رو هستند، لذا ارزيابي معمولاً بسيار دشوار است.
6-    انتخاب يك راه حل: در اين مرحله است كه تصميم گيري واقعي صورت مي گيرد.
7-    تنظيم برنامه هاي فرعي: در مرحله اي كه تصميمي اتخاذ مي گردد، برنامه ريزي به ندرت كامل است لذا تعيين برنامه هاي پشتيباني از برنامه اصلي ضرورت دارد.
8-    نشان دادن برنامه ها در قالب اعداد و ارقام از طريق بودجه ها (عددي كردن برنامه ها با بودجه بندي): بودجه كلي يك مؤسسه، نمايانگر جمع كل درآمد و هزينه و اقلام مهم ترازنامه از قبيل موجودي نقدي و هزينه هاي سرمايه اي و نقدي است و بخشي از بودجه كلي مؤسسه را تشكيل مي دهد. به اين ترتيب بودجه ها وسيله اي خواهند شد براي گرد هم آوردن برنامه هاي مختلف و استانداردهاي مهم براي اطمينان يافتن از پيشرفت برنامه ها.
فنون برنامه ريزي
برنامه ريزي، تصميم گيري نسبت به آينده است. براي اينكه برنامه ريزان بتوانند تمام متغيرهاي مربوط به تصميم گيري را پي گيري كنند، روش هاي متعددي ابداع شده است كه بعضي از آنها عوامل مؤثر را براي برنامه ريزي مجسم مي كند و پاره اي ديگر حتي مي توانند به جاي وي تصميم بگيرند؛ به بيان ديگر، تصميم مدير به صورت برنامه ريزي شده در مي آيد.
صرف نظر از برنامه ريزي استراتژيك، اكثر قريب به اتفاق برنامه ريزي هاي اجرايي به شيوه ي تصويري- شكلي مي باشند. زيرا با اين شيوه:
1-    موضوعات بيشتري را در فضاي كمتري مطرح مي كنند.
2-    بسيار سريع تر و غالباً اسان تر فهميده مي شوند.
3-    اجراي برنامه، كنترل، ارزيابي و تجديد نظر در آن را تسهيل مي كنند.
نظارت و كنترل
معنا، مفهوم و اهميت كنترل
يكي از وظايف اساسي مدير كه با ساير وظايف او در ارتباط است كنترل مي باشد كه از طريق ان مي توان از منابع و فعاليت هاي اعضاء سازمان، حداكثر كارايي و اثر بخشي را در جهت نيل به اهداف سازمان بدست آورد. فقط با كنترل است كه برنامه ريز به صحت پيش بيني خود پي خواهد برد. به همين دليل است كه بايد اين نظر را پذيرفت كه هيچ برنامه اي بدون كنترل به درستي اجرا نمي شود و كنترل نيز بدون وجود برنامه مفهوم و معني پيدا نمي كند.
بنابراين كنترل در مؤسسات تجاري و ديگر سازمان ها نقش پويايي ايفا مي كند. پويايي نقش كنترل از آن جهت است كه براساس آن مي توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملكردها با اهداف مطلوب سازماني پرداخت.
مراحل كنترل
كنترل را مي توان طي چهار مرحله انجام داد.
مرحله اول: تعيين معيار(استاندارد) يا ضابطه براي كنترل.
مرحله دوم: سنجش عملكرد در برابر معيارها (استانداردها).
مرحله سوم: تشخيص انحرافات و تحليل عمل آنها.
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحي.
انواع كنترل
طبقه بندي هاي مختلفي براي كنترل انجام گرفته است كه مدير به تشخيص خود و با توجه به شرايط و موقعيت هاي موجود، از انواع مختلف كنترل در جهت انجام وظيفه خويش بهره مي گيرد. كنترل از ابعاد زماني، سازماني و مقداري ممكن است به ترتيب با اشكال دائم يا متناوب، متمركز يا غير متمركز، كمي يا كيفي صورت پذيرد. به علاوه با توجه به اينكه انجام دهنده كنترل چه كسي مي تواند باشد كنترل شكل هاي زير را به خود مي گيرد:
1-    كنترل پيش برنده.
2-    كنترل هاي غربالي يا كنترل «بله، خير».
3-    كنترل هاي پس از عمل.
وظايف مديريت منابع انساني
با نگرش مجدد به سيستم هاي سازماني در مي يابيم كه انسان در واقع مهم ترين عامل در جهت نيل به اهداف سازماني به شمار مي رود زيرا ساير منابع وارده سازمان به خودي خود نخواهد توانست اهداف سازماني را تحقق بخشند.
يك سيستم زماني مديران توليد سعي در بهبود كيفي و كمي توليدات، مديران صنعتي سعي در بهبود سيستم ها و روش ها، مديران امور مالي سعي در تهيه سرمايه و استفاده مطلوب از ان و مديران منابع انساني سعي در ارائه برنامه هايي جهت هماهنگا بين اهداف سازمان . نيروي انساني و تأمين اهداف سازماني دارند.
مفهوم مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني تخصص ويژه اي است كه كوشش مي كند تا در جهت كسب رضايت كاركنان و تأمين هدفهاي سازماني سياست گذاري، برنامه ريزي و فعاليت نمايد.
موفقيت هر سازمان در واقع در گرو تركيب و تلفيق مؤثر سرمايه، مواد، ابزار آلات كاري و منابع انساني است، به طريقي كه نيل به اهداف برنامه هاي كوتاه، ميان و بلند مدت تضمين گردد. به دليل پيچيدگي سازمان هاي امروزي، تخصص هاي ويژه اي براي اداره امور سازماني ايجاد گرديده است. مديريت امور مالي كه در جهت استفاده مطلوب از سرمايه فعاليت مي كند مديريت توليد كه در جهت استفاده مؤثر و طراحي مناسب ماشين آلات و ابزار الات توليدي كوشش مي كند،... و بالاخره مديريت منابع انساني كه برنامه ريزي، سازمان دهي، هدايت، رهبري و نظارت بر كليه عمليات استخدامي و هم چنين آموزشي و بهسازي، نگهداري، ارزشيابي، برقراري ارتباطات، ايجاد انگيزه هاي كاري و به ويژه برنامه ريزي نيروي انساني را با همكاري و مشاوره ساير مديران سازمان به عهده دارد.
مديران منابع انساني، نه تنها در مقابل نيروي انساني يك سازمان مسئول اند بلكه از طرف ديگر در مقابل مديران رده بالاي سازمان نيز مسئوليت دارند. آنان مسئول اند نيازها و خواسته هاي مديران رده بالاي سازماني را به نيروهاي انساني و نيازها و خواسته هاي كاركنان را به مديران رده بالاي سازمان منعكس نموده و در واقع خلأبين اين دو را پر كنند. بنابراين مديران پرسنلي بايد با كليه قشرهاي سازماني زبان مشترك پيدا نموده و ارتباطات انساني را در داخل سازمان قوت بخشند.
اهداف مديريت منابع انساني
هدف مديريت منابع انساني عبارتند از افزايش كاراي نيروهاي انساني در سازمان. اين هدف مي تواند راهنماي مطالعه و كاربرد اصول و مباني مديريت منابع انساني باشد. مطالعات مديريت منابع انساني مي تواند به اين سؤال اساسي پاسخ دهد كه مديران منابع انساني چه مي كنند و چه بايد بكنند. به هر حال افزايش كارايي منابع انساني در سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار است. از چنان اهميتي كه حتي سازمان هاي كوچك هم در صدد ايجاد واحدي تحت عنوان مديريت امور اداري براي افزايش كارايي كاركنان خود مي باشند. البته لازم به ذكر است كه در عمل مديران منابع انساني اهدافي را با توجه به شرايط داخل و خارج سازماني براي خود مشخص نموده و دنبال كنند. اين اهداف مشخص شده مي توانند راهنماي خوبي براي فعاليت هاي گوناگون مديران منابع انساني در سازمان باشد. مديراني كه به دلايلي نتوانند اهداف مذكور را مشخص و مدون نمايند در عمل لطمات شديدي را به سازمان و مديريت وارد خواهند نمود. معمولاً چهار هدف به شرح زير براي مديريت منابع انساني قائل مي شوند.
1-    هدف اجتماعي
كه عبارت است از احساس مسئوليت نمودن در مقابل نيازهاي جامعه و ايجاد اعتبار براي سازمان و كاركنان آن در جامعه.
2-    هدف سازماني
كه عبارت است از احساس مسئوليت نمودن در مقابل اهداف سازماني و حداكثر استفاده از تخصص و تعهد نيروي انساني در نيل به اهداف سازمان و مديريت.
3-    هدف وظيفه اي
كه منظور احساس مسئوليت نمودن در قبال وظايف و مسئوليت هايي كه به عهده واحد امور اداري سازمان گذاشته مي شود.
4-    هدف اختصاصي
كه منظور احساس مسئوليت نمودن در قبال تهداف شخصي كاركنان مشغول به كار در سازمان زيرا نيروهاي انساني به اميد و آرزوهاي رفع و تأمين نيازمندي ها و نيل به اهداف شخصي خود وارد سازمان شده و فعاليت مي نمايند. بنابراين بايد نيل به اهداف كاركنان از طريق كار و فعاليت توسط مديران پرسنلي تضمين گردد. در غير اين صورت آن ها نسبت به سازمان مديريت و اهداف سازماني بي توجه خواهند شد.
وظايف و مسئوليت هاي مديريت منابع انساني
وظايف و مسئوليت هاي مديريت منابع انساني به دو قسمت به شرح زير تقسيم مي گردند:
الف) وظايف و مسئوليت هاي عمومي كه عبارتند از:
1-    برنامه ريزي
2-    سازمان دهي
3-    هدايت رهبري
4-    نظارت و كنترل
ب) وظايف و مسئوليت هاي اختصاصي كه عبارتند از:
1- جذب و گزينش
2- آموزش و توسعه منابع انساني
4-    طراحي سيستم هاي حقوق و دستمزد
5-    شناخت استعدادها، علائق، انگيزه ها و شخصيت نيروهاي انساني از طريق ايجاد ارتباطات انساني
6-    انجام اقدامات مربوط به نگهداري تن و روان منابع انساني
7-    انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جا به جايي هاي پرسنلي
8-    انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسيدگي به شكايات
9-    ارزشيابي شايستگي كاركنان
10-    برنامه ريزي نيروي انساني
11-    انجام اقدامات مربوط به از كارافتادگي، بازنشستگي و مستمري بگيري كاركنان
وظايف عمومي مديران پرسنلي يعني برنامه ريزي، سازمان دهي، هدايت و نظارت و كنترل در واقع همان وظايف چهارگونه كليه مديران در سطوح مختلف سازماني است كه مديران منابع انساني هم از اين قاعده كلي مستثني نيستند.


تاريخ : 2010/9/27 | 11 | نویسنده : محسن رحیمی مجد
بازاریابی تلفنی:

چكيده
طبق تحقيقات به عمل آمده، با رقابتي تر شدن كسب و كارها، اهميت ارتباط موثر با مشتريان نيز بيشتر مي شود در اين فضا از بين شيوه هاي مختلف ارتباط با مشتري نظير تبليغات، روابط عمومي، فروش شخصي، پيشبرد فروش و بازاريابي مستقيم، شيوه هاي ارتباط دوطرفه نظير فروش شخصي و بازاريابي مستقيم موثرتر خواهند بود، و علت آن هم تعامل دوطرفه اي است كه بين بنگاه اقتصادي و مشتريان صورت مي گيرد. در اين ارتباط، علاوه بر اينكه بنگاه اقتصادي در شناساندن خويش به مشتري تلاش مي كند تا بتواند تقاضاي او را به سمت بنگاه سوق دهد، فرصتي فراهم مي شود تا صداي مشتري را نيز بشنود كه نتايج آن براي رقبا و گسترش كسب و كار حائزاهميت است به طوري كه بنگاه مي تواند مشتري را بشناسد و نياز او را بداند و در راستاي كسب رضايت مشتري با نگرش برد دوجانبه حركت كند. يكي از راههاي بازاريابي مستقيم، بــازاريابي تلفني است كه بهره گيري صحيح از تلفن علاوه بر نكات پيش گفته در راستاي مديريت زمان نيز به بازاريابان در دنياي شلوغ و پيچيده امروزي كمك مي كند. در اين مقاله به بازاريابي تلفني و مهارتهاي لازم براي نيل به موفقيت درمذاكرات تلفني پرداخته شده است.

مقدمه
يكي از تاكتيك هاي مهم متقاعد كردن مشتريان آگاه امروزي كه حق انتخاب آنان به علت گسترش رقابت، پيوسته روبه افزايش است، ترويج (PROMOTION) است كه خود از پنج ابزار تبليغات، پيشبرد فروش، روابط عمومي، فروش شخصي و بازاريابي مستقيم تشكيل مي شود. ازطرفي، باتوجه به بالارفتن ارزش وقت و لزوم مديريت زمان براي نيل به اهداف بنگاههاي اقتصادي و همچنين اثربخشي بيشتر شيوه هاي ارتباطي دوطرفه (نظير فروش شخصي و بازاريابي مستقيم) در اين مقاله، به يكي از كانال هاي بازاريابي مستقيم يعني بازاريابي تلفني پرداخته شده است.

بازاريابي تلفني
اگر بدون وقت قبلي به محل استقرار مشتري مراجعه كنيد، زمان زيادي را در راه صرف مي كنيد و امكان دارد طرف در محل حاضر نباشد و يا اينكه ممكن است مدتي را در انتظار باشيد ولي بازهم شما را نپذيرد. پس بهتر است ملاقاتهاي حضوري حتي الامكان با وقت قبلي باشد. تلفن را دست كم نگيريد. از تلفن استفاده كنيد. اين وسيله سرعت كار شما را افزايش مي دهد و اگر هم مشتري نبود زمان اندكي را از دست داده ايد. بدانيد كه تلفن براي شروع ارتباط بسيار مناسب است (مگر براي مشتريان قديمي كه با تلفن سفارش مي دهند).

براي برقراري ارتباط با افراد مهم يكي از بهترين زمانهاي تماس تلفني، صبح زود است و يكي آخر وقت كه منشي ها رفته اند. منشي ها بسيار خوب هستند اما بايد پذيرفت كه بعضي از مواقع مانع برقراري تماس مي شوند. بايد تكنيك هاي بازاريابي تلفني را ياد بگيريد و از آنها استفاده كنيد.
به موارد زير توجه كنيد و آنها را به كار ببريد:
- كار با تلفن بايد هدفمند باشد؛
- قبل از گرفتن شماره، خود را كاملاً آماده كنيد. اين آمادگي شامل سرحال بودن، به كاربردن عبارات كليــــــدي مثبت نظير اينكه: الان مي خواهم يك بازاريابي تلفني موفق داشته باشم آراسته بودن، لبخند زدن، فراهم بودن ابزار كار نظيــــر قلم، اطلاعات موردنياز و... مي شود. معطل گذاشتن مشتري براي پيدا كردن خودكار، آمار و... پسنديده نيست. اطمينان داشته باشيد تمام ارقام و مدارك به روز است؛
- صبح زود شروع كنيد، كسب و كار از ساعت 8 شروع مي شود، ضمن اينكه خيلي از مديران موفق قبل از ساعت 8 صبح در محل كارشان حضور دارند. سحر خيزباش تا كامروا شوي؛

- يك عدد آئينه روي ميزتان قرار دهيد تا در هنگام مكالمه به آن نگاه كنيد و لبخند بزنيد. حالت چهره شما در صدايتان منعكس مي شود، به ياد داشته باشيد كه در بازاريابي تلفني تنها سلاح شما صداست، پس اين سلاح را درست به كار گيريد؛

- براي هر يك از مكالمات تلفني خود از قبل برنامه ريزي كنيد، اول تمام مكالمه را در ذهنتان تمرين كنيد، مجسم سازيد كه پيشاپيش در اين كار موفق شده ايد و حالا فقط مي خواهيد اين موفقيت را تكرار كنيد؛
- نام مخاطب را پرسيده و درست تلفظ كنيد؛
- در مذاكرات تلفني مهم، ايستاده صحبت كنيد. در اين صورت آدرنالين بيشتري از مغز ترشح مي شود و تسلط شما را بالا مي برد؛
- دست نوشته داشته باشيد. متني را از قبل آماده كنيد تا در شروع مذاكرات از آن استفاده كنيد. اين متن بايد شما و شركت را معرفي كند، مقصود شما را از تلفن زدن بيان كند و مزاياي محصول و وجه تمايزتان را نشان دهد. چنان ماهرانه از متن استفاده كنيد كه طرف مقابل متوجه روخواني تان نشود؛
- مشتري بايد در تن و لحن صداي شما شادابي را احساس كند. معايب تلفن به عنوان يك عامل ارتباطي شامل فقدان ارتباط چشمي و احتمال آماده نبودن طرف مقابل يا منحرف شدن توجه او به دليل ساير فعاليتها (يا شلوغي جاده در صورتي كه طرف در جاده باشد) مي شود. لذا تمام اين نقايص را بايد صداي گرم و جذاب شما جبران كند؛
- با مشتــــري گفتگو كنيد نه اينكه به طور يك جانبه مطالبي را به آنها بگوييد؛
- براي وقت مشتري ارزش قائل شويد و در صورت عدم تمايل او وقت ديگري را براي مذاكره درخواست كنيد؛
- حوصله داشته باشيد؛
- در هنگام صحبت با تلفن چاي نخوريد، سيگار نكشيد، روزنامه نخوانيد و... و حواس خود را فقط روي گفتگو متمركز كنيد؛
- بي جهت روي بعضي از مواضع پافشاري نكنيد؛
- به آداب و اعتقادات طرف مذاكره كننده احترام بگذاريد؛ - تلفن را درست نگه داريد تا صداي شما واضح باشد. كلمات را واضح و با تلفظ صحيح به كار ببريد؛
- تصوير درستي از خود ارائه دهيد، نه خود را كوچك بشماريد و نه غلوآميز صحبت كنيد؛
- با سرعت مناسب صحبت كنيد، به طوري كه تاثير خوبي داشته باشد؛ - اگر در مكالمه هاي تلفني طرف مقابل شما فرياد مي كشد و سر شما داد مي زند، هرگز مقاله به مثل نكنيد. بلكه آرام و نرم و با ملايمت صحبت كنيد، در اين گونه مواقع هم بهتر است بايستيد و به مكالمه ادامه بدهيد؛ - شايد طرف صحبت شما سوالهاي غيرمرتبط و يا حتي خصوصي مطرح كند، خونسرد باشيد و عصباني نشويد، مديريت ارائه اطلاعات داشته باشيد، لازم نيست به همه سوالها پاسخ دهيد، گاهي خود را به نشنيدن بزنيد و مجدداً موضوع اصلي را پيش بكشيد و گاهي هم شوخي كنيد و سوالها را با ظرافت رد كنيد به هرحال، سعي كنيد مؤدبانه برخورد كنيد و با سياست و بازي با لغات مكالمه را به اتمام برسانيد. درهمه حال مواظب شخصيت مشتري باشيد، يادتان باشد هدف بازاريابي، رسيدن به تعامل است نه مشغول شدن به تقابل، كه نتيجه مثبتي براي كسب و كار ندارد؛

- مراقب كلام خود باشيد، و در حذف كلمات كليشه اي و عباراتي كه تكيه كلام شما شده اند ولي خيلي پسنديده نيستند تلاش كنيد. خانمها از اصطلاحات مردانه و آقايان از اصطلاحات زنانه نبايد استفاده كنند؛ - هدف از بازاريابي تلفني گرفتن وقت از مخاطب براي ملاقات حضوري است، لذا از ارائه اطلاعات زياد خودداري كنيد،‌در ملاقات حضوري شما علاوه بر صدا، ابزارهاي ديگري هم براي تاثيرگذاشتن بر مشتري دراختيار داريد نظير زبان، تاثيرات تيپ ظاهري، نمونه كالا، كاتالوگ، فيلم و... ، لذا هدف اساسي تان گرفتن وقت ملاقات باشد؛

- صدايتان را ضبط كنيد و به آن گوش دهيد، اين كار باعث مي شود تا عيوب كارتان را پيدا كنيد و با تمرين و مهارت آنها را برطرف سازيد؛
- سعي كنيد سوالها و اعتراضات مشتريان را پيش بيني كنيد و فهرست سوالهاي احتمالي خود را كامل كنيد. جوابهاي آنها را آماده كنيد. اين كار ميزان آمادگي شما را در مذاكرات بعدي افزايش مي دهد؛
- حرفه اي عمل كنيد، از تلفن به عنوان يك وسيله كاري استفاده كنيد، زود برويد سر اصل مطلب و از تعارفات كم كنيد. اختلالاتي را كه مكالمات تلفني در كارتان ايجاد مي كند را به حداقل برسانيد. وسط حرف مشتري ندويد، مهارتهاي سخنراني و گوش كردن را در خودتان بالا ببريد. پرشور باشيد، با اعتماد به نفس صحبت كنيد، از موضوع اصلي خارج نشويد؛

- ويژگي محصولتان را بيان كنيد اما اين ويژگيها را با منافع و مزايايي كه براي مشتري دارد پيوند دهيد و تاييد ديگران را درجهت بالابردن اطمينان مشتري بيان كنيد تا اعتبارتان افزايش يابد؛

- يادداشت برداري كنيــــــد، اين كار باعث مي شود چيزي را از قلم نيندازيد اما مواظب باشيد يادداشت برداري به مذاكرات شما لطمه نزند.
تندنويسي را تمرين كنيد و نكات كليدي را يادداشت كنيد؛ - تعداد تلفن زدن هايتان را افزايش دهيد، قرار نيست تمام تماسهاي شما به قرار ملاقات يا معامله منجر شود اما هر چقدر تعداد تماسهاي شما بيشتر باشد و تسلط تان بالاتر برود قطعاً تعـــداد قرارملاقاتها و معاملات هم افزايش مي يابد، رابطه مستقيم بين مشتري يابي امروز و منافع فردا وجود دارد؛

- مراحل مشتري يابي از طريق تلفن را فراگيريد. ابتدا توجه طرف مقابل را جلب كنيد، سپس خود و شركت را معرفي كنيد، آنگاه از يك عبارت كليدي مثبت استفاده كنيد و با قرار ملاقات گذاشتن مكالمه را به پايان برسانيد؛

- به منشي ها خيلي احترام بگذاريد، اينها انسانهاي مهمي هستند و مي توانند دوست شما براي برقراري تماس به مديرشان باشند يا اينكه مانع شما بشوند. در اولين تماسها با منشي جمله اي كه مي گويند، امري مؤدبانه و سريع باشد تا او را وادار به حركت سريع كند. نظير سلام، آقاي محسني، لطفاً . جمله شروع نبايد از ناحيه ضعف و با عبارات داراي بار رواني منفي مثل ببخشيد مزاحم شدم يا خسته نباشيد همراه باشد، به علاوه اينكه قاطع و با اعتماد به نفس صحبت كنيد و من و من نكنيد؛

- در كتـــــابهاي نويسندگان خارجي تاكيد مي شود كه شما براي مشتري وقت ملاقات تعيين كنيد مثلاً بگوييد سه شنبه ساعت 5 بعدازظهر چطور است؟ يا سه شنبه ساعت 5 بعدازظهر من آنجا خواهم بود ولي اين روش در ايران جواب نمـــــي دهد و به مشتري برمي خورد. بهتر است از او بخواهيد وقت ملاقات را تعيين كندسپس به تنظيم وقت بپردازيد. يادتان باشد كه مشتري رئيس است؛

- موفقيت و شكستهايتان را در بازاريابي تلفني تجزيه و تحليل كنيد و از آنها درس بگيريد، يكي از بهترين معلم ها تجربه است. هر بار كه گوشي را برمي داريد بايد خود را از نو بسازيد اجازه ندهيد تكراري بودن امور، شما را خسته كند، بــايد هر روز دوباره درمورد آنچه انجام مي دهيد فكر كنيد؛ خلاق باشيد؛

- در پايان هر مذاكره سعي كنيد خيلي كوتاه خلاصه مذاكرات را بيان كنيد و براي آن از مشتري تاييديه بگيريد تا مبادا موضوعي برداشت مشترك نشده باشد؛

- سوال كردن در جاي درست براي فهميدن صحيح موضوع، مناسب است و ايرادي ندارد؛

- اطلاعات شما از رقبا ميزان حرفه اي بودنتان را نشان مي دهد و باعث مي شود در مديريت مكالمات تلفني قويتر عمل كنيد. اين اطلاعات مربوط به مواردي ازجمله محصولات آنها، قيمتهايشان، بازار هدفشان، پور سانتاژ بازارشان، تعداد نيروي فروش، ميزان تخفيف، استراتژي فروش، ديد رقبا نسبت به شما و... مي شود؛

- در پايان مذاكرات تلفني شما بعداز طرف مقابل، گوشي را زمين بگذاريد؛
- تاريخ، ساعت، مكان و هدف قرارتان را يادداشت كنيد؛
- در كلاسها و سمينارهاي آموزشي بازاريابي تلفني شركت كنيد تا احتمال موفقيت خود را بالا ببريد. مطالعه پيوسته كتابهاي مربوطه هم فراموش نشود. درجلب رضايت مشتري از طريق تلفن كاملاً مهارت پيدا كنيد. ياد بگيريد مانند يك نوازنده ماهر كه با ساز خود هنرنمايي مي كند، شما هم با تلفن هنر بازاريابي تلفني خود را به نمايش گذاريد؛

- بي ترديد در فرايند هر گفتگو ممكن است ايرادهايي از سوي مشتري مطرح شود. مسلماً هر ايرادي يك مانع است و بايد پاسخي براي آن طراحي شود. در چنين موقعيتي بيهوده دلواپس نشويد، سعي كنيد دلواپسي هاي خود را كنترل كنيد. در اغلب موارد مشخص شده است كه دلايل دلواپسي افراد را مي توان به نحو زير طبقه بندي كرد:

الف) 40 درصد دلواپسي هاي افراد درمورد مسائلي است كه هرگز اتفاق نمي افتند؛
ب) 40 درصد دلواپسي ها درمورد چيزهايي است كه نمي توان آنها را تغيير داد؛
ج) 12 درصد دلواپسي ها درارتباط سلامتي است؛
د) 8 درصد دلواپسي ها به طور اصولي صحيح و واقعي اند.
بنابراين، ميان دلواپسي ها بايد فرق گذاشت و از آنجا كه در تماس تلفني نسبت به تماس حضوري تنها از كانالهاي مشخصي براي ارتباط استفاده مي كنيد، در آن صورت در موقعيتهايي كه سرحال نيستيد، سريعاً صداي شمــا حالت درونيتان را منعكس كرده و دلواپسي هاي شما را لو مي دهد. بنابراين، زماني كه ايرادي از شما گرفته مي شود، دلواپس نشويد و آن را يك حسن نظر تلقي كنيد، زيرا درهمين ايرادهاست كه مسائل و نيازهاي مشتري آشكار مي گردد؛
- اقدام كنيد، بهترين راه براي غلبه بر شك و ترس حركت است. اقدامات فوق را رعايت كنيد و ابزارتان را آماده سازيد، با تمرين، ايرادتان را برطرف كنيد، مهارتهايتان را بالا ببريد، از دوستانتان بخواهيد شما را راهنمايي كنند، به صداي خود گوش كنيد و از همه چيز ياد بگيريد اما با تمام اينها تا اقدام نكنيد موفق نمي شويد، با آمادگي، گوشي را برداريد و شروع كنيد؛

- فرم مذاكرات تلفني را تنظيم كرده و تاريخ تماس، ساعت تماس، نام مخاطب، شركت مخاطب، خلاصه مذاكره و اقدام بعدي كه بايد صورت گيرد را يادداشت كنيد. و در پيگيريها از اين فرم استفاده كنيد.

نتيجه گيري
بازاريابي تلفني يكي از كانال هاي بازاريابي مستقيم است كه در صورت كسب مهارتهاي لازم جهت استفاده صحيح از تلفن ميزان توفيق فروشندگان در نيل به اهداف فروش بازاريابي را افزايش مي دهد. در اين مقاله اصول بازاريابي تلفني جهت استفاده صحيح از زمان و تاثيرگذاري مثبت بر مشتريان موردبررسي قرار گرفته است.

منابع و مأخذ:
1
- كاتلر، فيليپ، (1382). مديريت بازاريابي، ترجمه بهمن فروزنده، تهران، انتشارات آتروپات، چاپ اول.
2 - فورسايت، پاتريك، (1381)، 101 راه براي فروش بيشتر ترجمه علي ضرغام، تهران، انتشارات قدياني، چاپ سوم.
3 - تريسي، برايان. (1383)،رموز فروش موفق ترجمه اشرف رحماني و كورش طارمي، تهران، انتشارات راشين، چاپ اول.
4 - شيفمن، استفن. (1382)، فنون بازاريابي تلفني، ترجمه كامران پروانه، تهران، انتشارات ارديبهشت، چاپ دوم.
5 - فورسايت، پاتريك. (1380)، فروش تلفني موفق، ترجمه گروه كارشناسان ايران، انتشارات كيفيت و مديريت، چاپ اول.
6 - آتش پور، حميد. جنتيان، سميرا. (1382)، روانشناسي رفتار مصرف كننده، تهران انتشارات روزآمد، چاپ اول.
7 - درگي، پرويز. (1383)، جزوه درسي مديريت فروش در دوره مديريت بازرگاني سازمان مديريت صنعتي.
8 - حقگو، عليرضا. (1382)، هفت راز منشي موفق تهران، ناشر مؤلف، چاپ اول.
9 - باترا، پرمودا. (1382)، راههاي ساده براي منشي حرفه اي، ترجمه طوبي يكتايي، تهران، انتشارات كتابسراي تنديس، چاپ اول.
10 - ميرابراهيمي، سيدمحسن. (1381)، چگونگي منشي موفق باشيم، تهران، ناشر نويسنده، چاپ اول.
11 - حيدري، مسعود. (1383)، جزوه درسي اصول و فنون مذاكره در سازمان مديريت صنعتي.
12 - DOUGLAS J.DALRYMPLE, WILLIAM L.CRON AND THOMAS E.DECARLO, SALES MANAGEMENT, JOHN WILEY & SONS, INC. U.S.A, 2004.

منبع : مجله تدبیر شماره 159
دکتر پرويز درگي: مدرس بازاريابي در دوره كارشناسي ارشد سازمان مديريت صنعتي

 

 



تاريخ : 2010/9/27 | 11 | نویسنده : محسن رحیمی مجد
برخی از موانع تفکر سیستمی عبارتند از :

.       همه مشکلات سیستم را به بیرون از سیستم نسبت دادن (در کتاب The Fifth Discipline  آنرا چنین بیان می کند : The enemy is out there (یعنی دشمن یک جایی آن بیرون است ) )

 انسانها عموما تمایل دارند مشکلات خود یا سیستم مورد مطالعه را به محیط نسبت دهند . به عنوان مثال در یک شرکت تولیدی واحد فروش ، واحد تولید را مقصر می داند : محصول تولیدی آنها کیفیت لازم را ندارد و الا ما فروش زیادی داشتیم . بخش تولید ، بخش مهندسی را مقصر می داند : آنها دست به آچار نیستند و طراحی های آنها ایراد دارد . بخش مهندسی از بازاریابی گله می کند : آنها مرتبا مشخصات محصول را تغییر می دهند ...

 در سطح شرکت ها ، دشمن ممکن است رقبا ، قانون کار ، قوانین دولتی و یا حتی مشتریانی باشند که اقدام به خرید محصولات رقبا می کنند ! این نوع نگرش موجب می شود هیچ گاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم .

 راسل ایکاف مانع فوق را تحت عنوانRationality  توضیح می دهد : معمولا وقتی رفتار کسی مورد انتظار ما نیست و نمی توانیم آنرا تشریح کنیم ، او را Irrational (نامعقول ، غیر منطقی) می نامیم . وقتی فرض می کنیم کسی یا دیگران غیر منطقی هستند ، نمی توانیم مسئله را حل کنیم .

 ایکاف به عنوان مثال ، تجربه خود در کشور هند در سال 1957 را ذکر می نماید . در آن سال ایکاف طی یک سفر کاری به هند ، تعدادی آمریکایی که به عنوان برنامه ریز خانواده در هند مشغول به کار بوده اند ، را ملاقات می نماید . آنها در تلاشهایشان برای کاهش نرخ رشد جمعیت هند ، پیشرفتی نکرده بودند  و اکثرشان دلیل شکست خود را نامعقول بودن مردم هند می دانستند . ایکاف می گوید من به آنها گفتم : " ممکن است شما غیر منطقی باشید . یک زن برزیلی اخیرا چهل و دومین بچه خود را به دنیا آورده است . بنابراین یک زن متوسط می تواند حدود 20 بچه به دنیا آورد . تفاوت بین 20 و 4.6 (تعداد متوسط فرزند در یک خانواده هندی در آن زمان ) خیلی بیشتر از تفاوت 4.6 و صفر است . این موضوع نشان می دهد که اندازه خانواده هندی به خاطر عدم کنترل تولد نیست . " آمریکایی ها توجهی به اظهارات ایکاف نکرده و حتی ناراحت می شوند . اما یک محقق هندی اعلام تمایل می کند که با کمک ایکاف در مورد این موضوع تحقیق نماید . نتیجه تحقیقات این بوده است که به دلیل فقدان تامین اجتماعی در هند ، یک مرد هندی می داند که در دوران پیری ، چند سالی را بیکار خواهد بود و درآمد آنها نیز آنقدر نیست که بتوانند برای آن سالها پس انداز کنند . تنها امید آنها این است که فرزندانشان به آنها کمک نمایند . به طور متوسط 1.1 حقوق بگیر لازم بوده که بتوانند یک سالمند را نگهداری نمایند . پس پدر و مادر به 2.2 حقوق بگیر نیاز خواهند داشت . چون نیمی از فرزندان دختر بوده و کار نمی کنند ، پس به طور متوسط به 4.4 فرزند نیاز است تا در دوران پیری ، از پدر و مادر محافظت نمایند . اگر مرگ و میر کودکان را لحاظ نماییم ، به عدد 4.6 خواهیم رسید . اعتبار تحلیل فوق را اینگونه توجیه نموده اند که خانواده هایی که 3 فرزند اول آنها پسر بوده معمولا فرزندان بیشتری نداشته اند ولی آنهایی که 3 فرزند اولشان دختر بوده ، تازه در ابتدای راه بوده اند .

 ایکاف در مثال دیگری نقل می کند که یک زمانی تولید کنندگان بنزین در آمریکا ، تبلیغات وسیعی برای افزایش فروش بنزین خود انجام می دادند ( صدها میلیون دلار هزینه شد) و سعی می کردند به مشتریان القا کنند که بنزین آنها برتر است . اما نتیجه چندانی حاصل نمی شد . یعنی این تبلیغات موجب تفاوت فروش نمی گردید . بنابراین تولیدکنندگان ، مشتریان را نامعقول و غیر منطقی دانستند !

 تحقیقاتی که بعدا توسط یکی از شرکتها انجام شد ، نشان داد که مارک بنزین برای مشتریان چندان مهم نیست . بلکه آنها از پمپ بنزینی خرید می کردند که زمان خدمت(Service Time) کمتری داشت . شرکت نفتی که اسپانسر این تحقیقات بود ، از این نتایج جهت مکان یابی ، طراحی و اجرای ایستگاههایش جهت حداقل سازی زمان خدمت استفاده نمود و سهم بازار خود را افزایش داد . در تبلیغات خود نیز روی "کمترین زمان خدمت" تاکید نمود .

 



تاريخ : 2010/9/27 | 11 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

تعريف خود ارزيابي: اصل خود ارزيابي پيتر دراكر، فرايند هايي را براي موسسات غير انتفاعي تعريف مي كند كه در راستاي آنها تبيين ماموريتها، تعريف نتايج و هدفگذاري و توسعه برنامه ها ديده مي شود. اين اصل در سال 1991 طرح شد. به بيان ديگر، خود ارزيابي شامل انتخاب بهترين عوامل براي برنامه‌ريزي بلند مدت، بازاريابي و مباحث استراتژيك براي توسعه رهبري است.

- زماني براي ساختن آينده: ما امروزه در دنيايي زندگي مي كنيم كه تحولات به سرعت بسيار بالايي در حال روي دادن است؛ امروزه جوامع خود را با شرايط محيطي وفق مي دهند، ارزش آفريني مي كنند و خود ساختارها و سياستها را تعريف مي كنند و موسسات و سازمانهاي خود را شكل مي دهند. اين نكته اجتناب ناپذير است: هر آنچه آينده يك جامعه مي‌تواند تصور كند در گرو رهبران آن جامعه است.

از آنجايي كه همه چيز در جريان تغيير است، پس هم اكنون زماني است براي شكل دادن به آينده،ساختن آينده- پس هم اكنون زمان ارزيابي خود، پاك كردن ذهن و افكار است بايستي وراي تمام آنچه تا به حال تعريف شده است عمل كرد، بايستي هم اكنون وارد عمل شد.

- جستجوي افراد براي مشاركت، تعهد و ايفاي نقشي سازنده و مفيد در جامعه: به نظر دراكر نياز هاي فزاينده افراد در اجتماع نقش اساسي در توسعه موسسات غير انتفاعي دارد. پس براي پاسخ به اين نيازها تعريف نقش و مسئوليت اجتماعي سازمانها اجتناب ناپذير است. امروزه تعاريف اعضاي اجتماع نيز تغيير كرده است، آنها بيشتر به دنبال به دست آوردن هستند، كمتر مي‌خواهند بدانند و بيشتر مي‌خواهند به دست بياورند و به هدفشان برسند-

به تبع آن است كه جستجو براي يافتن كميته ها يي متعهد براي درگير كردن افراد براي ايفاي نقش اجتماعي خود الزامي مي گردد.

- تمركز بر نتايج و دستاوردها: همه موسساتي كه اهداف اجتماعي براي خود تعريف مي‌كنند در زندگي ما مي توانند نقش اساسي ايفا كنند، امروزه اينگونه موسسات بايستي در اين مورد اينكه چه نتيجه اي را مي توانند براي اجتماع خود به ارمغان بياورند بحث و جدل كنند.آنها بايد بتوانند با ايجاد تعهد و استفاده از قابليتهاي موجود تقاضاهاي فزاينده محيطي را پاسخگو باشند.

- پاسخ به پنج سوال اساسي: برا ي اجراي اصل خود ارزيابي، مديريت صحيح بايستي بتواند به پنج سوال اساسي زير پاسخ دهد:

1) ماموريت ما چيست؟

2)مشتريا ن ما كيستند؟

3)ارزشهاي مشتريان ما در چيست؟

4)ما چه نتايج و دستاوردهايي داريم؟

5)برنامه ما چيست؟

- جسارت بيان و استنباط عقايد جديد: تمام كساني كه به راحتي و جز اولين تصميم‌گيرندگان هستند كساني اند كه يك اصل ساده دارند: اگر مي خواهيد در مورد يك امر مهم عكس العمل سريع نشان دهيد بهتر است تصميم نگيريد. تصميمات سازماني همگي مهم هستند و ريسك زيادي به همراه دارند و در نهايت بحث برانگيز مي‌شوند.

تعهد شما به خود ارزيابي تعهدي است كه شما و سازمانتان را به سوي رهبري ايده آل رهنمون مي‌كند. شما مي توانيد وسعت عملكردتان را با شنيدن نظريات مشتريان، تشويق به تعدد عقايد و در نهايت جا به جاييهاي اجتماعي تضمين كنيد. شما همواره يك قضاوت حياتي در پيش داريد: چه ماموريت سازمان را تغيير دهيد يا ندهيد و چه فلسفه وجودي سازمانتان را تغيير دهيد يا خير. براي اينكه مفيد باشيد و براي اجتماع خود سودمند باشيد، بايستي بتوانيد از قابليتهاي خود براي انجام تعهدات و استفاده از فرصتها بهترين بهره ممكن را ببريد.

ما آينده سازمان خود را از طريق مسئوليت اجتماعي سازمان مي‌سازيم... از طريق موسسات غير انتفاعي، در چنين اجتماعي همه رهبر هستند، همه مسئول هستند و همه ابتكار عمل را به دست مي گيرند. بنابراين، تنظيم ماموريتها و هدفگذاري تنها كارهايي نيست كه بايد انجام شود.

خود ارزيابي مي تواند و بايستي بتواند تمايلات نيك و دانش و قابليتها را به تعهد و عمل تبديل كند، نه سال آينده، بلكه همين فردا-



تاريخ : 2010/8/7 | 15 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

ضرورت مشتری مداری و یادگیری مهارت‌های فروش



امروزه در دنیای کسب و کار رقابت به سرعت در حال گسترش است. این رقابت تبدیل به جنگی بر سر کیفیت و مشتری شده است. در این جنگ قواعد بازی نیز روز به روز در حال تغییر است. مشتریان هر روز نسبت به گذشته داناتر شده و انتظارات آن‌ها به شدت در حال افزایش است. کوچکترین غفلتی منجر به نارضایتی مشتری ، قطع ارتباط او با ما و جذب او توسط رقیبان می شود و این در واقع شکستی بزرگ برای کسب و کار ماست و تداوم این شکست ها منجر به مغلوب شدن در جنگ و مرگ کسب و کار ما خواهد شد. در واقع می توان گفت مشتری به عنوان کسی که حیات کسب و کار ما به او وابسته است مهمترین سرمایه سازمان ما به شمار می رود و امروزه حفظ و افزودن به این سرمایه اولویت اصلی سازمان های پیشرو در بازار است. حال ببینیم چگونه می توان این سرمایه بزرگ راحفظ نموده و به آن افزود؟ برای جواب دادن به این سوال ابتدا باید مشتری را بشناسیم و نیاز های واقعی او را درک کنیم.

 

مشتری کیست؟

در زیر چند تعریف معمول از مشتری ارایه شده است:

•         در فرهنگ بازار، مشترى فردى است كه توانايى و استعداد خريد كالا و يا خدمتى را داشته باشد، كه اين توانايى و استعداد به صورت توأم در فرد بروز كرده و انتخاب و عمل خريد انجام مى پذيرد. در این ديدگاه، مشترى فرد هوشمند و دانايى است كه درباره تأمين نيازهاى خود به خوبى مطالعه و بررسى مى كند و با ارزش‌گذارى و درنظر گرفتن امكانات و استعداد خود به انتخاب مى پردازد.

•         مشتری دلیل اصلی شاغل بودن ماست.

•         مشتری کسی است که دستمزد مارا پرداخت می‌کند.

 

درحرفه ما مشتري مهمترين هدف است، او به ما نياز ندارد بلكه ما به او نياز داريم. مانع كار ما نيست، او هدف و مقصود ماست.  با كار ما بيگانه نيست بلكه قسمتي از آن است. با خدمتي كه به او عرضه مي‌كنيم لطفي نكرده ايم، كه او با فرصتي كه مي‌دهد به ما لطف مي‌كند.

مهاتما گاندي

 

فقط يک رئيس وجود دارد: مشتری..... .

 او می تواند با خرج کردن پول‌هايش در جای ديگر به راحتی سبب اخراج افراد از رئيس هيأت مديره تا رده‌های پایین‌تر شود.

(سام والتون- موسس فروشگاه‌های زنجیره‌ای والمارت)

 

 

نیاز واقعی مشتری چیست؟

مهمترین نیاز های یک مشتری را می توان به ترتیب ذیل نام برد:

•         احترام

•         ظاهری آراسته و رفتاری مناسب توسط فروشندگان

•         وجود کالا یا خدمات مطابق با نیاز و خواسته او

•         کیفیت مناسب کالا و خدمات

•         قیمت و بهای مناسب کالا و خدمات

•         صرف حداقل زمان در دریافت کالا و خدمات

•         امکان دستیابی مشتریان به رده های بالاتر و مدیران

•         بها دادن به پیشنهادات مشتریان در جهت بهبود محصول، خدمات و ...

 

جوابگویی به کلیه نیازهای فوق رضایت مشتری را حاصل می کند و رضایت مشتری رمز پایداری او برای سازمان خواهد بود. در واقع کسب رضایت مشتری همان مشتری مداری است که ماموریت اصلی سازمان های مشتری مدار می باشد.

 

سازمان مشتری مدار : سازمانی است که هدف آن پیش گرفتن درخواست های مشتریان در مسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست می باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود و ضامن برگشت سرمایه سازمان می دانند.

 

حال به نظر شما چه کسانی در یک سازمان در مشتری مداری و کسب رضایت مشتری دخالت دارند؟

برای جواب به این سوال بیایید یک سازمان را به یک تیم فوتبال تشبیه کنیم. همانطور که در گل زدن و برنده شدن تیم فوتبال همه افراد از مدیر، مربی تیم و بازیکنان تا مسئول تدارکات تیم نقش داشته و هر یک مسئولیتی را ایفا می کنند در یک سازمان نیز همه افراد سازمان از مدیر عامل تا نگهبان در کسب رضایت مشتری نقش دارند و باید مشتری مدار باشند.

زنندگان گل در یک سازمان چه کسانی هستند؟

در واقع خط حمله یک سازمان، واحد فروش و مهاجمان i سازمان، فروشندگان آن هستند و در نهایت کسب رضایت مشتری همچون گل زدن در فوتبال با مهارت این افراد حاصل می‌شود. بنابراین یادگیری مهارت های فروش و مشتری مداری امری ضروری و مهم برای نیروهای فروش سازمان به عنوان مهمترین حلقه زنجیره افراد سازمان در کسب رضایت مشتری می باشد.

 

یک فروشنده حرفه ای چه مهارت‌هایی را باید بداند؟

در دنیای کسب وکار رقابتی امروز که مشتری حکم با ارزش ترین دارایی یک سازمان است یک فروشنده حرفه‌ای برای جذب و نگهداری یک مشتری نیازمند کسب مهارت‌های ذیل می باشد:

•         مهارت‌های ارتباطی در فروش حضوری

•         مهارت‌های بازاریابی تلفنی

•         مهارت‌های ایجاد ارتباط با مشتری از طریق اینترنت

•         روانشناسی مشتری

•         اصول مذاکرات در فروش

•         روش های اداره کردن جلسات فروش

•         روش های معرفی محصولات

•         روش های خاتمه فروش

•         روش های مدیریت اعتراضات مشتریان

 

خصوصیات یک فروشنده موفق چیست؟

•         توانایی فروختن

•         تمایل به کسب درآمد

•         ظاهری خوب واراسته

•         مقبولیت نزد عموم مردم

•         توانایی بالا در سخنوری

•         تبحر لازم در نوشتن

•         غرور شغلی، حرفه ای و سازمانی

•         مهارت‌های ایجاد ارتباط با سایرین

•         صداقت و امانت داری

•         توانایی جلب سایرین

•         نیاز به کسب موفقیت

•         اهمیت دادن به سایرین و محیط اطراف

•         حافظه خوب

•         ظرفیت کار سنگین

•         دور بودن از احساسات و منطقی بودن

•         صبر و حوصله

•         سلامتی جسمانی

•         ریسک پذیر

•         دور اندیش

•         توانایی مشورت دادن به دیگران

•         قوه خلاقیت

•         قابلیت پیروزی بر ترس

•         تمایل و قابلیت بهبود وضعیت موجود

•         شوخ طبعی

•         نگرش مثبت

•         خود اتکایی

•         قابلیت انتقاد از خود

 



تاريخ : 2010/8/7 | 8 | نویسنده : محسن رحیمی مجد
دانلود ویرایش جدید استاندارد ایزو تی اس ۱۶۹۴۹-۲۰۰۹

دوستان زیادی به دنبال ویرایش۲۰۰۹ استاندارد ایزو تی اس ۱۶۹۴۹بودند و از طریق ایمیل با اینجانب تماس می گرفتند

دانلود استاندارد ۱۷۰۲۵

دانلود استاندارد ۱۴۰۰۱

دوستان عزیز جهت دانلود و استفاده از اخرین ویرایش این استاندارد از لینک موجود در ادامه صفحه استفاده نمایید

جهت اخذ پسوورد استفاده از لینک با شماره ۰۹۱۹۶۴۱۷۲۸۳ تماس حاصل فرمایید



ادامه مطلب
تاريخ : 2010/7/31 | 16 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

  توليد ناب

مشخصه های توليد دستی

             1 - توليد محصول طبق سفارش مشتری

             2 - انعطاف زياد

             3 - کارگران بسيار ماهر

             4 - ابزار و ماشين آلات ساده اما چند کاره

             5 - حجم پايين توليد

             6 - قيمت بالای محصول

             7 - تقسيم ناچيز در فعاليت ها   

              8 - Fitting

مشخصه های توليد انبوه

1 تعويض پذيری کارگر

2 وجود نيروی غير مستقيم فراوان

3 وجود محافظين ( بافر) برای مقابله با اختلال

                     -  کارگر اضافی

                     -  موجودی اضافی

                     -  فضای اضافی

4 انعطاف کم

5 ماشين الات وتجهيزات تک منظوره

6 مشارکت ناچيز کارگر در بهبود فرآيندها

مشخصه های توليد انبوه(ادامه)

7 قيمت پايين محصول ( نسبت به توليد دستی )

8 تقسيم کار شديد در مهندسی

               -  ارتباط کم بين آنها

               -  ارتباط کم با بخش توليد و کارگاه

9 زمان آموزش کوتاه

ظهور توليد ناب

توليد فقط 2685 خودرو در شرکت تويوتا تا سال 1950

ديدار تويودا از کارخانه فورد در بهار 1950

نتيجه گيری تويودا :

         عدم امکان نسخه برداری از توليد انبوه بدليل : 

               1 کوچک بودن بازار داخلی

               2 نياز به انواع وسيله نقليه

               3 عدم امکان خريد گسترده آخرين تکنولوژی غرب    

               4 وجود توليدکنندگان بزرگ خودرو در جهان

موداهای هفت گانه

1 - توليد اضافی ( پيش از دريافت تقاضا)

2 - انتظار (برای گام بعدی فرآيند يا خرابی ماشين )

3 - حمل و نقل (غيرضروری مواد)

4 - پردازش بيش از حد قطعات به خاطر طراحی ضعيف ابزار يا قطعه

(Overprocessing)

5 - موجودی ها ) مواد اوليه ، نيمه ساخته ، محصول ، در راه )

6 - حرکات غيرضروری کارکنان (برای ابزار يا قطعه يا ...)

7 -  توليد قطعات معيوب

سياستهاي اصلي توليد ناب

1 تلاش جهت حذف هرگونه اتلاف منابع

2 تکريم انسان

                                گسترش مرز کارخانه بنحوی که شامل مشتری و تامين کنندگان شود

                                  مشتری گرايی و انعطاف پذيري لازم جهت پاسخ به نياز مشتري

                                  گسترش قابليت های نيروی انسانی و بهره گيری از آن

                                  کار گروهی

                                  بهبود مستمر

                                  نگرش و سازماندهي فرآيندي

سيستم هاي مختلف توليد

سيستم هاي مختلف توليد

معادل های توليد ناب

JIT

            + Big JIT = Lean production                                                          

            + Little JIT < Lean production  

Zero - inventory production

Continuous – flow production

~ synchronized manufacturing

هدف گذاری در توليد ناب

هدف گذاری در توليد انبوه :

                   به اندازه کافی خوب بودن

هدف گذاری در توليد ناب :

                  رسيدن به کمال در توليد

برخی اهداف توليد ناب :

                 1 موجودی صفر

                 2 ضايعات صفر

                 3- زمان آماده سازی صفر

                 4 حمل و نقل صفر

                 5 از کارافتادگی ماشين آلات صفر

                 6 ليدتايم صفر

                 7 اندازه بچ يک                      

موجودی ، مشکلات را پنهان می کند

با کاهش موجودی ، مشکلات مشخص می شوند

مشکلات را رفع و فرآيند را تکرار کنيد

توليد کششی در برابر توليد فشاری

الهام گرفتن اوهنو از سوپرمارکت های آمريکايی

توليد کششی : انجام فعاليتها بر مبنای تقاضای مشتری

توليد فشاری : انجام فعاليتها بر مبنای پيش بينی تقاضا

ترکيب کشش و فشار در يک زنجيره عرضه

 مرز فعاليتهای کششی و فشاری   

 مثال : شرکت مونتاژ کامپيوتر سفارشی Dell

کاربرد مفهوم کشش در کارگاه :

        هر ايستگاه ، مشتری ايستگاه قبلی است

  

ارتباط با تامين کننده در توليد انبوه

1 طراحی کامل محصول توسط خود شرکت مونتاژ

2 برگزاری مناقصه و درخواست قيمت

   تعيين برنامه زمان بندی تحويل قطعه

   تعيين حد کيفی

3 انتخاب تامين کننده بر اساس قيمت

 

مشکلات ارتباط در توليد انبوه

1 عدم اطلاع و همکاری تامين کننده در طراحی محصول

2 نگرش کوتاه مدت

3 تعداد زياد تامين کنندگان

 عدم رده بندی تامين کنندگان  به صورت زنجيره

  تعدد تامين کنندگان يک قطعه

4 عدم شفافيت در ارتباطها

5 توليد و تحويل قطعات در محموله های بزرگ

6 رابطه زورمدارانه

شبکه تامين کنندگان در توليد انبوه

 شبکه تامين کنندگان در توليد ناب

ارتباط با تامين کننده در توليد ناب

انتخاب تامين کنندگان رده اول براساس سابقه همکاری وتجربه ای که از عملکرد آنها وجود دارد

طراحی کلی محصول با همکاری تامين کننده

طراحی دقيق زيرمجموعه ها توسط تامين کننده با همکاری تامين کنندگان رده های بعدی      

راهکارهای توليد ناب در ارتباط با تامين

   1 رده بندی تامين کنندگان

   2 همکاری تامين کننده در طراحی محصول

   3 توجه به فاصله جغرافيايی در انتخاب تامين کننده

   4 سفارش دهی در بچ های کوچک وتحويل مکرر کالا توسط  تامين کننده موقع نياز

   5 شفافيت اطلاعاتی بين شرکت و تامين کننده

   6 همکاری جهت کاهش هزينه های تامين کننده و در نتيجه کاهش قيمت ها

   7 تسهيل وتسريع  حمل و نقل

   8 تسهيل عمليات خريد و سفارش دهی

   9 رابطه بلندمدت با تامين کننده

 10 وجود انجمن های تامين کنندگان ( برای هر رده )

 11- ارزيابي (گريدبندي) تامين كنندگان و بازرسي كالاهاي هرتامين كننده بر اساس گريد

 12- کی رتسو

راهکارهای توليد ناب در ساخت محصو ل

1 منابع منعطف (Flexible Resources)

2 ساخت سلولی (Cellular Manufacturing)

3 آماده سازی سريع (Quick Setup)

4 Quality at the source

5 نگهداری و تعميرات بهره ور فراگير (TPM)

6 زمان بندی هموار (Level Scheduling)

7 کنترل ديداری (Visual Control)

8 کانبان (Kanban)

9 بچ های توليدي کوچک  (Small_Lot Production)

ساخت سلولي

انواع چيدمان :

فرايندي

محصولي

تكنولوژي گروهي : ابزاري در خدمت ساخت سلولي

آماده سازي سريع

 (single minute exchange of dies) SMED

رويه كاهش زمان هاي آماده سازي :

       1 مشاهده ‏، ثبت و تحليل روش آماده سازي

       2 جداسازي آماده سازي دروني و بيروني

 دروني : مستلزم توقف ماشين است                        

 بيروني : مستلزم توقف ماشين نيست                           

       3 حتي الامكان آماده سازي دروني را به بيروني تبديل كنيد    

       4 - فعاليت ها را ساده كنيد                                          

Quality at the source

 شناسايي و رفع مسائل كيفيتي در سرچشمه آنها

 هيچ كالاي معيوبي نبايد به مرحله بعدي منتقل شود

 هركسي مسئول كيفيت كار خويش است 

 

: Jidoka

    اختيار توقف خط توليد توسط كارگر هنگام بروز مسائل

    تابلوي آندن : نشانگر محل بروز مشكل و نوع آن

    طراحي و ساخت ماشين آلات بنحوي كه توليد كالاي معيوب را اعلام كنند

 : Undercapacity scheduling

درنظر گرفتن زماني در انتهاي شيفت براي بررسي مسائل بوجود آمده در آن شيفت و شناسايي و رفع علت آنها

روشهاي تامين كيفيت

1- بازرسي

جداسازي قطعات و محصول خوب از بد

2- كنترل كيفيت

  بازرسي

  تأكيد بر اقتصادي بودن بازرسي

  تلاش جهت شناسايي و رفع علت مشكلات و خرابي ها   

 تعريف كيفيت در دو روش فوق :

  تطابق با مشخصات ( و استاندارد )

3- تضمين كيفيت

هدف : تمام فعاليت هاي مؤثر بر كيفيت ، بدرستي انجام شوند

تعريف كيفيت : رضايت مشتري

شامل :

  كنترل كيفيت

  تداركات صحيح

  طراحي ( محصول و روش ساخت ) كيفي

  ماشين آلات و تجهيزات مناسب

  خدمات پس از فروش 

ISO 9000 – Version 1994

4- مديريت كيفيت

 تعريف كيفيت : رضايت مشتري + رضايت كاركنان + رضايت تأمين كننده +رضايت سازمان  

 شامل :

  تضمين كيفيت

   مشتري مداري (تمركز بر مشتري)

   مشاركت كاركنان (آموزش ، نظام پيشنهادها ، ... )

   منافع متقابل در ارتباط با تأمين كنندگان

   استقرار سيستم سنجش عملكرد

   بهبود مستمر

   نگرش فرآيندي ( كاركنان مشتري يكديگرند نه رقيب و حريف ! )

   مشاركت و تعهد مديريت

 مديريت كيفيت جامع  ( TQM )

 ISO 9000 – Version 2000

Total productive maintenance

برخي اصول  :

1 آموزش اپراتورها براي بازرسي ، نگهداري و تعميرات ماشين

2 طراحي ماشين آلات با هدف سادگي نت

3 برنامه ريزي و كنترل نت

4 - طراحي ماشين آلات با هدف سادگي كار با آنها

5 طراحي محصولات با هدف سادگي عمليات توليد

Level scheduling

هموارسازي : توزيع يكنواخت توليد هر محصول در هر دوره (ماهيانه)  

 مثال : يك شركت با 6 نوع محصول صندلي 

         فرض : تعداد روز كاري در ماه = 20 روز ،  ساعات كاري روزانه = 8 ساعت

پيدايش كانبان

فرآيند فروش در توليد انبوه

 ارتباط مراكز فروش با كارخانه :

 سيستم فشاري                                                  

 موجودي زياد مراكز فروش                                  

 فروشنده مجبور به خريد كالايي است كه طالب آن نيست 

 هماهنگي ضعيف بخش فروش با طراحان محصول       

 ارتباط مراكز فروش با مشتري :

 فروشنده علاقه اي به نيازها و خواسته هاي مشتري ندارد

 فروشنده اطلاعات كمي از محصول دارد يا ارائه نمي دهد

 نگرش كوتاه مدت نسبت به رابطه با مشتري              

 واگذاري فرآيند فروش و تحويل به چند بخش سازماني   

فرآيند فروش در توليد ناب

ارتباط مراكز فروش با كارخانه :

 سيستم كششي                                                            

 موجودي كم در مراكز فروش                                         

 فروشنده ، سفارش مشتري را دريافت و به كارخانه ارجاع مي دهد

 ارتباط نزديك و دائمي فروش با طراحان محصول                  

ارتباط مراكز فروش با مشتري :

 نگرش بلندمدت نسبت به رابطه با مشتري                                                     

 انجام همه فعاليت هاي فروش و تحويل توسط يك تيم ( سفارش گيري ،     امور  بيمه ، امور مالي ، تحويل خودرو )

 فروش خانه به خانه در ژاپن                                                                   

 تلاش براي ايجاد وفاداري مادام العمر در مشتري نسبت به شركت                       

 تحويل خودروي سفارشي مشتري در محل كار يا سكونت وي                            

 ارتباط پيوسته با خريدار و گزارش مشكلات وي در ارتباط با خودرو  

 نگهداري و بروز آوري اطلاعات مربوط به مشتريان و خانواده انها              

مقايسه طراحي ناب و انبوه ( اواسط دهه 1980)

رويكرد توليد ناب در طراحي محصول

1 طراحي ماژولار بمنظور افزايش تنوع محصول و كاهش تنوع فرآيند

2 طراحي براي سادگي در ساخت و مونتاژ

3 رابطه نزديك بين مهندس محصول ، مهندس فرآيند و بخش توليد

4 مهندسي همزمان

5 تعيين رهبر با قدرت زياد جهت پروژه طراحي ( شوسا)

اصول تفكر ناب

1 تعيين ارزش محصول ازديدگاه مشتري(value)

2 شناسايي جريان ارزش محصول(value stream)

     جريان ارزش = كليه اعمال ضروري براي :

ارائه يك محصول جديد ( از ايده تا ورود به بازار)               

مديريت اطلاعات ( از سفارش گيري تا تحويل محصول)

تبديل فيزيكي ( از مواد اوليه تا محصول نهايي)          

3 ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش(flow)

موانع ايجاد حركت : تفكر دسته و صف + تفكر بخشي نگر(فانكشن نگر)

4 ايجاد امكان كشش در زنجيره(pull)

ساخت آن چيزي كه مشتري نياز دارد و سفارش مي دهد

5 تعقيب كمال (perfection)

شفافيت + بهبود مستمر

بنگاه اقتصادي ناب

بنگاه اقتصادي ناب = زنجيره عرضه ناب

                                 = بستري براي جريان ارزش

اصول :

تعريف ارزش محصول بطور مشترك ( و از ديد مصرف كننده )

 طلب نمودن سودي معقول توسط همه شركتهاي مستقر در جريان ارزش

تعيين هزينه هدف

همكاري جهت شناسايي مودا و از بين بردن آن (تا هم هزينه هدف كلي و هم سود سرمايه هر شركت بدست آيد)

تعيين هزينه هدف جديد و حذف موداهاي باقيمانده

حق هر شركت براي نقد و بررسي هر فعاليتي (در ارتباط با جريان ارزش)كه در هر شركت ديگري انجام ميشود ( به عنوان بخشي از جستجوي مشترك براي شناسايي و حذف مودا) 

ادغام عمودی

ادغام عمودی vertical integration

       ترکيب شبکه عمليات دو مرحله (يا بيشتر) از  مراحل توليد يا توزيع در زنجيره عرضه است که معمولا    جدا از هم هستند

   انواع ادغام عمودی :

        رو به جلو Forward                          

                     رو به عقب Backward  

               کامل Complete

   مفهوم Upstream / Downstream

ادغام عمودی در توليد انبوه

روش فورد :ادغام عمودی کامل همراه با تمرکزتمام تصميمها

روش اسلون در جنرال موتورز : ادغام عمودی زياد ولی با  ايجاد بخشهای غير متمرکز

ساير شرکتهای توليد انبوه : ادغام عمودی بين 25 تا 75 درصد

کی رتسو

زای باتسو

کی رتسو

گروههای صنعتی با اشتراک سهام يکديگر

تامين سرمايه مورد نياز اعضاء

اطلاع از تمام مسائل شرکت و انتقاد و سخت گيري در مقابل عملکرد ناقص



تاريخ : 2010/7/5 | 11 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

استاندارد مدیریت زیست محیطی

ISO14001:2004                                                 

ارزیابی بهداشت و ایمنی شغلی

OHSAS18001:2007

سیستم مدیریت یکپارچهIMS

ISO9001و  ISO14001و OHSAS18001 (IMS)

سیستم مدیریت تلفیقی (مدیریت ایمنی  - بهداشت و محیط زیست) HSE

ISO14001, OHSAS18001

استاندارد مدیریت   بهداشت  مواد غذایی

HACCP

استاندارد مدیریت    ایمنی   مواد غذایی

ISO22000 

استاندارد مدیریت   کیفیت آزمایشگاه ها

ISO/IEC 17025

استاندارد مدیریت   کیفیت سازمانهای تولید کننده و تامین کننده قطعه های خودرو

ISO/TS 16949:2002

استاندارد مدیریت شکایات مشتری

ISO10002:2004

سیستم مدیریت کیفیت صنایع نفت ، گاز و پتروشیمی

ISO/TS 29001:2003

سیستم مدیریت کیفیت تجهیزات پزشکی

ISO13485:2003

استاندارد محصول اروپا

CE



تاريخ : 2010/7/5 | 11 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

 

بندهای استاندارد ISO/ TS 16949:2002

 

مقدمه

 

0-1- كليات

 

0-2- ديدگاه فرآيندگرا

 

0-3- ارتباط با ايزو 9004

 

0-3-1- راهنماي IATF براي ISO/TS 16949:2002

 

0-4- سازگاري با ساير سيستم‌هاي مديريت

 

0-5- هدف از اين استاندارد مشخصات فني

 

1- دامنه كاربرد

 

1-1- كليات

 

1-2- كاربرد

 

2- مرجع قانوني

 

3- واژگان و تعاريف

 

3-1- واژگان و تعاريف مرتبط با صنعت خودرو

 

 

 

4- سيستم مديريت كيفيت

 

4-1- الزامات عمومي

 

4-1- الزامات عمومي – تكميلي

 

4-2- الزامات مستندسازي

 

4-2-1- كليات

 

4-2-2- نظامنامه كيفيت

 

4-2-3- كنترل مستندات

 

4-2-3-1- مشخصات مهندسي

 

4-2-4- كنترل سوابق كيفيت

 

4-2-4-1- دوره نگهداري سوابق

 

 

 

5- مسئوليت مديريت

 

5-1- تعهد مديريت

 

5-1-1- ‌كارآيي فرآيند

 

5-2- تمركز بر مشتري

 

5-3- خط‌مشي كيفيت

 

5-4- طرح‌ريزي

 

5-4-1- اهداف كيفيتي

 

5-4-1-1- اهداف كيفيتي- تكميلي

 

5-4-2- طرح‌ريزي سيستم مديريت كيفيت

 

5-5- مسئوليت، اختيار و ارتباطات

 

5-5-1- مسئوليت‌ و اختيار

 

5-5-1-1- مسئوليت كيفيت

 

5-5-2- نماينده مديريت

 

5-5-2-1- نماينده مشتري

 

5-5-3- ارتباطات داخلي

 

5-6- بازنگري مديريت

 

5-6-1- كليات

 

5-6-1-1- عملكرد سيستم مديريت كيفيت

 

5-6-2- ورودي‌هاي بازنگري

 

5-6-2-1- ورودي‌هاي بازنگري- تكميلي

 

5-6-3- خروجي‌هاي بازنگري

 

 

 

6- مديريت منابع

 

6-1- فراهم‌آوري منابع

 

6-2- منابع انساني

 

6-2-1- كليات

 

6-2-2- صلاحيت، آگاهي و آموزش

 

6-2-2-1- مهارت‌هاي طراحي محصول

 

6-2-2-2- آموزش

 

6-2-2-3- آموزش حين شغل

 

6-2-2-4- انگيزش و ارتقاء كاركنان

 

6-3- زيرساخت

 

6-3-1- طرح ريزي كارخانه ،تسهيلات و تجهيزات

 

6-3-2- طرح‌هاي اضطراري

 

6-4- محيط كار

 

6-4-1- ايمني كاركنان به منظور دستيابي به كيفيت محصول

 

6-4-2- پاكيزگي محيط كار

 

 

 

7- تحقق محصول

 

7-1- طرح‌ريزي تحقق محصول

 

7-1-1- طرح‌ريزي تحقق محصول- تكميلي

 

7-1-2- معيار پذيرش

 

7-1-3- رازداري

 

7-1-4- كنترل تغييرات

 

7-2- فرآيندهاي مرتبط با مشتري

 

7-2-1- تعيين الزامات مرتبط با محصول

 

7-2-1-1- مشخصات ويژه تخصيص داده شده توسط مشتري

 

7-2-2- بازنگري الزامات مرتبط با محصول

 

7-2-2-1- بازنگري الزامات مرتبط با محصول- تكميلي

 

7-2-2-2- امكان‌سنجي ساخت در سازمان

 

7-2-3- ارتباطات با مشتري

 

7-2-3-1- ارتباطات با مشتري- تكميلي

 

7-3- طراحي و توسعه

 

7-3-1- طرح‌ريزي طراحي و توسعه

 

7-3-1-1- ديدگاه چند نگرشي

 

7-3-2- ورودي‌هاي طراحي و توسعه

 

7-3-2-1- ورودي‌ طراحي محصول

 

7-3-2-2- ورودي طراحي فرآيند ساخت

 

7-3-2-3- مشخصات ويژه

 

7-3-3- خروجي‌‌هاي طراحي و توسعه

 

7-3-3-1- خروجي‌هاي طراحي محصول- تكميلي

 

7-3-3-2- خروجي طراحي فرآيند ساخت

 

7-3-4- بازنگري طراحي و توسعه

 

7-3-4-1- پايش

 

7-3-5- تصديق طراحي و توسعه

 

7-3-6- صحه‌گذاري طراحي و توسعه

 

7-3-6-1- صحه‌گذاري طراحي و توسعه- تكميلي

 

7-3-6-2- برنامه ساخت نمونه اوليه

 

7-3-6-3- فرآيند تأييد محصول

 

7-3-7- كنترل تغييرات طراحي و توسعه

 

7-4- خريد

 

7-4-1- فرآيند خريد

 

7-4-1-1-  تطابق با قوانين

 

7-4-1-2- توسعه سيستم مديريت كيفيت تامين كننده

 

7-4-1-3- منابع تأييد شده توسط مشتري

 

7-4-2- اطلاعات خريد

 

7-4-3- تصديق محصول خريداري شده

 

7-4-3-1- كيفيت محصول ورودي

 

7-4-3-2- پايش تامين كننده

 

7-5- توليد و ارائه خدمات

 

7-5-1- كنترل توليد و ارائه خدمات

 

7-5-1-1- طرح كنترل

 

7-5-1-2- دستورالعمل‌هاي كاري

 

7-5-1-3- تصديق راه اندازي اوليه كار

 

7-5-1-4- نگهداري و تعميرات پيشگيرانه و پيشگويانه

 

7-5-1-5- مديريت ابزار توليد

 

7-5-1-6- برنامه‌ريزي توليد

 

7-5-1-7- بازخور اطلاعاتي از خدمات

 

7-5-1-8- خدمات توافق شده با مشتري

 

7-5-2- صحه‌گذاري فرآيندهاي توليد و ارائه خدمات

 

7-5-2-1- صحه‌گذاري فرآيندهاي توليد و ارائه خدمات- تكميلي

 

7-5-3- شناسايي و رديابي

 

7-5-3-1- شناسايي و رديابي- تكميلي

 

7-5-4- اموال مشتري

 

7-5-4-1- ابزار توليد متعلق به مشتري

 

7-5-5- نگهداري محصول

 

7-5-5-1- انبارش و موجودي

 

7-6- كنترل ابزار پايش و اندازه‌گيري

 

7-6-1- تجزيه و تحليل سيستم اندازه‌گيري

 

7-6-2- سوابق تصديق كاليبراسيون

 

7-6-3- الزامات آزمايشگاه

 

7-6-3-1-آزمايشگاه داخلي

 

7-6-3-2- آزمايشگاه خارجي

 

 

 

8- اندازه‌گيري، تجزيه و تحليل و بهبود

 

8-1- كليات

 

8-1-1- شناسايي ابزارهاي آماري

 

8-1-2- آگاهي از مفاهيم اساسي آماري

 

8-2- پايش و اندازه‌گيري

 

8-2-1- رضايت مشتري

 

8-2-1-1- رضايت مشتري- تكميلي

 

8-2-2- مميزي داخلي

 

8-2-2-1- مميزي سيستم مديريت كيفيت

 

8-2-2-2- مميزي فرآيند توليد

 

8-2-2-3- مميزي محصول

 

8-2-2-4- برنامه‌هاي مميزي داخلي

 

8-2-2-5- صلاحيت مميزان داخلي

 

8-2-3- پايش و اندازه‌گيري فرآيندها

 

8-2-3-1- پايش و اندازه‌گيري فرآيندهاي ساخت

 

8-2-4- پايش و اندازه‌گيري محصول

 

8-2-4-1- بازرسي جامع ابعادي و آزمون عملكرد

 

8-2-4-2- قطعات ظاهري

 

8-3- كنترل محصول نامنطبق

 

8-3-1- كنترل محصول نامنطبق- تكميلي

 

8-3-2- كنترل محصول بازكاري شده

 

8-3-3- اطلاعات مشتري

 

8-3-4- اجازه ارفاقي مشتري

 

8-4- تجزيه و تحليل داده‌ها

 

8-4-1- تجزيه و تحليل داده‌ها

 

8-5- بهبود

 

8-5-1- بهبود مستمر

 

8-5-1-1- بهبود مستمر در سازمان

 

8-5-1-2- بهبود فرآيندهاي ساخت

 

8-5-2- اقدام اصلاحي

 

8-5-2-1- حل مسئله

 

8-5-2-2- خطا ناپذيرسازي

 

8-5-2-3- اثر اقدام اصلاحي

 

8-5-2-4- تجزيه و تحليل‌/ ‌آزمون محصول مرجوعي

 

8-5-3- اقدام پيشگيرانه

 

جهت دانلود متن کامل استانداردISO/ TS 16949:2002 از لینک زیر استفاده کنید


تاريخ : 2010/7/5 | 10 | نویسنده : محسن رحیمی مجد

1- معرفي استاندارد ايزو 10013

اين استاندارد با عنوان "راهنمايي هاي براي تهيه مستندات سيستم مديريت كيفيت" راهنمايي هايي براي تهيه و برقرار نگه داشتن مستندات موردنياز براي ايجاد اطمينان از سيستم مديريت كيفيت اثربخش كه متناسب با نيازهاي خاص سازمان نيز باشد، ارايه مي دهد. استفاده از اين راهنماي يه ايجاد يك سيستم مدون همان گونه كه در استاندارد سيستم مديريت كيفيت مورد كاربرد الزام شده است، كمك مي نمايد.

راهنمايي هاي ارايه شده در اين استاندارد، علاوه بر سيستم مديريت كيفيت بر طبق استانداردهاي خانواده ايزو 9000 مي تواند براي مدون كردن ساير سيستم هاي مديريت از قبيل سيستم هاي مديريت زيست محيطي و سيستم هاي مديريت ايمني نيز به كار رود.

 

2- مستندات سيستم مديريت كيفيت

استاندارد ايزو 10013 بيان مي دارد كه آرايش مستندات سيستم مديريت كيفيت نوعاً از فرآيندهاي سازمان يا از ساختار استاندارد كيفيت مورد كاربرد يا تركيبي از آنها پيروي مي نمايد. ترتيبات ديگري كه نيازهاي سازمان را برآورده نمايد نيز مي تواند مورد استفاده قرار گيرد.

ساختار مستندات مورد استفاده در سيستم مديريت كيفيت مي تواند به صورت سلسله مراتبي توصيف گردد. چنين ساختاري نگهداري، درك و توزيع مستندات را تسهيل مي نمايد. ايجاد سلسله مراتب به شرايط سازمان وابسته مي باشد.

گستردگي مستندات سيستم مديريت كيفيت از سازماني به سازمان ديگر بر حسب موارد زير مي تواند متفاوت باشد:

 

الف- اندازه سازمان و نوع فعاليت هاي  آن

ب- پيچيدگي فرآيندها و تعامل آ نها، و

پ- شايستگي كاركنان.

اين استاندارد مستندات سيستم مديريت كيفيت را شامل موارد زير مي داند:

الف- خط مشي كيفيت و اهداف آن،

ب- نظامنامه كيفيت،

پ- روش هاي اجرايي مدون،

ت- دستورالعمل هاي كاري،

ث- فرم ها،

ج- طرح هاي كيفيت،

چ- مشخصات،

ح- مدارك برون سازماني و

خ- سوابق.

استاندارد ايزو 10013 توليد مستندات سيستم مديريت كيفيت را بر روي هر نوع رسانه اي نظير نسخ كاغذي يا رسانه الكترونيكي مجاز مي داند و برخي از مزاياي استفاده از رسانه هاي الكترونيكي را به شرح زير فهرست مي نمايد:

الف- كاركنان ذيربط همواره به اطلاعات روزآمد يكسان دسترسي دارند،

ب- دسترسي و اعمال تغييرات در آنها به سادگي انجام مي گيرد و تحت كنترل قرار دارد،

پ- توزيع آ نها بلافاصله صورت گرفته و به سادگي تحت كنترل است، ضمن آنكه گزينه چاپ نسخ كاغذي نيز وجود دارد،

ت- امكان دسترسي به مدارك از مكان هاي دور وجود دارد، و

ث- پس گرفتن مدارك منسو خ شده ساده و اثربخش است.

 جهت دانلود کامل مطالب این نوشته از لینک زیر استفاده

روش تدوین روش اجرایی مطابق استاندارد ایزو10013



تاريخ : 2010/7/5 | 9 | نویسنده : محسن رحیمی مجد
1- مقدمـه
پيشرفت‌هاي اخير در صنعت و مطرح شدن هر چه گسترده‌تر مباحث كيفيت و كيفيت‌گرايي و همچنين مديريت و تضمين كيفيت و ضمانت فرآورده موجب آن است كه نه تنها اطلاعات و نتايج اندازه‌گيري به‌طور جاري و مستمر ثبت و مستندسازي شوند، بلكه هرچه گسترده‌تر بازرسي و مراقبت متداوم تجهيزات و وسايل اندازه‌گيري و آزمايش يا به عبارتي "ابزار بازرسي و آزمايش" مورد نظر قرار گيرند.
به ويژه در ساخت و توليد مدرن كه تجهيزات بازرسي و آزمايش غالباً در ارتباط مستقيم با فرآيند توليد قرار مي‌گيرند و بدين ترتيب مستقيم و يا غير مستقيم بر كيفيت محصول توليدي اثر مي‌گذارند، بازرسي و مراقبت از تجهيزات و وسايل اندازه‌گيري و آزمايش به عنوان يك اقدام تضمين كننده كيفيت براي تمام مراحل شكل‌گيري محصول تلقي مي‌گردد.
بازرسي و مراقبت از تجهيزات و وسايل اندازه‌گيري و آزمايش و كاليبراسيون آنها يك ركن اساسي در تضمين كيفيت و در چارچوب تكنيك‌هاي كيفيت به‌شمار مي‌رود.
 
 
2- اندازه‌گيري، بازرسي و آزمايش
 
2-1- مفهوم عمومي بازرسي و آزمايش
تشخيص اينكه آيا خواسته‌هاي مورد تعهد يا توافق شده يا مورد انتظار، برآورده مي‌گردند.
اندازه‌گيري نيز تحت مفهوم مذكور قرار مي‌گيرد. به‌طور عمومي هر دستگاه اندازه‌گيري مي‌تواند به‌عنوان يك مبدل در نظر گرفته شود كه وظيفه‌اش مشخص كردن كمّي "مقدار اندازه‌گيري" است.
بدين ترتيب مي‌توان كميت مورد اندازه‌گيري را به‌عنوان كميت ورودي و مقدار اندازه‌گيري كه به‌وسيله درجه يا ...  قابل رؤيت مي‌باشد، به‌عنوان كميت خروجي تلقي نمود.
 
2-2- سيستـم اندازه‌گيـري
سيستم اندازه‌گيري شامل كليه اطلاعات، دستگاهها و فعاليت‌هائي مي‌شود كه براي يك اندازه‌گيري خاص حائز اهميت هستند. مواردي نظير: قاعده اندازه‌گيري، روش اندازه‌گيري، اجراي اندازه‌گيري، مقادير كميت‌هاي مؤثر بر اندازه‌گيري و سنجه‌هاي مبنا، در يك سيستم اندازه‌گيري مورد توجه قرار مي‌گيرند.
 
3- كيفيت داده‌هاي اندازه‌گيري
كيفيت داده‌هاي اندازه‌گيري بستگي به ويژگي‌هاي آماري دارد كه از بررسي چند‌ ‌اندازه‌گيري تحت شرايط پايدار و از يك سيستم اندازه‌گيري بد‌ست مي‌آيد.
براي مثال، فرض كنيد كه يك سيستم اندازه‌گيري تحت شرايط پايدار براي اندازه‌گيري‌هاي متعددي از يك ويژگي در نظر گرفته شده‌است، حال اگر تمام اندازه‌هاي ثبت شده به اندازه "بايد" (اندازه حقيقي)[1] نزديك باشند، كيفيت داده‌ها بالا و در غير اينصورت كيفيت داده‌ها پائين به حساب مي‌آيند.
 
يكي از متداول‌تر‌ين دلايل وجود داده‌هاي با كيفيت پايين وجود "نوسان"هاي‌[2] بسيار در داده‌ها ا‌ست
بسياري از اين نوسانات به دليل تأثيرات متقابلي است كه بين سيستم اندازه‌گيري و محيط پيرامون آن وجود دارد. چنانچه اين تأثيرات باعث به‌وجود آمدن نوسانات بسيار زيادي شود، ممكن است كيفيت داده‌ها آنقدر پايين باشد، كه عملا" استفاده‌اي نداشته باشند. به عنوان مثال ممكن است يك دستگاه اندازه‌گيري با نوسانات فراوان، براي تجزيه و تحليل يك فرآيند توليدي مناسب نباشد، چون امكان دارد كه نوسانات سيستم اندازه‌گيري حتي نوسانات احتمالي موجود در فرآيند توليد را تحت‌‌الشعاع قرار دهد.
 
عمدة كار مديريت يك سيستم اندازه‌گيري معطوف به نظارت و كنترل بر نوسانات مي‌باشد. چنانچه كيفيت داده‌هاي يك سيستم اندازه‌گيري قابل قبول نباشد، آنگاه چاره‌اي جز بهبود يا جايگزيني آن وجود ندارد. اين امر بيشتر از آنكه به معناي بهبود خود داده‌ها باشد به معناي بهبود سيستم اندازه‌گيري است.
براي درك بهتر موضوع فوق، مي‌توان سيستم اندازه‌گيري را به عنوان يك فرآيند توليدي در نظر گرفت كه خروجي آن به جاي قطعات توليدي، "داده‌هاي اندازه‌گيري" ثبت شده مي‌باشند. در اين صورت تجزيه و تحليل سيستم اندازه‌گيري مانند اعمال "كنترل فرآيند آماري (SPC)" براي چنين فرآيندي مي‌باشد.
 
 
4- خطاي اندازه‌گيري
در عمل و در سطوح عملياتي همواره عللي براي بروز خطا در اندازه‌گيري، بازرسي و آزمايش وجود دارند. آنچه در مورد خطاي اندازه‌گيري حائز اهميت است، اين است كه آيا مرز مشخص و مجازي براي خطاها مي‌تواند بوجود آيد و اين كه چگونه مي‌توان خطا را تقليل داد.
 
خطاي اندازه‌گيري را مي‌توان بطور كلي به نحو زير تعريف نمود: مقدار اندازه‌گيري عاري از خطا - مقدار اندازه‌گيري حاوي خطا = خطاي اندازه‌گيري
 
همچنين مي‌توان گفت كه:
مقدار صحيح - مقدار اندازه‌گيري شده = خطاي اندازه‌گيري
 
با توجه به اين كه عبارت "خطا" يك جنبه منفي را به همراه دارد و در تضمين كيفيت به عنوان يك كاستي به‌كار مي‌رود، عمدتاً سعي بر اين است كه فقط هنگامي از "خطاي اندازه‌گيري" صحبت شود كه از محدوده خطاي مجاز مربوط به اندازه‌گيري تجاوز گردد و در غير اين صورت از اصطلاح " انحراف اندازه‌گيري" استفاده مي‌شود.
 
4-1- علل خطا
بروز خطا به علت اثرات محيطي و فيزيكي، اثرات انساني و عدم شفافيت[3] خود دستگاه اندازه‌گيري مي‌باشد.
 
·          اثرات محيطي و فيزيكي
بر نتايج اندازه‌گيري قبل از هر چيز دما و نيروهاي تغيير فرم و همچنين در كنار آنها پارامترهائي از قبيل رطوبت، كثيفي، فشارهوا، نحوه قرار گرفتن، شتاب‌هاي وارده (ضربه‌ها و تكان‌ها)، ميدان‌هاي مغناطيسي، اختلاف پتانسيل الكتريكي و نور، اثر مي‌گذارند.
 
·          اثرات انساني
در اين منشأ خطا نكاتي نظير تمركز و دقت كافي اپراتور، تمرين، دقت حواس مرتبط و قدرت تخمين نقش مهمي ايفا مي‌نمايند. نتايج اندازه‌گيري مي‌توانند به علت اشتباه و خطاي مشاهده كننده و همچنين با انتخاب نامناسب و نادرست روش‌ها يا ابزار اندازه‌گيري و محاسبه نتايج، با خطا همراه بوده و اشتباه باشند.
 
·          اثرات عدم شفافيت دستگاه اندازه‌گيري
چنانچه دستگاه اندازه‌گيري بر روي كميت مورد اندازه‌گيري تأثيري نداشته باشد (مانند ترازوي معمولي، كوليس معمولي) "دستگاه شفاف" ناميده مي‌شود و در غير اينصورت "دستگاه غيرشفاف" اطلاق مي‌شود، (مانند ولت‌متر، آمپرمتر). عدم شفافيت دستگاهها معمولاً بسيار ناچيز و قابل چشم‌پوشي است.
4-2- طبقه‌بندي خطاهاي اندازه‌گيري
4-2-1- خطاي عمده
خطاهاي عمده بايد به‌وسيله دقت، مراقبت و نظم و ترتيب در كار كردن اجتناب شوند. اين خطاها عمدتاً بزرگ بوده و در نگاه اول قابل تشخيص مي‌باشند (مقادير خارج از حدود) به كمك روش‌هاي آماري مي‌توان با اطمينان كامل تصميم گرفت كه خطاهائي كه غير معمول بزرگ هستند به‌عنوان خطاي عمده يا خطاي اتفاقي بايد طبقه‌بندي شوند.
 
4-2-2- خطاي سيستماتيك
خطاهاي سيستماتيك يا خطاهاي قابل كنترل همواره تحت شرايط يكسان اندازه‌گيري و با علامت و مقدار يكسان، بروز مي‌كنند.
اين نوع خطا به‌طور معمول قابل تشخيص مي‌باشد. در صورتي كه همزمان چند نوع خطا تداخل مي‌نمايند، تشخيص و تفكيك آنها از يكديگر همواره ميسر نيست. اين امر موجب تعريف و تمايز "خطاهاي سيستماتيك قابل ثبت" (قابل تشخيص و شناسائي) و "خطاهاي سيستماتيك غير قابل ثبت" (غيرقابل تشخيص و شناسائي) شده است.
خطاهاي سيستماتيك فقط به‌وسيله تغيير كليه شرايط اندازه‌گيري قابل شناسائي مي‌باشند و پيش از هر چيز كاربرد روش‌هاي ديگر اندازه‌گيري به اين امر كمك مي‌كند.
تكرار و انجام مجدد اندازه‌گيري با دستگاه‌هاي ديگر، مشاهده كنندگان و شرايط محيطي ديگر وقتي نتيجه بخش هستند كه مؤلفه‌هاي ناشناخته‌اي كه منجر به خطا مي‌شوند، تحت تأثير قرار دهند.
 
برحسب علت بروز، انواع خطاهاي سيستماتيك عبارتند از:
 
·          خطاي دستگاه
علت اصلي بروز اين نوع خطا، خطاهاي مجاز هر يك از قطعات و اجزاء مانند خطاي تقسيم درجه‌بندي، تلرانس‌هاي مونتاژ يا ياتاقان‌ها و يا . . .
علاوه بر اين خطاهاي تنظيم به هنگام مونتاژ و همچنين خطاهاي موجود در طراحي منجر به بروز اينگونه خطاها مي‌گردند.
 
·          خطاي سنجه مبنـا
چنانچه سنجه مبنا نسبت به اندازه‌هاي "بايد" خود خطا داشته باشند.
·          خطاي مشاهده
علت اصلي اين نوع خطا، كامل نبودن اندام‌هاي حسي مي‌باشد.
 
·          تأثيرات نيروي جاذبه و نيروهاي اندازه‌گيري
نيروي جاذبه و نيروي وارده در حين اندازه‌گيري تأثير بسزائي در نتيجه اندازه‌گيري دارد. اين نيروها علت بروز تغييرات مكاني و جابه‌جائي‌ها در حين اندازه‌گيري مي‌باشند.
 
·          تأثيرات محيطي
دما نقش عمده‌اي را در اينگونه تأثيرات ايفا مي‌كند. حتي‌الامكان بايد دماي اندازه‌گيري 20 درجه سانتيگراد باشد، در غير اين صورت بايد در نتيجه اندازه‌گيري خطا به‌وجود آمده را از طريق ضرايب انبساطي قطعه لحاظ نمود.
ساير تأثيرات محيطي را به سختي مي‌توان در نتيجه اندازه‌گيري مورد نظر قرار داد.
 
·          تأثيرات پيشروي خطا
به‌وسيله ثبت تعداد زيادي كميت اندازه‌گيري كه حاوي خطا مي‌باشند، نتيجه نهائي دستخوش خطاهاي سيستماتيك مي‌گردد.خطاهاي سيستماتيك به كمك قانون "پيشروي خطي خطا" قابل محاسبه هستند.
Xi                   … مقدار اندازه‌گيري شده
Y    نتيجه محاسبه مقادير اندازه‌گيري شده   
 
پيشروي خطي خطا:
پيشروي مجذور خطا:
 
 
4-2-3- خطاي اتفاقي
خطاهاي اتفاقي بر اثر تغييرات غير قابل ثبت در دستگاه‌ها و وسايل اندازه‌گيري و آزمايش، قطعه يا ماده مورد بازرسي و آزمايش، محيط و مشاهده كننده، به‌وجود مي‌آيند.
به‌علت متفاوت بودن اندازه و علامت مختلف اين خطاها مي‌توان آنها را ثبت، كنترل نموده و از بروز آنها جلوگيري كرد.
خطاهاي اتفاقي نتايج اندازه‌گيري را نامطمئن مي‌كنند و مبنائي براي قضاوت مرغوبيت و تناسب روش اندازه‌گيري و جزئي از ميزان عدم دقت به‌شمار مي‌روند (اصطكاك، لقي در ياتاقان‌ها و هدايت‌كننده‌ها، پارازيت‌هاي الكترونيكي)
هنگام اندازه‌گيري يك قطعه يا ماده مورد بازرسي و آزمايش با دستگاه يكسان و تحت شرايط يكسان، مقادير اندازه‌گيري نسبت به يكديگر تفاوت دارند. خطاهاي اتفاقي از قانون "پيشروي مجذور خطا" پيروي مي‌كنند.
 5- تعاريف اندازه‌شناسي
 5-1- متـرولـوژي (اندازه‌شناسي)
مترولوژي يك حيطه علمي است كه موضوعات مرتبط با اندازه‌گيري را از نقطه‌ نظرات تئوري و همچنين عملي، مورد توجه قرار مي‌دهد. در اين ميان اهميتي ندارد كه در كدام محدوده فني- تخصصي اندازه‌گيري‌ها صورت گرفته‌اند.
 5-2- كنترل تجهيزات اندازه‌گيري و آزمايش
كنترل وسايل اندازه‌گيري و آزمايش كه به‌طور مستمر و مطابق با برنامه صورت مي‌گيرد.
 5-3- ويژگي‌هاي كنترل تجهيزات اندازه‌گيري
تعيين مشخصه‌‌هاي بررسي و آزمايش به منظور كيفيت و همچنين مقادير از پيش تعيين شده و روش‌هاي ارزيابي مورد نياز
 5-4- برنامه‌ريزي تجهيزات اندازه‌گيري و آزمايش
بخشي از برنامه‌ريزي بازرسي و آزمايش كه به تعيين وسايل اندازه‌گيري و ... مربوط مي‌گردد.
  5-5- فواصل زماني كنتـرل
فواصل زماني تعيين شده بين دو كنترل و مراقبت متوالي يك وسيله اندازه‌‌گيري.
معيارهاي كنترل دوره‌اي مواردي نظير زمان اندازه‌گيري و ...، ميزان فراواني اندازه‌گيري و ...، تعداد قطعات مورد اندازه‌گيري و ...
 5-6- دستورالعمل كنترل تجهيزات اندازه‌گيري
دستورالعمل نحوه انجام كنترل تجهيزات به منظور حصول اطمينان از تجهيزات اندازه‌گيري و آزمايش
 5-7- وسايل كمكي در اندازه‌‌گيري و آزمايش
وسايلي كه علاوه بردستگاه‌ها و وسايل اندازه‌گيري و آزمايش براي تعيين نتايج، لازم مي‌باشند.
 5-8- سنجه مبنـا
سنجه مبنا يك اندازه شكل‌دهي شده به منظور اينكه يك يا چند اندازه "بايد" مشخص شده را بوجود آورده (شكل‌دهي)، حفظ و به طور مكرر ارائـه نمايـد (مثال: يك وزنه يك كيلوگرم، بلوك سنجه).
 5-9- قابليت كاربرد
ميزان در دسترس بودن يك وسيله اندازه‌گيري بين دو اندازه‌گيري
 5-10- آزمايش تناسب
تشخيص اين كه آيا وسيله اندازه‌‌گيري داراي قابليت و توانائي لازم براي انجام بارزسي‌ها، آزمايش‌ها و يا اندازه‌گيري‌هاي مورد نظر مي‌باشد. آزمايش تناسب قبل از اولين كاربرد و يا قبل از كاربرد مجدد يك وسيله، صورت مي‌گيرد.
 5-11- قابليت رديابـي
ويژگي يك نتيجه اندازه‌گيري كه در يك زنجيره متوالي از اندازه‌گيري‌هاي مقايسه‌اي با در نظرگيري سنجه مبناي مناسب به سنجه مبنا (مرجع) ملي يا بين‌المللي ارجاع دهد.
 5-12- دقت وسيله اندازه‌گيري
شاخص كيفيتي براي ميزان نزديك بودن نتايج حاصله از اندازه‌گيري‌ها به يكديگر.
 5-13- عدم دقت اندازه‌گيري
مقداري تخميني براي مشخص نمودن محدوده‌اي كه در آن مقدار مبنا براي كميت مورد اندازه‌گيري قرار دارد. به طور معمول عدم دقت شامل مؤلفه‌هاي متعددي مي‌شود، برخي از اين مؤلفه‌ها را مي‌توان بر اساس توزيع آماري نتايج اندازه‌گيري تخمين زد و با خطا استانداردهاي حاصل از تجارب مشخص نمود.
 5-14- انحـراف اندازه‌گيري
انحراف اندازه‌گيري عبارتست از نتيجه اندازه‌گيري منهاي مقدار "بايد" يك كميت اندازه‌گيري.
 5-15- پايداري اندازه‌گيري
توانائي يك دستگاه اندازه‌گيري كه بتواند ويژگي‌هاي فني مرتبط با اندازه‌گيري را بدون تغيير حفظ كند.
به طور معمول اين پايداري بر مبناي زمان مورد بررسي قرار مي‌گيرد.
 5-16- رانش دستگاه اندازه‌گيري
تغيير تدريجي خواص و ويژگي‌هاي فني يك دستگاه اندازه‌گيري بر مبناي زمان.
 5-17- شفافيت
توانايي دستگاه اندازه‌گيري در تغيير ندادن موضوع مورد اندازه‌گيري
5-18- درستي اندازه‌گيري
نزديكي توافقي ميان نتيجه‌گيري اندازه‌گيري و مقدار واقعي اندازه
     نادقيق                                     دقيق
نادرست                                       
 
 
درست                                              
 
5-19- كاليبراسيون
به كليه فعاليت‌هائي اطلاق مي‌شود كه تحت شرايط مشخص شده، ارتباط متقابل بين كميت خروجي يك دستگاه اندازه‌گيري و مقدار اندازه‌گيري شده معيني (كميت مورد اندازه‌گيري) را تشخيص مي‌دهد. نتيجه كاليبراسيون تخمين انحراف اندازه‌گيري دستگاه اندازه‌گيري را ميسر مي‌سازد.
 6- استاندارد‌ها
 مرجع ملي استاندارد در هر كشور (مثلاً "‌‌مؤسسه ملي استاندارد و فن‌آوري" در ايالات متحده و يا "مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي" ايران‌ به عنوان خزانه و مرجع استاندارد‌هاي اندازه‌گيري در آن كشور به شمار مي‌آيند. همچنين اين مراجع هماهنگي بين اين استاندارد‌ها با استاندارد‌هاي ساير كشور‌ها و توزيع و ترويج روش‌هاي اندازه‌گيري و كاليبراسيون را نيز بر عهده دارند.
يكي از خدمات مهم مرجع ملي استاندارد (مثلا" NIST[4]) انتقال اندازه‌ها از استاندارد مرجع به ساير سيستم‌هاي اندازه‌گيري است.
روش بكار گرفته شده براي اين انتقال "كاليبراسيون" ناميده مي‌شود و با هدف ايجاد توافق و ساز‌گاري بين ساير سيستم‌هاي اندازه‌گيري و اندازه‌هاي گرفته شده توسط مرجع ملي صورت مي‌گيرد. اين انتقال غالبا" در چارچوب سلسله مراتب خاصي صورت مي‌گيرد.
بالا‌ترين سطح سلسله مراتب استاندارد‌ها در هر كشور استاندارد ملي است . اندازه‌ها از استاندارد ملي– و از طريق روش‌ها‌ي‌‌ كاري مدون– به سطح بعدي استاندارد‌ها كه استاندارد‌هاي اوليه ناميده مي‌شود، انتقال مي‌يابند.
يك استاندارد اوليه– كه مي‌تواند توسط مؤسسات خصوصي مانند شركتها، دانشگاهها و ...... نيز تهيه گردد- به عنوان حلقه اتصال مستقيم بين سازماني كه آن را در اختيار دارد و استاندارد ملي به شماره مي‌آيد.
اگرچه استانداردهاي اوليه هم مي‌توانند مستقيماً براي كاليبراسيون سيستم‌هاي اندازه‌گيري به كار گرفته شوند، اما غالباً به‌علت قيمت و حساسيت بالاي اين‌گونه استاندارد‌ها، اندازه‌ها به سطح ديگري از استاندارد‌ انتقال مي‌يابند كه استاندارد ثانويه ناميده مي‌شوند. استاندارد‌هاي اوليه و ثانويه غالباً در اختيار شركت‌ها و مؤسسات خصوصي نيز هستند و به‌اين‌جهت گاهي استاندارد‌هاي شركتي نيز ناميده مي‌شوند.
نگهداري و استفاده از استاندارد‌هاي شركتي غالباً بوسيله قسمت "اندازه‌گيري" در شركت صورت مي‌پذيرد، نه توسط بخش‌هاي توليدي.
بعد از استاندارد‌هاي ثانويه نيز، هنوز بايد سطحي از انتقال صورت پذيرد. اين انتقال به سطحي از استاندارد‌ها انجام مي‌شود كه استاندارد ‌كاري ناميد مي‌شوند.اين استاندارد‌ها، همان‌‌هايي هستند كه در عمليات توليدي مستقيماً مورد استفاده قرار مي‌گيرند.
اين سلسله مراتب به شكل خلاصه در شكل زير نيز مشاهده مي‌گردد:

استانداردهاي بين المللي
استانداردهاي مرجع ملي
استانداردهاي اوليه
استانداردهاي ثانويه
استانداردهاي كاري
دستگاههاي اندازه‌گيري و آزمون
اين زنجيره اتصالات بين سطوح مختلف استاندارد‌ها "قابليت‌رديابي" ناميده مي‌شود. تعريف ديگري كه از قابليت رديابي ارائه شده است چنين است:
"توانايي بر‌قراري ارتباط بين هر اندازه‌گيري با اندازه استاندارد ملي – و يا سيستم ملي پذيرفته شده اندازه‌گيري – از طريق رشته ناگسسته‌اي از مقايسات" .(MIL-STD 45662)
عموماً، تصميم‌گيري در‌باره "درستي" يك سيستم اندازه‌گيري بدون در اختيار داشتن استاندارد‌هاي قابل رد‌يابي مشكل است. اين اشكال به‌ويژه در مورد سيستم‌هاي اندازه‌گيري كه آزمون‌هاي مخرب انجام مي‌دهند جلوه بيشتري دارد.
بهره‌گيري از يك استاندارد قابل رديابي به‌ويژه در كاهش اختلافاتي كه ممكن است بر اثر تفاوت در سيستم‌هاي اندازه‌گيري توليد‌كننده و مشتري به وقوع بپيوندد نقطه مثبتي به‌شمار مي‌آيد.
7- شناسنامه كاليبراسيون
هريك از ابزارهاي بازرسي و آزمون در سازمان بايد داراي شناسنامه منحصر بفرد و قابل بازيابي باشد.
اگر‌چه موارد مندرج در اين شناسنامه مي‌تواند برحسب نوع دستگاه و كار‌بري آن در سازمان‌هاي گوناگون تغيير كند، اما موارد عمومي كه مي‌توان با توجه به راهنمايي استاندارد ISO 10012-1  در نظر گرفت، عبارتند از:
الف) شرح و شناسة منحصر به فرد تجهيزات
ب) تاريخ انجام هر كاليبراسيون و يا كنترل دوره‌اي
ج) نتايج كاليبراسيون به‌دست آمده پس از (و در صورت لزوم پيش از) هر تنظيم و تعمير
د) فاصله زماني منظور شده ميان كاليبراسيون‌ها
ه‍) شناسة دستوركار كاليبراسيون
و) حدود تعيين شده براي خطاي مجاز
ز) منبع كاليبراسيون مورد استفاده براي دست‌يابي به قابليت رديابي
ح) شرايط محيطي مربوط و عباراتي در مورد هرگونه اصلاحات لازم در اين خصوص
ط) عباراتي در مورد عدم قطعيت‌هاي موجود در زمان كاليبراسيون تجهيزات و اثربخشي آنها
ي) جزئيات مربوط به انجام هرگونه نگهداري و تعمير، از قبيل سرويس، تنظيم، تعميرات يا اصلاحات
ك) هرگونه محدوديت در كاربرد
ل) مشخصات فرد (يا افراد) انجام دهنده عمليات كاليبراسيون
م) مشخصات فرد (يا افراد) مسئول براي تصديق صحت اطلاعات ثبت شده
ن) شناسه منحصر به‌فرد (مانند شماره مسلسل) گواهي‌نامه كاليبراسيون و ساير مستندات مربوط
 8- شاخص‌هاي تعيين فواصل زماني كنترل تجهيزات اندازه‌گيري
 "فواصل زماني تأييد" و "فواصل زماني كنترل تجهيزات" دو عبارت هم معني هستند كه گاه با "فواصل زماني كاليبراسيون" مترادف مي‌شوند و گاه ممكن است كوتاهـتر از فواصل زماني كاليبراسيون باشند.
 يكي از جنبه‌هاي مهم كارآيي يك نظام كاليبراسيون، تعيين حداكثر فاصله زماني ميان كاليبراسيون‌هاي متوالي و يا دوره‌هاي كنترلي تجهيزات اندازه‌گيري است. عوامل بسياري در تعيين فاصله زماني كاليبراسيون مؤثرند كه مهم‌ترين آنها به شرح زير است:( اين توصيه‌ها نيز عمدتاً در استانداردISO 10012-1  درج شده‌اند.)
 الف) نوع تجهيزات
ب) توصيه سازنده
ج) روند داده‌هاي به‌دست آمده از سوابق كاليبراسيون‌هاي پيشين
د) سوابق ثبت شده نگهداري و تعمير
ه‍) گستردگي و دشواري كاربرد
و) ميزان گرايش به فرسودگي و رانش
ز) فاصله زماني مقايسه متقابل با ديگر تجهيزات اندازه‌گيري به ويژه با استانداردهاي اندازه‌گيري
ح) شرايط محيطي (دما، رطوبت، ارتعاش و غيره)
ط) درستي مورد نظر در اندازه‌گيري
ي) خسارت درست پنداشتن نتيجه نادرست يك اندازه‌گيري كه مي‌تواند از معيوب بودن تجهيزات اندازه‌گيري ناشي شود.
 همچنين در تأييد اين فواصل، هزينه كاليبراسيون را نمي‌توان ناديده گرفت و همين مورد مي‌تواند عمل محدودكننده باشد.
به‌طور كلي دو معيار اساسي و متضاد وجود دارد كه هنگام تصميم‌گيري در مورد فواصل زماني تأييد براي هر يك از تجهيزات اندازه‌گيري بايد ميان آن دو تعادلي برقرار شود. اين معيارها عبارتند از:
 الف) احتمال اينكه دستگاه اندازه‌گيري به هنگام استفاده از انطباق با مشخصات خارج شود بايد به حداقل برسد.
ب) هزينه‌هاي تأييد بايد حداقل باشند.
 نظامي كه بدون بازنگري فواصل زماني كاليبراسيون و فقط بر اساس ملاك‌هاي فني_ مهندسي استوار باشد به اندازه كافي قابل اطمينان نيست. بهتر است باتوجه به رهنمودهايي كه در بالا ارائه شده‌اند، فواصل زماني كاليبراسيون‌ها به روال عادي جريان يافت در آنها بازنگري نمود.
 9- انواع نوسانات سيستم اندازه‌گيري
 غالباً فرض مي‌شود كه اندازه‌گيري‌هاي به عمل آمده آنقدر دقيق هستند كه بتوان آنها را به عنوان مبناي تجزيه و تحليل‌ها و نتيجه‌گيري‌هاي بعدي قرار داد. چنانچه خطائي در يك دستگاه اندازه‌گيري وجود داشته باشد، عمل اندازه‌گيري و به دنبال آن داده‌هاي بدست آمده از اندازه‌گيري نيز ممكن است قابل استفاده نباشند.
 خطاهاي سيستم اندازه‌گيري را مي‌توان به 5 گروه اصلي تقسيم نمود:
1-                    گرايش (Bias)
2-                    تكرارپذيري(Repeatability)
3-                    تجديدپذيري(Reproducibility)
4-                    پايداري(Stability)
5-                    خطي بودن(Linearity)
 
9-1- گرايش(Bias)
گرايش تفاوت بين ميانگين مشاهده شده نتايج اندازه‌گيري از مقدار مرجع است.
مقدار مرجع، مقداري است كه به عنوان مقدار توافق شده شاخصه مورد اندازه‌گيري شناخته مي‌شود. مقدار مرجع ممكن است با ميانگين‌گيري از اندازه‌گيري‌هاي متمادي با استاندارد سطح بالاتري (مثلاً يك آزمايشگاه اندازه‌گيري دقيق) بدست آيد.
گرايش غالباً به عنوان تخميني از "درستي"[5] نيز به كار مي‌رود. از آنجا كه در محاورات روزمره و متون، "درستي" معاني گوناگوني دارد، بكارگيري آن به عنوان جانشيني براي گرايش توصيه نمي‌شود.
9-2- تكرارپذيري (Repeatability)
تكرارپذيري نوسانات نتايج اندازه‌گيري است، هنگامي كه يك دستگاه اندازه‌گيري در چندين نوبت توسط يك كاربر براي اندازه‌گيري يك ويژگي خاص در روي يك نمونه مشخص بكار مي‌رود.
 9-3- تجديدپذيري (Reproducibility)
تجديدپذيري نوسانات ميانگين نتايج اندازه‌گيري است، هنگامي كه كاربران مختلفي از يك وسيله اندازه‌گيري براي اندازه‌گيري يك ويژگي خاص در روي يك نمونه مشخص استفاده مي‌كنند.
9-4- پايـداري (Stability)
پايداري ("يارانش"[6]) ، كل نوساناتي است كه در اندازه‌گيري گرفته شده در يك سيستم اندازه‌گيري و بر روي ويژگي‌ خاص و در يك نمونه مشخص در طي زمان پديد مي‌آيد.
 9-5- خطي بودن (Linearity)
تفاوت مقدار گرايش در تمام گستره‌كاري يك سيستم اندازه‌گيري، ميزان خطي بودن آن را مشخص مي‌كند.
10- تجزيه و تحليل يك سيستم اندازه‌‌گيري
 تجزيه و تحليل يك سيستم اندازه‌گيري، كه به منظور درك بهتر نوسانات صورت مي‌پذيرد، غالباً بدنبال يافتن ويژگي‌هاي زير است :
 1-    موقعيت
شامل:
– گرايش
– پايداري
– خطي بودن
 
2-    پراكندگي[7]
شامل:
– تكرار‌پذيري
-       تجديد‌پذيري
 قدرت تشخيص‌دهي سيستم اندازه‌گيري
 در انتخاب يا تجزيه و تحليل يك سيستم اندازه‌گيري، يكي از موارد مهم و مورد توجه قدرت تشخيص‌دهي سيستم است، يعني توانايي سيستم در تشخيص‌دهي و تفاوت‌گذاري بين مقادير كوچك انداز‌گيري شده، كه گاهي اوقات شفافيت[8] نيز ناميده مي‌شود.
به جهت محدوديت‌هاي فيزيكي و اقتصادي، سيستم اندازه‌گيري قابليت تفكيك بين تمامي نقاط بر روي توزيع يك فرآيند را دارا نمي‌باشد.
قدرت تشخيص‌دهي تعداد تقسيمات نقاطي را نمايش مي‌دهد كه سيستم اندازه‌گيري قادر به ايجاد آن و تفكيك نقاط فرآيند بر‌حسب آن مي‌باشد.
نكته حائز اهميت در اين ميان آن است كه قدرت تشخيص‌دهي دستگاه و تجهيزات اندازه‌گيري بايد حد‌اقل 10 برابر نوسانات توليد باشد.  گرايش
 ‌براي تعيين ميزان گرايش يك سيستم اندازه‌گيري در يك نقطه مشخصه و در طول گستره فرآيند، ابتدا لازم است كه مقدار مرجع پذيرفته شده‌اي[9] را براي موضوع اندازه‌گيري بدست آوريم. اين اندازه‌گيري معمولاً در اتاق اندازه‌گيري دقيق و تحت شرايط خاص صورت مي‌پذيرد.
چنانچه براي تك‌تك قطعات امكان چنين اندازه‌گيري وجود ندارد مي‌توان از روش زير استفاده نمود:
1.    يك قطعه نمونه را به دقت در اتاق اندازه‌گيري دقيق (مثلاً با ماشين CMM) اندازه‌گيري كنيد.
2.    بااستفاده از سنجه‌اي رديابي شده، و توسط يك آزمايشگر مشخص، همان نمونه را دست‌كم 10 بار مورد اندازه‌گيري قراردهيد.
3.    ميانگين مقادير اندازه‌گيري شده را محاسبه نماييد.
تفاوت ميان مقدار مرجع و ميانگين مشاهده شده نمايشگر گرايش سيستم اندازه‌گيري مي‌باشد.
مي‌توان شاخص‌هاي مختلفي را بر‌حسب گرايش تعريف نمود:
 
از جمله مي‌توان گرايش را بر‌حسب درصدي از نوسانات فرآيند تعريف كرد:
 

گرايش 

نوسانات100 *                                = درصد گرايـش
 هم‌چنين مي‌توان گرايش را با ميزان تلرانس‌هاي فرآيند توليدي مقايسه نمود و شاخص جذبي بدست آورد.
چنانچه ميزان گرايش نسبتاً بالاست، علت را مي‌توان در عواملي نظير اينها جستجو نمود:
1.    خطا در استاندارد مرجع وجود دارد.
2.    قطعات فرسوده‌اند.
3.    اشتباهاً مشخصه ديگري مورد اندازه‌گيري قرار گرفته است.
4.    اشتباهاً بعد دبگري مورد اندازه‌گيري قرار گرفته است.
5.    دستگاه درست كاليبره نشده است.
6.    دستورالعمل‌هاي ارائه شده توسط آزمايشگر به درستي به كار گرفته نشده‌اند.
 [1]  True Value
[2] Variation
[3]  Resolution
[4] National Institute for Standard and Technology
[5]  Accuracy
[6] drift
[7] Width  Or  Spread
[8] Resolution
[9] Accepted  Reference  Value
جهت دانلود کامل این مطالب از لینک زیر استفاده کنید
جزوه کامل کالیبراسیون